大学教学治理中的教务处长研究

高迎爽 洪 煜

（1.中国社会科学院大学，北京102488；2.中央财经大学，北京 100081）

一、问题的提出

2018年6月，新时代全国高等学校本科教育工作会议提出，“本科教育是大学的根和本，在高等教育中是具有战略地位的教育、是纲举目张的教育”；“坚持以本为本，推进四个回归”已成为指导高等教育改革发展的重要精神和基本遵循。[1]大学教务处作为本科教育的主管机构，在坚持 “以本为本”、落实 “四个回归”和全面振兴本科教育中发挥着重要作用。

治理体系和治理能力现代化是党的十八届三中全会提出的改革总目标，也是教育领域全面深化改革的主轴。[2]大学治理能力现代化意味着大学场域中的教师与学生在参与学校实现“善治”过程中所展现出的协同能力、法治思维和综合能力。[3]教学作为大学的核心功能之一，是本科教育的主阵地，也同样面临着走向教学治理现代化的时代挑战与实践转向。[4]大学教学从 “管理”到 “治理”再到 “善治”的嬗变，是本科教育质量保障的重要路径。教务处长作为教务处的主要负责人，其领导风格、管理能力直接影响着大学教学管理效能和本科教育质量，在推进 “双一流”建设和落实 “以本为本”中将发挥至关重要的主导作用。

有鉴于此，本研究重点关注以下三个问题：一是大学教务处长具备哪些关键能力；二是教务处长的领导方式如何对本科教育教学工作产生影响；三是大学教学治理中，本科教育需要什么样的教务处长，不同治理主体对教务处长的角色期待是什么？通过问卷调查、统计分析等实证方法，研究分析大学教务处长的领导模式与本科教育教学之间的关系，以期为提高本科教育质量提供有益参考。

二、研究设计与实施

1.理论假设、研究方法与工具

高水平的教育教学管理是一流本科教育的重要支撑，尤其在大学由外延发展向内涵发展转轨变道的当下，教务处长作为具体推动各项教育教学改革的 “基层指挥官”，更需要打破桎梏、转换思维、创新模式。

变革型领导模式是一种适应变化、激发创新的领导模式。作为管理学概念，变革型领导最早由詹姆斯·麦格雷戈·伯恩斯 （James MacGregor Burns）提出，[5]并由伯纳德·巴斯（Bernard M.Bass）等人进一步完善。变革型领导模式主要基于马斯洛的需要层次理论，这种领导模式激发员工自我实现的需要，以获得超过预期的工作绩效，“领导通过让员工意识到所承担任务的重要意义，激发下属的高层次需要，建立互相信任的氛围，促使下属为了组织的利益牺牲自己的利益，并达到超过原来期望的结果”[6]。与 “变革型领导模式”相对应的是 “交易型领导模式”，这种领导模式主要基于社会交换理论，假定领导和下属之间主要是一种互惠互利的关系，“领导者确认并澄清员工的工作角色，以使员工有方向感，了解并满足员工的需要，以促使其努力工作”[7]。

本研究参考1993年布鲁斯·阿沃利奥和伯纳德·巴斯 （Avolio&Bass）编制的 《多因素领导问卷》（Multifactor Leadership Questionnaire,MLQ）。在该问卷中，变革型领导模式包含四个因素：领导魅力或理想化的影响、动机鼓舞、智能激发以及个性化关怀；而交易型领导模式包含：权变报酬、主动例外管理和被动例外管理。[8]该量表广泛应用于领导力评测，国内学者根据这一量表及相关理论，重新设计了适用于中国国情的变革型领导模式问卷。李超平、时勘发现在中国文化背景下，MLQ量表中的变革型领导模式信效度不佳，为解决这一问题，他们采用归纳法编制了 《变革型领导问卷》（Transformational Leadership Questionnaire，TLQ）。该问卷包含德行垂范 （简称 “品行”）、愿景激励 （简称 “愿景”）、领导魅力 （简称 “感召”）、个性化关怀（简称 “关怀”）四个维度，在信效度检验、验证性因素分析的各项指标上表现较好。[9]因此，本研究的问卷调查采用了他们编制的TLQ问卷。所有问卷都包含背景信息调查、领导模式调查 （包括 《变革型领导问卷》以及 《多因素领导问卷》中的交易型领导模式部分），共包含38道题。科员卷还加入了自编的 《教务工作评估问卷》，包括教务工作的理念、目标、执行、协调、监督、激励六个维度，共24道题。专任教师仅需要对教务工作进行评估，科员、教师和教务处负责人都需要填写对教育教学工作的总体评价，共4道题。由于科员卷内容最全，因此选取科员填答 《教务工作评估问卷》的数据进行结构方程拟合。

鉴于我国高校实际情况，绝大多数大学生对教务处长的工作情况知之甚少，预测和访谈时的结果也证明，对学生的问卷调查所得结果意义不大。因此，本研究的问卷调查主要面向大学教务处的处长 （包括副处长）和科员 （包括科室主任）以及学校的普通教师，分别设计了 《大学教务工作情况调查 （处领导）》（简称“领导卷”）、《大学教务工作情况调查 （科员）》（简称 “科员卷”）和 《大学教务工作情况调查（教师）》（简称 “专任教师卷”）。问卷设计在对领导模式的研究基础上，借鉴国内外关于 “变革型领导”和 “交易型领导”的测量量表，并结合中国国情，将之合理化与本土化，称为变革型领导模式。这里所谓的领导模式包括大学教务处长的关键能力、品行、角色及领导风格等，着重考察教务处长的领导行为特征与风格，分析教务处长如何激发下属以及广大师生并推动学校教育教学发展。

根据上述理论和文献，本研究假设教务处的处长、副处长的领导模式直接影响了教务工作的绩效，并直接或间接地通过教务处对学校整体教育教学工作产生影响。

2.问卷施测与信效度检验

问卷通过 “问卷星”平台向国内40余所大学教务处人员发放网络问卷。填答问卷的学校包括 “双一流”建设高校和普通本科院校，共回收问卷618份，其中有效问卷513份，问卷有效率为83.0%。领导卷 （处长、副处长）样本共91份，其中有效样本78个；科员卷 （科室主任、科员）样本共254份，其中有效样本共216份；教师卷（专任教师）样本273份，有效样本219份。不同类型高校的样本分布情况如表1所示。

表1 样本分布情况

填答领导卷的样本，即大学教务处处长和副处长中：男性53人，占比67.9%，女性25人，占比32.1%；平均年龄40.7岁，平均工作年限16.3年；具备博士学位的37人，占比47.4%，具备硕士学位的35人，占比44.9%，本科生学历5人，占比6.4%，大专及以下学历1人；具有工科背景的样本最多，共20人，占比25.6%，其次为具有教育学背景的共18人，占比23.1%，再次为具有管理学背景的共9人，占比11.5%。

由于科员卷涵盖了关注的所有维度，故采用该问卷的数据进行信效度检验，发现问卷的 Cronbach’s Alpha值达到 0.975，KMO值达到0.953，Bartlett球形检验的卡方值达到444.3，p值小于0.01，具有显著性。

3.统计分析工具与方法

问卷的数据分析运用R软件 （version 3.5.1），采用结构方程模型 （SEM）、路径分析（Path Analysis）和独立样本T检验。

4.理论模型

领导方式与管理质量之间存在一定的关系。有学者发现，低质量的领导者和下属关系主要是一种经济交换关系，与交易型领导模式的特征相吻合；而高质量的领导者与下属关系是基于相互信任和尊敬，在共同目标的指引下，下属愿意付出额外的努力，这些表现与变革型领导模式是一致的。部分研究进一步发现，高质量的领导者与下属关系和变革型领导行为正相关，而对交易型领导模式中的主动例外管理、被动例外管理具有显著的负向预测作用。[10]基于此，理论模型如图1所示。

三、研究分析与发现

图1 理论模型图

在中国特色社会主义的特殊语境下，大学教学治理的方向应是 “协商式共同治理”[11]。大学教务处通过制定可行性规则、明确权责分配来激发下属以及广大师生的工作积极性与创新精神，争创一流学科与一流大学。但现实中，在教务处同事、大学教师看来，教务处长的能力状况与角色期许是怎样的呢？

1.专业型管理者：行政能力与专业能力兼具

据调查，在受试的大学教务处长中，57位（73.08%）曾发表过教育教学类相关论文，33位（42.31%）曾在学院担任领导职务，26位（33.33%）曾在教务处之外的校级行政机关担任领导职务。大学教务处长要想服众，需要按照教育与办学规律整合校内各类资源并进行合理的分配，因此必须具备管理能力、教学能力和过硬的科研能力。在受试的大学教务处长中，8位 （10.26%）曾出国留学并获得学位，46位（58.97%） 曾发表过 SCI、SSCI、CSSCI论文，39位 （50%）负责指导博士、硕士研究生，53位 （67.95%）曾获得教学方面的奖励奖项，25位 （32.05%）曾获得国家级、省部级科研奖励；此外，受试的大学教务处长中有41位 （52.56%）曾在现任职高校求学，更了解学校历史与校情，对学校的归属感较强，在上下协调、左右沟通方面具有优势。可见，大学教务处长不仅具有行政管理的软实力，还具有教学、科研等专业相关的硬实力。

2.大学教务处长的主要角色：执行者与教育研究者

在全部调查问卷中，对大学教务处长工作重要性的评分中，有近1/3的受试者认为落实上级布置的具体工作最为重要，而选择最少的是解决同事或下属工作中遇到的问题，两者相差十个百分点。对教务处长的访谈也印证了这点，他们认为教务处长就是 “听话、干活就行”，“不是领导”；而部分任课教师和学者认为，大学教务处长是 “行政官员”；教育行政部门人员认为，大学教务处长是 “干活骨干”。这说明，当前大学教务处长的工作重心是 “向上”的，对执行层面的切实诉求有所忽略，扮演的是管理执行者的角色。

在教育领域中，当前大学教务处长也是教育研究者，在人才指导方面有着丰富的经验。调查发现，在受试的大学教务处长中，18人具有教育学背景，57位 （73.08%）曾发表过教育教学类相关论文，39位 （50%）指导博士、硕士研究生，53位 （67.95%）曾获得教学方面的奖励奖项。同时，在对当前教务工作评价中发现，全部问卷中超过80%的受试者认为当前教务处的工作目标完成较好，67.15%的受试者认为教务处调动了学校教育教学工作的积极性，66.02%的受试者认为教务处有力推动了学校教学理念的完善和转变。相比之下，仅有60%的受试者认为学校教学质量有了较大提升。

3.科员对大学教务处长的德行与能力有更高的期待

根据教务处科员 （包括科室主任）对其处长领导模式的评价，大学教务处长的德行与能力占据重要地位。若以满分值为5分计算，所有高校教务处科员对其领导在 “变革型领导模式”及其下属的 “品行”“愿景”“关怀”“感召”等4个维度的评分均值都在4分以上，此外科员对“主动纠偏”的评分均值超过了4分，对管理具有一定负面效应的 “被动纠偏”的评分均值低于3分，对学校教育教学工作的总体评价也达到了3.95分。总体上看，教务处科员对其领导的评价是较积极正面的。教务处科员对大学教务处长的“品行”与 “感召力”评价最高，这说明科员对大学教务处长的德行与能力具有更高的期待，认为有格局、有情怀和前瞻性的大学教务处长可以将学校引入可持续、高速发展之路。

4.“双一流”建设高校教务处长偏向于 “变革型领导模式”

进一步分析 “双一流”建设高校和其他高校的差异，发现来自 “双一流”建设高校教务处的科员对其处长在 “变革型领导模式”及其所属维度的评价显著高于其他高校。具体来说，在 “品行”“愿景”“关怀”“感召”评分上，“双一流”建设高校比其他高校分别显著高出0.236分、0.332分、0.243分和0.195分；在 “变革型领导模式”的总评分上，“双一流”建设高校比其他高校显著高出0.251分 （见表2）。在其他维度上，“双一流”建设高校与其他高校的独立样本T检验P值均大于0.1，差异不显著。

5.变革型领导模式对大学发展推动作用更大但评价更低，自主性不足

根据图1的理论模式，采用教务处科室主任和科员所填写的数据估算结构方程模型 （SEM），模型的各项参数如表3所示。具体来看，根据温忠麟等学者的研究，GFI、NFI、IFI、TLI、CFI等拟合指数在0.8以上，RMSEA在0.1以下为宜，[12]除GFI、RMSEA外，本研究的其他拟合度指数均达到要求，说明理论模型与样本模型拟合度较为良好。

表2 不同类型高校教务处科员对其处长领导模式的评价

表3 模型拟合度 （科员卷）

在进行路径分析之前，需对模型进行验证性因素分析 （CFA），通过对问卷的每个维度进行信效度检验，研究发现交易型领导模式的“权变奖励”部分信效度不够理想，因此删除该部分，仅保留主动例外管理 （简称 “主动纠偏”）和被动例外管理 （简称 “被动纠偏”）两个部分，发现13个维度的信度 （alpha）和组合信度 （CR）大部分都在0.85以上，说明该问卷以及组合的新变量具有一致性、稳定性与可靠性；[13]收敛效度 （AVE）大部分在0.7以上，说明同一指标下各变项的聚合性较强 （见表4）。

通过路径分析发现，相对于主动纠偏和被动纠偏而言，变革型领导模式对教务管理的影响效应值最大，其标准化系数达到了0.887，而其他两个变量的标准化系数都未超过0.1。但是，变革型领导模式对总体评价的标准化系数是负的，约为-0.135，相比之下，教务管理对总体评价的影响效应值 （标准化系数）达到了0.537，主动纠偏的效应值也达到了0.132（见表5）。

变革型领导模式对总体评价的总效应值是其直接效应和间接效应的加总，即0.887×0.537-0.135，约0.341；以此类推，主动纠偏对于总体评价的总效应值约为0.139，被动纠偏对于总体评价的总效应值约为0.03。由此可见，教务处长采用变革型领导模式对学校教育教学的正面推动作用最大，其次是主动纠偏，而被动纠偏的效果很微弱。

表4 问卷各部分的信度、效度

表5 SEM模型参数

总体上看，变革型领导模式的教务处长对学校教育教学工作的总推动效应 （约0.341）明显高于主动纠偏 （0.139）、被动纠偏 （0.03）等纠偏式、事务型领导模式。变革型领导模式的教务处长是带着使命去做事，能够激发团队自我实现的需求，在人格魅力的感召与理想蓝图的激发下，不拘泥于既有的目标与流程，带着团队不断进行开创性工作，对学校教育教学的正向推动作用非常显著。但是变革型领导模式的教务处长求新求变的办事风格，会对总体评价带来直接的负面影响。相反，问卷中的主动纠偏和被动纠偏，即所谓的事务型教务处长，是聚焦于工作目标，着眼于日常事务，忠于其所谓的目标、标准和规范，这种目标达成型的管理模式虽然能够直接提高总体评价，但它对教务管理的正向推动作用明显偏弱，对学校教育教学的总体影响也明显低于变革型教务处长。

四、建议与思考

根据上述调查结果，我们可以回答本研究的第三个问题，也是最重要的问题：大学教学治理中，本科教育需要什么样的教务处长？如何回应不同治理主体对大学教务处长的角色期待？

1.大学教学治理中教务处长的角色期许：变革型协调者

大学教学治理中，教务处长应兼具懂教育教学的管理者、执行者、协调者的多重角色的复合能力。一方面贯彻学校领导层的目标与规划，并从实践层面完善和提升；另一方面驱动和引导院系的发展，需要参与协调学校的人、财、物等资源的分配。因此，教务处长既是校长等上级领导赋权的管理者和政策执行者，也是学术权力与行政权力的协调者。学校领导对教务处长的期待是服从命令的执行者并具有一定创新能力的人；教务处科员对教务处长的期待是一个有魅力的领导者；高校教师对教务处长的期待是一个良好的沟通者和协商者；高校学生对教务处长的期待是一个倡导者。因此，大学教学中不同的治理主体对教务处长赋予了不同的期待。但是囿于科层制度的惯性，当前大学教务处长的角色定位侧重于执行上层指令，在一定程度上忽视了自下而上的意见的搜集与反馈，造成 “中间层次”的缺失与断裂，角色错位，功能与作用失衡，不利于上下贯通机制的形成，教务处长呈现出的更多是作为 “行政管理者”的角色。在信息化时代背景下，鉴于新生代大学生主体意识、参与意识较强，以及激发广大教师对教学的重视，在大学教学治理过程中，大学教务处长应从学校发展全局出发，从被动执行转向主动作为，在承上启下、纵横衔接中发挥引导者、协调者的作用，最大限度地营造教学共同体及其制度环境。[14]

2.大学教学治理中采用变革型领导模式的教务处长的关键能力

现代大学的实现需要高校统筹建设、深化综合改革，而大学教学治理是关键环节，在聚焦任务、内涵发展和争创一流过程中发挥着主力军作用。因此，大学教务处长不能再因循守旧、固守于传统思路与既有事务，只是 “听话干活”，需在变革中求发展，在创新中争卓越。大学教学工作需要教务处长带领整个教务管理团队同心协力，共同开展创新性工作，不断提升教学治理水平，带动学校教学质量提升，推动学校治理制度与内涵建设。因此，大学教务处长应采用变革型领导模式，从以下方面提升完善自己：第一，德行为先，从格局、情怀和责任心等方面率先示范，以德治带动整个教务团队；第二，拓宽视野，既要掌握国际国内大政方针与发展战略规划，也要熟知全国高等教育尤其是本校校情，对学校的教育理念和办学目标有独到而成熟的看法，能够在执行国家行政规划过程中形成本校特色与优势，具有战略规划能力；第三，掌握现代大学理念，精通业务，善于思考，勇于创新，遇到问题不回避，能够主动发现并积极认真地纠正工作中的失误、偏差和违规行为，并持续跟踪改进，建立纠偏机制，创造性地解决问题；第四，提高个人沟通、交流、组织宣传与协调能力，目标明确，对工作目标及困难有正确的认知，能很好地向下属解释理想与愿景，各项工作都有明确的分工和实施方案，并且能够知人善任，善于调动下属和广大师生的工作学习积极性，激发大家的向心力和战斗力；最后，关心下属个人成长与职业发展，注重团队组织文化建设。总之，大学教学治理中的采用变革型领导模式的教务处长应更具战略性、专业性、创新性、务实性，注重激发团队和教职工的智慧与力量，研究、解决真问题，进行真创新，在推动现代大学建设中让全校师生和整个教务管理团队都有真收获。

3.大学应给予教务处长更多创新求变的自主权

在 “以本为本”理念的指导下，大学教学治理除了教务处长积极努力之外，学校层面还应考虑大学教学的学术治理特性，从政策、制度层面给予教务处长更多创新、求变的自主权。首先，高校建立鼓励和支持创新的容错机制，对教务处长求新求变的管理行为与风格给予认可，鼓励机制创新，从政策与制度层面给予支持；要以立德树人、育人为本的初心与使命统领学校内部治理改革，秉持 “全员、全方位、全过程育人”理念，制定相应的管理与规章制度，促使高校其他职能机关协同支持教务处长改革。其次，成立由学校、学院两级教学委员会组成的专门的纠错与监督机制，在学年始末听取教务处长的工作汇报，对于缺乏整体设计却热衷于改革、违背教育规律的，该委员会有权喊停。最后，创新绩效考核与评价机制。重视对教务处工作目标是否合理、是否有明确的分工和实施方案、是否对工作目标和困难有准确的认识、是否能有效地推动工作、是否带动全校形成了广大师生普遍认可的教育教学理念、是否有效地提高了学校教育教学质量等进行评价。学校教学共同体的评价与认可，尤其是学校和二级学院的教学委员会的评价是重要评价。大学治理中变革型领导模式的重要特征是团队工作，评价对象是整个教务团队，而不是教务处长个人，应加大对教务管理团队评价的权重。评价的重要指标是创新及其合理性与成效。评价结果向全校公开。这种学术与行政权力有机融合，既尊重了学术事务决策的规律，又保证了决策执行的有效性，还有利于发挥组织效能的重要保障。[15]

综上，通过学校层面的赋权，大学教务处长应秉持以人为本的理念，“树立全员主体性原则”[16]，搭建一个协调沟通学校领导、院系、广大师生的对话平台，通过德育引领和凝聚，让各治理主体都参与教学规划与治理，促使教学目标、治理方式与学校师生个人目标与学校目标的统一，重视师生的双向成长，从根本上推动学校的整体发展与个人发展，实现多元主体目标的达成，凝聚起上下一体、同向同行的向心力，激发学校进行教学改革的内生动力，实现现代大学建设目标。

〔在文章写作过程中，中国社会科学院大学 （研究生院）硕士研究生王涛在数据整理与挖掘、资料搜集与梳理方面做了大量工作，在此致谢。〕