战略赋能，识别和培育高潜人才

麦森

从战略性人力资源管理和开发视角看，高潜质人才是决定当今企业未来长期发展的战略性基石。如何有效甄别和选拔高潜质人才，对其进行系统性的赋能和培养，同时确保其不易流失，从而推动企业在转型时代下的长足发展，不仅是每个人力资源管理者，更是企业中高层管理者都需要去持续学习和不断探索与实践的问题。笔者结合过去二十多年在多家大中型外企、国企和民企工作中积累的实战经验，进行了如下的思考和提炼。

高潜质人才之识别选拔

每个企业都拥有高绩效人才，通俗而言，就是那些业绩突出的员工，诸如金牌销售、技术大牛、运营能手等等，但这样的员工就一定是高潜质人才吗？到底哪些员工能走得更高更远，能处理更为错综复杂的局面，能承担更为重要的职责和任务？这些都是非常值得探讨的话题。

首先分析和确定一个很重要的概念，即高绩效人才和高潜质人才是等同的吗？据美国著名管理学者麦克里兰教授的研究，在企业中仅有七分之一的高绩效人才才算得上是高潜质人才。因此，并非所有高绩效员工都是企业的高潜质人才，那么又该如何去甄别这七分之一的高潜质人才呢？笔者进行了如下总结：

●业绩要好

首先，高潜质人才必须来自高绩效人才，这是很重要的前提，一个平时工作绩效差强人意的员工，就不用去思考未来潜质的问题了。

其次，高潜质人才不仅要有高绩效，而且要有持续的高绩效表现，至少在过去3-4年期间，其企业绩效考核的表现要在优良及以上。昙花一现式的好绩效不足以让人力资源管理者和企业高层投入更多的精力去深入甄别其是否是真正的高潜质人才。

再次，如果此考察对象又是一个团队的领导者，管理着一个团队，因为公司的发展必然要依靠团队的努力和团队整体的业绩，只有这位领导者所带领团队的绩效也非常出色，此人才会被认为是企业的高潜质人才。试问，一个领导者的成功来自于什么？那就是团队的成功。如果领导者只是自己一个人的业绩突出，而其所带团队的其他人却是业绩平平，那么并不会认为其是高潜质人才。

●三观要正

除了业绩突出，高潜质人才还应该具备的重要条件是认同、拥护和践行所在企业的核心价值观。只有这样，高潜质人才才能长期与企业共同成长、一起进步。而价值观又是领导力的基石，只有认同和高度匹配企业的价值观，高潜质人才及其团队才能发挥出倍增和叠加效应。

中国人有句古话：“道不合，不相为谋”，马云也说过：“价值观是不能讨价还价的。”当员工的价值观与企业的价值观相悖时，这样的员工是待不长久的，更不用谈高潜质了。价值观的“合拍”还体现在一个人在企业中为人处世的方方面面上，高潜质人才不能只是在某一方面有突出表现，必须要面面俱到，既有高大上的战略思维，又有“撸起袖子加油干”的实操能力，这样才能长期帮助公司应对来自各方面的挑战。

●格局要大

一个只能看到眼前方寸之地的员工注定不是要寻找的高潜质人才，高潜质人才必须具备全局观，学会系统性、战略性地深度思考。而一个富有战略性思考能力的人才，通常能系统全面地分析问题，平衡企业的长短期利益，同时又具备很强的结构化思维和前瞻性视角，能够基于数据来驱动决策。一个格局大的高潜质人才又能透过现象看本质，具有独特的洞察力，能进行深度的系统性思考。

同时在当今多变、复杂、混沌和不确定的“乌卡”商业环境中，真正的高潜质人才能够通过提出高质量又一针见血的战略性问题，引领团队全面讨论解决方案并且推行系统整合策略，迎難而上、砥砺前行，达到胜利的彼岸 。

举个例子来说，一个销售人员是否具备高潜质，是否能成为销售经理甚至销售总监的后备梯队或是继任者，很重要的一个观察评估因素是看其在面临潜在关键客户时，是否能够全面深入思考并剖析业务成功的各方面要素，包括不局限于客户方每个出现的人在幕后真正扮演的角色，负责联系、负责评估、最后做决策、对决策者有重大影响的人；同时去和竞争对手进行对比，自身的竞争优势劣势何在，而竞争对手又如何，如何通过价值链营销模式和差异化竞争策略来深度影响客户的决策，还有如何深度挖掘出客户的潜在需求并形成企业新的业务机会甚至订单等等，这些都将是一个高潜质销售人员应当具备的潜质素质。

曾子云，“吾日三省吾身”，高潜质人才还需具备极强的自我反思和复盘的能力，经常问自己诸如“如果这个项目再做一次，哪些地方能做得更好，或者做的不一样的地方，以及怎样去做”等自我反思和自我提高的问题。而一个人具备深度反思和复盘思考的工作习惯，对其战略性思维的形成和高度提炼萃取精华能力的培养极为重要。

所谓“大道至简”“浓缩的都是精华”。高潜质人才必须训练自己，在向公司最高层进行工作年度报告时，能用10分钟时间并且不超过3页PPT的方式，用最精练、最高效的语言表达好核心关键的内容，并获得公司最高层的认可。

●思维要“浪”

高潜质人才绝不可能是古板、过于保守和固步自封的人，而应该是开放、包容和拥有空杯心态的人。高潜质人才能够包容文化的多样性，追求和而不同，愿意广交来自五湖四海、不同文化背景的人员，而空杯心态能够帮助其每隔一段时间彻底放空自己，抛弃过去所谓成功的经验，去容纳学习其他新知识、新理念，避免思维僵化，敏捷地适应外界的各种变化。

高潜质人才应在内在和外在上具备较好的气质魅力：一是自我修养的蕴藉，二是谈吐气质的不俗与精进。而这些都来自于一个人长期以来的修身养性、沉淀积累和自我学习。

高潜质人才战略性赋能与培育

在企业管理实践中，当发掘和甄别出战略性高潜质人才之后，作为企业的人力资源管理者和领导层就需要系统深入思考：如何对这些在企业未来发展中起到举足轻重作用的高潜质人才进行一系列有效的赋能与培养，这就需要建立起一个相应的企业战略性人才培育和发展的平台与系统。

●持续学习、互通互联

赋能与培养高潜质人才，首先需要一个“持续”学习平台的有效支撑，这不仅要打造一个全面系统的企业学习和培训体系，而且还要建立一个企业内部跨部门的分享与交流的长效机制。

单个的高潜质人才对公司的发展影响远远不够，而如果一群高潜质人才和企业管理层能共有一个分享交流和学习的平台，通过构建学习型的组织与氛围，互相学习，互补长短，才有助于高潜质人才梯队的长期持续发展和进步。同时加强企业内部人才间的互通互联，畅通高潜质人才与企业领导层的沟通渠道，能够让高潜质人才的想法及时汇报给企业高层，也能让战略性人才感受和学习领导层的战略眼光和思想。

●导师传、帮、带

三人行，必有我师。在高潜质人才赋能和培养体系里，另一个关键要素就是师傅带徒弟。导师带领战略性人才实践成长的方式，能够帮助其少走弯路，尽快成长。企业需指派一些经验丰富、德高望重且愿为人师的导师带领徒弟，手把手地教授本事、技能和为人处事之道。因此，企业需要构建一个系统化的导师传帮带的匹配和指导机制，根据战略性人才的个人情况去匹配相应的导师，并且制定辅导高潜质人才方面的规范指导手册，从而更加高效地培养出企业关键的新鲜血液。

人力资源管理者的使命是什么？是成就他人！在这个问题上，人力资源管理者不仅要帮助企业筛选甄别出高潜质人才，更为重要的是帮助企业培育和发展高潜质人才。因此，企业人力资源管理者既是高潜质人才的伯乐，又必须成为他们职业发展中的良师益友，以人才专家的角色去辅导他们，即以人力资源管理者独特的视角来培养人才在其专业知识以外所需要具备的管理能力和格局视角等等。

●指派挑战性任务

对高潜质人才进行有效赋能，挑战性任务的指派无疑是一个很好的途径。要想进步，必然需要经受艰苦的历练。在企业实践中，很多挑战性工作往往是指那些需要联合公司多个部门共同合作一起配合完成的工作，而且任务本身具备一定的难度。通过这些挑战性任务的锻炼，能够充分挖掘高潜质人才的无限潜力，助力其快速成长，实现蜕变，同时在这一过程中，和其他部门积极地沟通能够有效培养高潜质人才的横向领导力。

横向领导力是笔者提出的一个领导力学科中的新理念，与传统纵向领导力相比，横向领导力更注重影响力、感召力和个人魅力。比如：现在很多互联网公司有快速迭代的项目，为了高效执行并完成项目，企业往往需要快速组建一个项目团队，项目团队的成员是来自各个部门的精英，而作为这个项目的牵头人，就需要更多的横向领导力，而非传统的纵向领导力来管理推行项目的有序前行和良好执行。因为项目组的这些人员都是临时抽调的，他们本身在自己部门内都有领导，在这种情况下，需要通过发挥强大的横向领导力引领项目组成员共同把项目做好做优。所以横向领导力是一个很重要的领导力新思想，也是未来领导力发展的趋势。横向领导力不仅能够帮助项目牵头人锻炼他的非职务影响力，更重要的是培养他的快速學习能力，以及帮助他实现从一个个人贡献者，真正成为一个团队领导者的快速转变。企业的内部人才流动之“活水”制度是提高高潜质人才赋能强度的关键。笔者认为，人才培养不一定每次都是直线式烟囱形的晋升，有时候“之”字形的横向跨领域成长同样重要。比如在企业管理实践中，一个具有敏锐商业思维的技术研发高潜质人才，在其做了许久技术研发工作后调任销售岗位，有时会让他到真正的一线去历练，体验和探索市场和销售的商业环境和竞争态势，并且充分理解和学习客户之需求和痛点，然后再轮岗到售后服务部门工作若干年，最后培养其在合适的时候进入公司管理层。

通过这种培育方式，高潜质人才虽然没有每次都得到职位上的级别晋升，但在这个过程中，其除了积淀自身业务、技术优势以外，还能对其他部门有深入的了解和认识，并能做到换位思考，而这一点又是作为一位公司管理层人员所需要具备的重要素质之一。此外，也要经常将高潜质人才尽可能多地放到一线去摔打，通过艰巨任务的磨练来帮助其快速积累个人关键经验，从而转化为公司的长期管理层战略储备。

最后分析一种很重要的人才培养方法，即高潜质人才与高层之间的互动交流。企业要多创造机会让高潜质人才经常出现在高层的视野里，让他们向高层靠拢靠近，多互动多交流。赋能和培养高潜质人才是为了企业未来更好的发展，那么高潜质人才和高层的有效互动能检验这个体系培养下的高潜质人才是否符合公司未来成长的要求，同时能够让公司高层认识和留心这些脱颖而出的高潜质人才，在以后公司需要的时候委以重任以进一步加快其成长。

综上所述，笔者总结了甄别和选拔企业高潜质人才的四个视角和观点，以及在企业中如何构建一个系统而有效的平台和机制来培养和发展这些高潜质人才，这些都是现代企业人才管理的重中之重。