从MBO到MBOs的目标管理哲学

彭信之

MBOs中的“s”不可丢

从组织行为学的视角来看，企业是由目标结合而成的团体。不止是企业的战略，各个单元，以及组成单元的每个人都需要有目标。“现代管理学之父”彼得·德鲁克让目标管理真正成为一项企业经营原则。在《管理的实践》一书中，彼得·德鲁克正式提出了“目标管理与自我控制”的概念，并慢慢地影响到整个商业世界。

“目標管理与自我控制”的英文缩写为“MBOs”，但无论国内还是国外，大多数都只缩写前面的部分，即MBO，这样说起来虽然朗朗上口，但是却丢掉了这个概念的灵魂，即人在工作中的主动性的发挥。失去了这个部分，目标管理就变成了一个空架子，一个简单的自上而下的控制工具，让我们在判断上陷入只考虑目标的误区，这样的错位将会使目标管理与自我控制退化为指标管理。

如今，目标管理与自我控制已经变成广泛运用的口号，有完整的文献、相当多的管理课程、讨论会，甚至电影都在讨论它、研究它。无数家公司、企业、学校、非营利机构都在采用这一策略，那些真正懂得德鲁克管理哲学的企业更是受益良多。20世纪60年代以来，目标管理与自我控制在惠普公司生根、发芽，开出“惠普之道”这样美丽的花朵。英特尔公司则是在传奇企业家安迪·格鲁夫的带领下，将目标管理与自我控制理念一路发展成为目标和关键成果领域的管理方式，即现在备受追捧的绩效管理方式之一OKR。在我国的海尔集团，目标管理与自我控制理念指引张瑞敏不断精进，从OEC管理模式到自主经营体，再到人单合一；从1984年濒临倒闭的集体企业发展成为全球领先的美好生活解决方案服务商。这一切都离不开经营者对目标管理与自我控制理念的持续思考。

对70项研究的荟萃分析结果显示：有效实施目标管理和自我控制可以把企业的生产率提高56%，反之则只能提高6%。即使在英特尔公司，在援引德鲁克的管理思想时，也是将自己的目标管理系统称为“iMBOs”，后来经过不断演化才有了今天的OKR。因此，MBO这个叫法是有问题的，笔者建议将它改为MBOs，这样才是正确地理解了德鲁克创立这一工具的真实意义。

MBOs最大的优点就是，它使得每一位员工都能控制自己的工作。它意味着一种要做到最好而不是敷衍了事的愿望，意味着更高的成就目标和更广阔的眼界。MBOs的主要贡献之一在于，它使得我们能用自我控制的管理来代替由他人统治的管理，进而找到知识工作者生产力提升的有效路径。因此，德鲁克称MBOs是一种真正的管理哲学，它适用于每个经理人，也适用于任何组织。

关键绩效指标（KPI）、目标与关键成果领域（OKR）、平衡计分卡（BSC），这些绩效管理工具都发端于目标管理与自我控制，也都有其存在的空间和时间，关键是在使用这些工具的过程中，我们必须首先建立对MBOs的正确理解。在此，笔者从MBOs在实施过程中常见的三个误区出发，重新梳理其思想精髓和应有之义。

误区一：沉浸于绩效指标，忽视了组织内涵

在过去几十年里，人们一直把目标管理与自我控制等同于指标管理而不自知，甚至将绩效指标与战略目标捆绑起来。更具讽刺意味的是，这已经成为商界所谓的最佳实践。

为什么会有这样的“最佳实践”？因为战略目标总是需要花很多时间去理解，而经理人们不愿意花那么多时间去解释和说明。相比之下，理解绩效指标则简单得多，比如评价一家企业的优劣，只看市场占有率、销售额、净利润等数字；评价一所学校的好坏，只看升学率。

那么，战略目标和绩效指标到底有什么区别？目标是定性的，指标是定量的，如果目标是构建企业发展的蓝图，那么指标就是支撑蓝图是否达成的一种定量描述；目标回答的是“我们想做什么”的问题，指标回答的是“我们如何知道是否达成了目标”的问题；如果说目标是宜居的房子，那么指标就是混凝土、木材、石膏板和砖块，目标的达成需要健全的指标来支撑，否则目标就变成了空中楼阁。

但是，这并不意味着我们就可以用混凝土和木材、砖块来代替房子。正如著名领导力专家沃伦·本尼斯所说：“我们追求的是不单以收入衡量生活，不以耗油表象征现代社会，不以国民生产总值这一最具期骗性和误导性的指标来代替人类的自由。”

简单地把目标管理与自我控制等同于指标管理，不仅会让我们失去目标，还会一并失去组织的内在精神。索尼公司前常务董事、作家天外伺郎将这种做法称为绩效主义，其最后结果就是短期内不能见到效益的工作都受到轻视，业务部门想方设法地从公司的整体利益中为本部门捞取好处。

一个缺少精神内核的组织势必平庸。企业应该从简单的指标管理中抽离出来，花更多的时间“让员工记得什么才是最重要的”。这也是沃伦·本尼斯给企业的极少数的建议之一。只有当员工心中有了一个足够有影响力的集体愿景时，他们才会变得更为专注。

误区二：过于关注局部目标，忽视了整体愿景

德鲁克经典的“三个石匠”的故事被我们传诵至今。第一个石匠知道自己想从工作中获得什么，也设法完成了工作。他做一天工作，领一天薪水，然而绝不会是管理者。第二个石匠关注于专业的工作，企业中大部分的经理人与专业人员都像第二个石匠，努力成为“全国最好的石匠”。

当然，这是非常重要的——对于技术的强调及追求，使得管理领域产生创新与进步，经理人努力完成专业的人力资源管理，经营最现代的工厂，实行真正科学的市场研究，以及导入最现代化的会计系统，或是完成完美的工程设计，这些都必须被鼓励。

但是，囿于专业工作也是有危险的：它很可能将一个人的愿景及努力从公司的目标转移，使一些功能性的工作变成了终点。有太多这样的例子，比如经理人不再根据自己对公司的贡献衡量绩效，而是倾向于根据专业技术标准衡量和评估自己的技能，并据此定薪及晋升。如果个人只关注自己的专业和技能，小心防守自己的秘密，热心扩张自己的领土，而忘记了公司的目标，结果就会出现“替代性倾向”。

诺贝尔奖获得者丹尼尔·卡内曼和耶鲁大学教授尚恩·弗雷德里克提出了“替代性倾向”产生的三个必要条件：一是目标或战略相当抽象。二是战略指标明确具体。三是员工至少在潜意识里接受用指标替换战略。多项研究表明，上述条件在共同作用下可诱发替代倾向。

有人认为，将薪酬与强调指标的目标捆绑在一起就可以解决这个问题，但事实恰恰相反，这种方法利用员工的金钱动机，同时让指标的重要性更突出，从而进一步增强了替代性倾向。这意味着员工更有可能以牺牲战略为代价来追求指标。

在很多场合，德鲁克都曾表示过这样的担心：管理者在评估绩效时，并不是从他对公司的贡献出发，而是将个人的专业水准作为评判标准；专业人员专注于个人成就，而非企业的整体目标。这是很危险却极其常见的情况。

伟大的团队一定是围绕着一个共同的梦想或宗旨建立的，而清楚地表达有意义的使命，是各个层级领导者的任务。“上下同欲者胜”，管理者要不断地提醒团队成员致力于一个共同目标。事实上，很多组织的使命陈述是需要反省的，因为它们实在是缺乏真实的意义，无法引起共鸣，遑论激励各部门跳出专业局限成为“第三个石匠”。

误区三：过于注重控制，忽视了自我控制

由于德鲁克在管理学界广泛的知名度，其有关“目标管理与自我控制”的观点对各国的企业高管有着很强的影响力。他们竞相在自己的企业内部创建MBOs体系，其实现形式也是五花八门。于是就像大多数管理變革或组织变革一样，这些关于目标管理与自我控制的体系创建很多偏离了彼得·德鲁克的初衷。这些公司所犯下的一大错误，就是把原本应该高度参与的活动做成了一个自上而下的官僚运动，换句话说，就是把MBOs的“s”丢掉了。

直到今天，很多企业仍然采用这种方式，即高级经理人把他们的目标从公司层面向下强制推行，根本不管这些目标是否为员工所接受，也不论员工面临的市场是否发生变化。这种自上而下的领导不仅是错误的、不切实际的，而且还很危险。它将削弱组织的竞争优势，摧毁组织想要基业长青的雄心壮志。

我们必须正确理解德鲁克的“自我控制”。自我控制要求组织真正做到透明化，要让知识员工掌握开展工作所需要的信息，让他们能够根据愿景的召唤、使命的指引以及目标的要求，自己控制工作的进程，而不仅仅是参与到某次协调会议当中。“参与”这两个字大大弱化了自我控制的应有之义，对于理想的结果，德鲁克先生是这样表述的：“要组织内部的个体甘愿为获取组织的目标而奉献自己的精神和力量。这就是一种自我控制的能力：要让每个人做出正确的贡献并且有能力进行自我评估，而不是靠外部评估与管理。理想的结果是产生奉献精神，而不仅仅是参与。”

在今天这样一个更加复杂、技术日新月异的社会里，在复杂的商业环境中，自上而下的模式是机能不良的。当我们看到诸如网络、族群、交叉职能团队、临时系统、专门任务小组、网格、模块、矩阵等新型组织结构时，就会发现它们没有一个是“自上而下”的金字塔组织形式。组织内大多数的任务都需要知识工作者们一起做出努力和贡献。这种通过协同而做出的贡献需要高层管理者埋下自我控制的种子。事实上，自上而下的领导力根本没有可能完成这样的任务，不管他们多么有天赋，资源多么丰富，成果只能在一线出现，如果没有所有知识工作者的共同努力，任何奇迹都只能停留在文字之上。

德鲁克总是把管理看作“人类的活动”，而不是一个工具或者商业运营的过程。他乐于向人们解释，唯一能够创建出运作正常的社会的途径，就是每一个社会成员都做好自己想要做的事情。

作者单位 北京彼得·德鲁克管理学院