四维度扣紧人才供应链

何欣

目前，大多数企业的人才供应链建设主要依靠外部招聘，但近些年来外部招聘的痛点越来越明显，如人难招、薪酬高、忠诚度弱、流失率居高不下等等，况且单纯以引进作为人才供给的渠道，很容易带来水土不服、文化稀释等难题。一句话，仅靠招聘打造的企业人才供应链是没有未来的。人才供应链建设是一个多维度、结构化的工作，要想高效率、高品质地打造稳定的人才供应链，“4B模型”是个不错的选择。

4B模型包括招、培、借、留四大工具（见表1）。任何时候，组织当中的人，本质都是“能力的管道”，即通过“人”这一载体将能力输送给组织，为组织带来价值。其中，招聘是购买能力的行为，主要从外部打造人才供给的管道；培养是打造能力的行为，主要从内部打造管道；借用是综合内外部资源打造人才链，但“有借必有还”，属于即时性的打造方式；保留是重要的维稳手段，避免组织因频繁的变动带来高昂的成本。

表1 人才供应链建设的“4B模型”

招聘：考驗组织两大内在能力

先从招聘来说，它虽然表面看起来是招揽人才速度极快的方式，但却关联企业的两大内在能力——薪酬偿付能力与雇主品牌建设。

很多企业寄希望于通过与外部的薪酬对标，来找到本行业内合理的薪酬分位，这虽然能从理论角度为“以薪酬吸引人”的想法建立一个理论根基，但这当中存在一个悖论：如果企业本身的偿付能力不够，给不起人才相应的薪酬，那么企业进行这样的外部对标也是没有意义的；而如果企业本身“不差钱”，无论其对不对标，都可以直接突破行业标准，超越性地以高薪吸引人才，达到“重赏之下必有勇夫”的目的。

如果说薪酬偿付能力是个硬性要素的话，那么雇主品牌就是软性要素。其实有很多企业，其薪酬水平并不占优势，但胜在员工发展通道、企业文化、授权与信任等软性因素，依然能为其建立强大的人才吸引力。而有的企业虽然薪酬水平在同类企业中极具竞争力，但人才流失率却居高不下，原因很简单，极端的工作导向、缺乏温度的企业文化等都无益于留人，在口口相传之下，对外部人才的吸引力也随之下降。

职场年轻化的发展趋势极大地冲击了传统的职业发展观，越来越多的年轻职场人不再简单地追求高薪酬、稳定性，转而对企业是否有更多的自由度和发展机会、是否能对下一份工作产生积极影响等更为重视。而一些动辄以杀伐立威的企业，即便提高了薪酬的偿付能力，也会令外部人才感到“有钱拿不一定有命花”。因此，企业真正有效地做强薪酬偿付能力与雇主品牌这两个基本能力，才能在吸引外部人才时，为开拓人才引进渠道打下坚实的基础。

除此之外，对于招聘我们还要有两个正确的认识：

●招聘招不来忠诚度

人才的忠诚度不是自发的，需要在组织内部有效地磨合，需要培养，需要经过时间的检验。所谓“路遥知马力，日久见人心”，企业文化价值观的建设，核心就是对企业文化忠诚度的建设。忠诚度来源于情怀和制度，无论是情怀建设（团队建设、员工关怀、组织认可等），还是文化制度建设，都需要一段时间的积累。美国管理学家詹姆斯·柯林斯的著作《基业长青》，核心观点就是告诉企业管理者文化对于塑造组织忠诚度的重要性。而文化建设是长期的，文化对人的渗透在于日常。战国时期四大公子手下的门客，个个身怀绝技，他们和雇主之间的忠诚度也很高，这些都要靠人际磨合与时间的沉淀。因此，由于一段时间内进人太多而导致的文化稀释、流动率高等现象，需要组织及时加强新人引导、文化融入等方面的工作，不然很容易造成“管道两头通”，进人快，出人也快。

这种“两头通”的情况在企业中主要有两种表现：

现象A：过水蟹。企业本身看起来薪酬不低，“光环”也很强，但恰恰就是因为这两点，人才很容易有“进来镀金”的想法，既能快速赚钱，又在短期内混个“在某大企业工作过”的名头，镀金之后很快就去博取下一家更高的回报和起点。这就导致很多企业付出较高成本依然没什么人才忠诚度可言的悲催下场。

忠诚度是在文化根基上培育出来的，不是高薪买来的。管理者应该有这样的认识：你能买来的人才，别人同样能以更高的价钱买走。

现象B：培养基地。很多企业本身组织能力不错，标准化建设能力也很强，但就是留不住人。为什么呢？因为组织内部缺乏引导者和文化融入机制。高管忙着做业务，没时间去关注基层员工，导致很多一线人员在很短的时间里由于缺乏融入感而离开企业，然后将本企业强大的组织能力复制给其他公司甚至竞争对手。这不能只怪新人的忠诚度弱，很大程度上应归咎于组织内部激励与留人的制度不健全。

●招聘招不来老员工

有的企业管理者认为，老员工走了无所谓，咱们立马就能再招一个，而且新人更有激情和活力。这一点对于替代性高的老员工来说还算勉强说得通，但对经验丰富的老员工则需令当别论。企业可以招来一个专业能力和老员工差不多的新人，但新人对组织文化的了解、对标准化打法的认知同样也是新的。因此，一方面要留住那些掌握了优秀经验、在组织中工作年限久的老员工；另一方面又要鼓励老员工做好经验传承和帮教工作，对那些带教新人的老员工要给予适度的激励。

培养：用好“三段”法

培养是打造人才供应链的第二个工具。很多企业不重视人才梯队的培养工作，甚至抛出“能从市场上买到人才，就不花时间自己培养”的论调。之所以有这样的认知，主要是因为培养人才需要一个漫长的过程，耗时耗力——要准备课程、要安排老师、要组织培训、要通知各部门……总之要耗费组织大量的时间。其实这是对人才培养的誤解。实际上，如果按照时间的长短来划分，组织中的人才培养可以分为“三段”（见表2）。

●人才培养的第一段——常态化培养

常态化培养对应的是纳入学习范围的全体员工。这一段比较常规，有四个步骤：学习、实践、转化、提升。以集中性的课堂培训为主要方式，学员先参加正式的学习，再进行行动学习、岗位实践等活动，通过活动将学习内容转化为个人能力，有了能力后再在实际工作中进一步提升和完善。

常态化培养中的重要教学角色是内训师，企业应建立自己的内部讲师队伍，以支撑常态化的知识及经验传承。

●人才培养的第二段——加速化培养

笔者在和一家企业的人力资源负责人交流时，他抛出这样一个问题：“我们公司发展很快，行业变化也很迅速，常态化培养往往满足不了人员需求。老板希望在半年内就能培养出一个分公司总经理，而且是越快越好，有没有更快的办法？”笔者认为，这种情况如果只做常态化培养，每位学员的能力参差不齐，显然是无法实现加速培养的。我们需要反常规地思考：如果将培养面缩小，打“局部战”呢？

人力资源领域有一道选择题：如果你要培养两只动物上树的话，一只松鼠一只猪，哪只动物更快一点呢？显然，松鼠具有上树的先天优势，可以更快胜任；但猪除了学习必要的技能之外，还得先减肥或者长出熊一样锐利的爪子才有爬上树的可能，这会消耗更长的时间。也就是说，要想做到人才加速培养，选对人很重要，我们需要从后备人选当中选出最优秀、最适合的那几个人——他们具有加速的可能性。

选对人之后，谁来带教，怎么成长呢？在某次论坛上，有人问某知名院校的校长：“既然你们学校这么厉害，何不招一些学渣过来，把他们培养成人才，这才能证明你们真的很牛；至于那些学霸、状元，让他们去普通院校，因为他们本就已经很优秀了。这样，我们社会的教育资源才算达到了合理的分配。”不得不说，这位“挑战者”的问题还是很刁钻的。那么校长是怎么回答的呢？

校长说：“感谢您对我们学校的关注。作为一所世界闻名的高等学府，我们学校和所有‘985‘211以及各类普通院校一样，都只有4年左右的时间来培养人才。如果我们敞开大门招一些基础特别差的学生，那么我们可能需要2年左右的时间才能把他们的基础提到中值以上，剩下的一点时间有可能加速他的培养，那么我们学校产出的就是普通人才。另一方面，环境是可以影响人的，到普通院校就读的那批尖子生也会受到影响，最终成为普通人才。如此一来，中国的高等院校产出的就都是普通人才，这样国家是没有未来的。我们之所以要用最牛的学校配备最顶尖的教授、培养最牛的学生，再加上最好的学习环境和文化氛围，就是为了培养我们国家的精英人才，引领国家的未来，这就是国之重器的作用。”

这位校长的一番话，很好地回答了“选对人之后，谁来带教、如何成长”这个问题。

要做到加速化培养，有四句“箴言”可供参考：选最优秀的人，用最优秀的师傅，以耳濡目染的方法，培养目标岗位人才。选择后备人才中的“精英”或“头部力量”，在目标岗位当中选最优秀的人成为他们的师傅，通过在工作当中实际带教的方法（而不是天天坐到课堂里上课），迅速把他们培养为目标岗位人才。这就是把培训对象范围缩小，打“局部战”，做精英培养。

●人才培养的第三段——极端加速法

很多企业信奉这句话：“宁可人等项目，不能项目等人。”人等项目，是公司战略投资上的问题，受市场、资金、投资策略等方面的影响；项目等人，则意味着组织能力不够，人才供应链缺失。

经常有企业管理干部跟笔者探讨，在某个板块工作了一段时间后，得到了老板的赏识，希望他能去管理整个部门，或者接手全新的业务。这是一个不小的挑战，不仅业务是新的、团队是新的，而且几乎没有时间去准备——可能两周后就要赴任。如果拒绝，以后很难再有这样的机会；如果硬着头皮上，个人能力短板又很明显。应该如何应对？

有人说，能不能跟老板说明一下，先去其他板块轮岗，假如整个部门或公司有五个不同岗位，那么每个岗位轮岗一个月，这样半年左右就可以使个人能力有很大提升，这时再上任也不迟。这种观点属于典型的“木桶理论”：一个木桶的能力上限，是由最短的那块木板决定的。很多人错误地将个人当作“木桶”，想将自己的能力“补全”，之后再迎接更新或更高一级的挑战。但现实是，一方面，每个领域都存在大咖，他们都经过长年的学习与实践，外行很难在短时间里通过简单的轮岗或者看看书、上上课，就达到人家几年甚至十几年的水平；另一方面，组织发展不可能等到所有人都准备好了才进行，很多时候都是业务或组织结构突然发生变化。在企业、个人都没完全做好准备时，盲目提出“补齐个人短板再上”显然是不现实的。

梯子定律告诉我们：人总会发展到自己不胜任的阶段，这是组织发展给人带来的必然挑战。那怎么办呢？答案很简单——先上再说。至于上任之后个人能力不足的问题，可以通过“组织能力搭配法”来解决，即在个人能力不足的地方（短板）配上强人（长板），通过长短板搭配的方法，使组织“木桶”没有短板。换句话说，个人应该优先发挥长板，而团队不能有短板。

表2 人才培养的“三段法”

表3 企业内部人才交流常见方式