“疫”中寻机，调整组织结构

陈锦程

企业在各个阶段发展水平是不同的，外部环境也是不断变化的，因此需要企业根据现实情况进行人力资源组织架构的设置和调整，在此过程中也许会碰壁、找不到出路，但盲目模仿明星企业的组织管理模式，一定是没有出路的。对现有管理组织结构进行调整，基于管理层果断而又精准的判断，同时更离不开大环境的配合，近几年来，笔者作为分管人力资源、行政、后勤保障等事务的集团副总裁，有幸操刀了几次大规模的组织变革调整，成功与否待历史见证，这里仅供交流。组织变革，需要从V2.0变成V2.1再到V2.2的细水长流，也需要从V2.0到V3.0大刀阔斧的勇气。特别是通过此次疫情，组织结构中潜在的问题也逐步暴露出来，组织变革迫在眉睫。

组织架构调整

H集团公司，成立于1999年，是一家以自主研发为核心，专注于提供纺织技术与应用解决方案的高科技纺织企业，品牌产品广泛应用于鞋材、服装、家纺、电子、家居、汽车等多个领域，已成为多个国际一线运动品牌战略合作伙伴。秉持“创新、绿色、节能”理念，坚持“高位嫁接”与“自主研发”相结合，H集团积极引进高端设备，又注重研发新的生产工艺，在原料生态、加工节能、使用低碳产品可循环等方面形成了独特的竞争力，正逐步打造集绿色纤维、织造、后整理、增材印花、运动用品制造于一体的纺织产业链。当前，H集团已在美国、德国设立产品设计中心，在越南、上海、广东、福建设立技术开发中心，拥有包括中国工程院院士及中国台湾、中国香港及美国、德国博士、专家等强大的设计与研发团队。近些年，为满足快速扩张需求，H集团又斥巨资新建立了五个产业园。

从单一产业起家，到渐渐涉足纺织产业链的各个环节，短短几年间H集团发展日新月异。2011年，H集团冒出了成立事业部的念头，故事的发展就这样一发不可收拾，伴随着事业部成立，集团整体架构基本每年都在进行对应的调整。成立初期，事业部只配备了生产部门，所以当时使用的组织形态还是更接近“车间”的概念。2013年，布料和化纤事业部初立，下设生产中心、市场部、业务部和采购部等部门。到2016年3月，布料、成衣、面料、化纤、梭织、工程、装备、研究院等8个独立事业部组织已是初具规模（两年后又相继设立了鞋子、帽子事业部），集团总部配备法务、资金、财务、人资、行政、IT、采购、物流八大职能中心，加上独立于体系之外的总裁办、审计部，H集团逐步打造出“10个事业部+8个职能中心”纵横交叉的组织体系。

在体系搭建过程中，生产计划部、仓储部、技术部等部门逐步从职能中心剥离出来，再从人力资源中心、财务管理中心划拨部分人员，在事业部内与生产部门重新组合。权责分割方面，根据模拟分权制赋予事业部尽可能大的生产经营自主权，各事业部独立核算成本、费用与利润。

伴着事业部前行，笔者同步推行HR三支柱模式进行配套，其中，集团总部设置COE和SSC岗位，事业部设置HRBP，BP归属事业部负责人直接管辖，集团人力资源中心只履行业务指导与监督的职责。根据H集团各产业园的独立性、分散性特点，兼考虑到一线招工的实际需求，笔者将入职手续办理等SSC的职能下放至各事业部人事部门，SSC保留数据分析和审核的功能。

在持续的变革中，又根据事业部的运行成熟度，设备、人资、财务、行政、环安、物流等部门由原先的虚线归属事业部管理慢慢演化成直线归属事业部管辖、虚线归属集团管理的模式，幕僚团队的身份由集团标准推行+事业部监督者转换为事业部生产经营事务的参与者。

组织架构再调整

随着事业部的增多，H集团产业链上游拓至纱线原料生产，下游发展到鞋服生产、设备自主设计与制造，甚至囊括产业园工程项目自建、后勤食材的生产基地等，术业有专攻，管理幅宽亦有极限，“10个事业部+8个职能中心”的组织结构已无法更好地为多产业集合体服务，经过多次思考与探讨，笔者提出建立超事业部的想法。

2019年6月，正值H集团成立20周年之际，为满足快速发展的需要，合理有效整合资源与订单，尽可能地联合人力、物力共同开发新产品，H集团三大超事业部应势而生。三大超事业部依据产业特点而设立，超事业部总经理领导与协调所辖事业部（功能性相似）开展各自的生产经营活动，并在超事业部层面设置匹配的基础职能部门以服务各事业部，如研发中心、行政管理中心、人力资源部、合规部、持续改善部等等。在设置时充分考量各超事业部自身的特质，组织形式只在集团大方向指导下进行局部调整。

受疫情影响

新的组织结构，赋予了超事业部更多的施展空间和权利，有了一定的决策权，特别是经过这大半年的組织结构转型升级与磨合后，笔者认为H集团会更加从容地应对各类风险与危机，但突来的疫情狠狠地磨灭了笔者的自信。

2020年1月底，新冠肺炎疫情由武汉迅速向全国蔓延，严重地挫伤了国家经济和企业的生产经营活动。H集团地处东南沿海，也不可避免地受到波及，主要体现在以下几点：

第一，成本压力。疫情持续、假期延长，作为纺织工业，公司成本支出加大；复工后防控疫情是所有公司的第一要务，需要大量人力物力的投入，运营成本加大，公司面临着生产发展与疫情防控的双重考验；订单方面，疫情初期因假期订单积压，复工后新订单也有所增加，客户订单量比较充足但交期却严重滞后（紧急招人却仍不满足），大量空运，造成运营费用大幅增加。

第二，初期生产力。防疫重在居家、少出行、少聚集等，初期省外员工一律居家观察14天，因而公司员工未能全部返厂（获批复工后返工率不到73%），返厂后也未能立即返岗形成生产力，公司生产、经营等运行受一定影响。

第三，用房紧缺。员工返岗居家观察用房紧缺，按照要求需单独一人一间，复工后因需求量大只能租用酒店来满足外省返厂或新招聘人员的居家观察，给疫情期间的管理工作也带来一定困难。

第四，订单压力。近期又因国际疫情持续发酵，国外品牌客户纷纷停止办公，门店也相继关闭、物流停止运输，H集团又面临业务开展不顺及订单取消等不确定性的影响，前期的大招工转眼又加剧了企业生产不饱和状态。

组织防控措施

严峻复杂的防疫形势下，H集团快速反应，由笔者带领所辖的总裁办、人资中心牵头，组织各事业部负责人及行政部门、人事部门在第一时间成立疫情防控领导小组，以贯彻落实和执行政府下达的指令为前提，根据自身的实际情况制定更为严格的防控预案，以保障员工身心健康和生命安全，维护企业稳定。

在如此严密的举措下，H集团成为该区域开工最早、招工人数最多的企业。笔者作为H集团防疫工作组执行组长，除了不遗余力地推行防控预案外，更要在执行过程中去思考如何突破三个层级组织管理的界限，促使整个集团所有人在防控战役中能统一步伐、统一执行标准。

按照分工，在集团总部层面，牵头部门应做好复工前物资准备、分配及人员培训，复工材料准备与复工申请，复工后落实防控措施及检查等三个大项的工作；而执行小组，则需要时刻上紧发条，付出巨大的人力、物力去执行到位。应对疫情，一定要有强有力的执行力做保证，自由松懈也就意味着疫情泛滥，集团的强力可以通过加班加点来实现，但事业部层面的执行力度，则需要更多的配合与监督。所以，在执行过程中，笔者看到了原有组织模式衍生的诸多问题点：

第一，地域局限。只有超事业部层面设立行政管理部门，各厂区属地行政人员统归超事业部行政负责人直管。但根据小区域化原则，属地行政需时刻和各厂区负责人配合开展防疫工作，在同一区域共同奋战却分属不同机构，不利于工作协调开展和分歧解决。人员所处的办公地点并非按小事业部布局，而是交叉分布在各个产业园，增加了管控和统计的难度。

第二，组织中的人员问题。防疫物资由总部统一调配，转移成本增加，人手也是问题；但不统一管控，又会增加采购成本及浪费的可能，甚至会出现几个事业部共同找一家供应商询价及采购的情况。集团层面的小组成员基本亲自赤膊上阵，精力都放在具体事务上，发挥不了应有的指导和监督作用。

省市疫情的缓解麻痹了执行人员的危机意识，防控标准执行不到位，集团的通知下达到属地行政与人事后，再往下执行基本就变了样（不是不会执行，而是属地安排不出人去监督执行，而集团又没法安排人到各个产业园）。种种现象表明，我们的组织变革还不彻底，跨区域的矛盾点未得到有效解决。

反思再调整

部门的下放或归属集团直管，并不能一蹴而就，而要根据具体情况来判断。员工的数量在翻倍，企业交易金额也在增大，需要逐步下放授权，但关键的管理核心和权限管控不能动摇。经过这次疫情后，笔者也逐渐认识到组织结构继续调整的必要性，特别是在管理层级的权责和部门归属问题上，需要更深远的考量与部署。

第一，进行三级管理模式。需要明确论证集团—超事业部—产业园（事业部）三级管理模式的合理性与管理有效性，因涉及产业之广，这种分化在国内外已经被证明是很好的方式。

在确认三级模式之后，务必要落实小区域化管理，特别是部门直线与虚线归属的方向性。可以确认的是，在疫情期间，属地行政归属产业园负责人（一般是生产负责人）管理，各区域（产业园）行政部门彻底划归属地事业部架构体系内，能够充分发挥属地管理人员的主观能动性。而在超事业部层面，应设立行政管理中心作为属地行政人员的业务指导部门，同时统管公共行政事务（如与政府衔接等工作）。在集团层面，给总裁办管理部增加职能，负责集团行政管理标准的建立与推行，并履行监督职责，这一点与HR三支柱中的COE相似。

第二，事业部结构下各事业部獨立生存的能力。从优化组织职能方向考虑，进一步释放集团职能包袱，增强超事业部底下各事业部独立生存的能力，集团只做战略方向把关与管理体系建设，将具体开展工作的职能留给事业部去发挥。

第三，流程化组织构建。集团和超事业部要从制度和流程体系出发，思考新的组织如何走上专业化、流程化的道路。不仅仅是管理和技能的传承，因为组织一直在变，改变的过程中，我们的内控团队和人力资源团队最了解变化的细节与要求，内控要去根据新架构协助各部门重新梳理业务流程，人力资源部门要根据职能变化重新梳理部门职能和员工职责，这些都是组织结构调整后必须要做的事。

没有完美的组织，只有完美的调整机制。组织结构调整，本质上和化学实验一样，不多去尝试实验，谁也不知道结果如何，没有天生的顶尖的设计大师，我们只能一步步地去循环与实践PDCA，通过调整，磨合组织间的配合程度与应对机制，方可沉着应对各种突发而来的新挑战。没有人可以预知疫情的发生，但我们却可以根据疫情去调整自己的运行方式及机制。

作者 华峰华锦集团有限公司副总裁、党委书记