谈车企赊销和应收管控

胡光黎

摘 要：赊销作为一把“双刃剑”有利有弊，一方面通过赊销可以促进销量提升，另一方面产生的应收账款又给企业带来较大的经营风险。本文从全新的角度认知赊销，并着重介绍风险管控的实操措施，以期为其他车企在应收的管理上增些启发和借鉴。

关键词：赊销  应收账款  理念  过程管控  策略

中图分类号：F279.23 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）07（a）-02

对汽车生产厂企业而言（以下简称车企），赊销是常用的销售方式，通俗讲就是先交车、后付款，是一种信用行为。赊销本身是一把“双刃剑”，好的方面是赊销可以拓展渠道、提升销量、处理积压，坏的方面是扩大了坏账风险、影响了资金周转、产生高昂的资金成本。赊销是应收账款产生的原因，因此控制应收就必须从赊销这个源头开始。那么如何理解赊销对车企的作用，又如何有效地管控应收呢？可以从以下几个方面进行探讨。

1 赊销作用有限

首先，赊销并未实现真正销售。车企的赊销行为主要受市场环境影响，在市场下滑、需求萎缩的时候，为了维持销量、保住市场份额，车企就会扩大赊销规模，欠款发车、欠款开票也就成为车企完成销量指标、“创造收入”的法宝。然而赊销并不会增加市场需求，它只不过是实现了终端铺货，客户的选择却不会因为车企铺货量的增加而发生根本性变化，市场的需求从根本上讲，还是取决于产品自身的品质和客户的偏好。其次，赊销的作用是可替代的。赊销的主要作用是解决现有营销网络内经销商无款提车的问题，对此可以开展“存货融资”或投放“监控车”等模式加以替代。对车企而言，这两种方式都可以实现终端铺货也不会产生应收账款。投放“监控车”，车企仍获得实车的控制权，而且操作简便灵活，更受经销商欢迎。只是对车企的资金占用较大，对车企的管理水平要求较高。“存货融资”以银行信用迅速提高经销商的提车能力，经销商仅需支付较低的保证资金就可以获得足额车款，能最大限度地满足车企对资金的需求。相较而言，赊销风险更大、成本更高，既难以实现对实物的控制，又要垫支税费等刚性支出，所以要审慎地使用赊销方式。

2 全流程管控

赊销后必需要做好应收账款的管理，需从事前、事中、事后三个环节全方位地管控。

2.1 事前管控

2.1.1 强化组织力量

要改变以往财会部门单打独斗的局面，建立由销售、财务、法务等由各相关部门组成的跨职能联合小组，对应收账款进行专项管理。销售部门应当是应收账款管理的第一责任部门，负责年度车辆购销合同的评审和清欠工作;行政部门负责应收账款控制目标的制定、清算和考评;财务部门负责应收账款的分析、跟踪、风险提示，同时负责与经销商核对往来账目，计提坏账损失;法务部门负责销售合同法律风险审核，做好债权的抵押、担保等相关法务工作，在应收账款清理时，负责通过法律诉讼进行账款追讨和债权保全等。

2.1.2 建立并完善信用评价机制

车企应制定经销商的信用评级管理办法，对客户销售业绩、市场份额、企业实力、信用履约等情况进行登记、分析和评价，明确各级别经销商享受的信用政策。首先，在营销网络开发过程中，就要对经销商进行资信调查，通过实地考察、走访、调研等方式，充分地了解和掌握经销商的投资规模、营销能力、经营水平、信用状况等基本信息，甚至包括经销商主要股东、实际控制人的个人爱好、财务状况、遵纪守法等情况，要做全面细致地了解。并根据相关信息进行信用评级，出具评估报告，建立经销商的信用档案库，以此作为经销商入网审批和赊销授信的依据。其次，日常管理中还要持续不断地更新相关评估参数，不能只做静态管理一评了事，要设置评估结果的使用有效期，进行动态跟踪。充分发挥驻外经理部的网络力量，通过驻外经理的定期反馈各区域经销商的动态变化，密切关注经销商的存销比情况，及时调整信用评价结果，并将其作为当期授信的依据。对经销商的赊销授信还应建立严格的授权审批制度，明确各审批部门、各层级人员的审批权限。

2.1.3 健全信用保障手段

对于重大的赊销业务，可以采取适当的债权保障手段。债权保障手段包括不动产抵押、动产和权利质押、保证、保理、实物抵债等多种方式。实际中最常见的有两种方式：一种是经销商所属母公司的担保，这就要充分地评估其担保能力，取得担保函件，并办理公证事宜。另一种是经销商的股东或实际控制人以其所拥有不动产的抵押，对此要委派专业人员实地考察，评估抵押物的价值，权衡授信风险、办理抵押手续。出口业务则多采用信用保险、出口信贷、信用证等方式保障收款。

2.2 事中管控

2.2.1 及时沟通信息

财务部门要及时地向销售部门反馈客户欠款情况，定期向销售部门反馈欠款单位清单。销售部门根据财务提供的经销商欠款情况，及时与经销商进行核对，逐一落实回款计划。对赊销商家进行回款提醒，到期的要及时催收。账款催收，包括但不限于采取电话、信函、电告、邮件、面谈等方式。每次催收必须保留相关原始凭证或记录，以确保法律诉讼的有效性。

2.2.2  密切關注欠款客户动态

对欠款单位，驻外经理人员要制定走访计划，定期进行巡视，及时了解欠款单位的库存、资产、经营等情况，以及法律、债务纠纷和主要负责人动向等相关信息，对有风险征兆的情况及时通报，做好收款预案，避免可能出现的收款风险。

2.2.3 定期核对账目

财务部门对应收账款要定期与客户进行核对，至少每半年要书面函证，销售部门应及时跟进客户函证回函情况;每年年底，由公司法定审计师按要求对客户进行函证。

2.3 事后管控

2.3.1 逾期处置要及时

对授信后逾期未还款的客户，销售部门要通过驻外经理部及时了解逾期原因。跨职能小组要综合分析，提出处置方案。需维持授信业务的，要让经销商出具回款承诺，明确回款期限、金额、方式，并按合同承担相应的处罚条款。对于恶意拖欠或无力偿还的，要进入风险处置流程，优先控制未售库存车辆，以保全公司财产安全。账款确实无法收回时，要在诉讼时效期内及时向法院提起诉讼。

2.3.2 坏账处理要规范

首先，确认坏账损失需谨慎，一般需要具备以下几种情形。

（1）债务人被依法宣告破产、撤销的，应当取得破产宣告、注销工商登记或吊销执照的证明或者政府部门责令关闭的文件等有关资料。（2）涉诉的应收款项，已生效的人民法院判决书、裁定书判定、裁定其败诉的，或者虽然胜诉但因无法执行被裁定终止执行的，作为坏账损失。（3）逾期3年及以上的应收款项，具有企业依法催收磋商记录，并且能够确认3年内没有任何业务往来的。如果债务人不在我国境内的，需取得境外中介机构出具的终止收款意见书，或者取得我国驻外使（领）馆商务机构出具的債务人逃亡、破产证明。

其次，确认坏账损失的金额要合理，要扣除债务人清算财产清偿的部分后，对仍不能收回的部分再确认损失。

3 多策略降低应收

3.1 以监控车代替赊销来实现铺货

车企赊销的主要目的之一是为实现铺货，建立有型市场。为实现这一目的，既可以通过赊销方式，也可以通过发监控车的方式。然而两者的属性是完全不同的。赊销是发车后并向经销商开具了发票，其所有权已经转移给了经销商，但是尚未收到货款，车企因此承担了全部的收款风险，而且还要支付相关税费。但是监控车就不同，车辆发给经销商后，所有权仍保留在车企，车钥匙和合格证仍受车企控制，车企可以通过后台、驻外经理部，甚至第三方进行管理。经销商实现终端销售后，再向车企回款取得合格证和钥匙。既减轻了经销商铺货的资金压力，也消除了车企收款的风险，可谓一举两得。而相较赊销风险损失车辆的全部价值，监控车仅产生资金费用，其成本要小得多。当然，这种方式受制于车企资金承受能力。

3.2 将商用信用转换为银行信用

车企对经销商的赊销是完全基于商业信用，但通常经销商的规模较小，抗风险能力差，存在较大的信用风险。如果能将风险较高的商用信用转化为风险低或者无风险的银行信用则可以极大地降低车企风险。车企获取了风险极低的银行承兑汇票，取得了全部车款，无需承担赊销风险，而经销商也仅支付了较低的保证金，如此既提高了经销商购买能力，也减轻了厂家的资金负担。厂家还可以搭建终端客户融资的消贷平台，通过个人信用贷款，帮助资金短缺的客户实现购车梦想，打通销售的最后一道关口。可以在厂、银、商三方的协议中约定，将金融机构的消费信贷放款直接汇至车企账户，作为经销商的购车款项，实现资金的封闭管理。

3.3 通过代付或互抵债方式降低应收

一方面，当网络内的经销商，存在子公司或同一控制主体关系时，当其中一方欠款时，可以寻求母公司或其他受控方代为支付车款，以回笼资金。另一方面，也存在经销商和车企互负债务情况。例如，车企欠经销商的销售佣金、劳务费等，经销商也可能是车企特定零部件的供应商。这时就可以通过互抵债函件或协议将彼此债务核销。

3.4 通过政策引导回款

商务政策是车企最有力的指挥棒，是引导经销商开展各种营销动作的重要工具。如果没有商务政策刺激，经销商为占有资金收益，习惯于拖欠车款，甚至将车款挪作他用，给车企带来巨大的收款风险。所以在商务政策中，可以设计与经销商回款期限相关联的奖励或处罚政策，刺激经销商尽快回款。也可以通过现金折扣促进回款，但考虑到车企经销网络和结算规模较为庞大，这种方式会大幅提高财务核算工作量，所以要谨慎使用。

4 结语

综上所述，控制应收要从源头上控制赊销的规模，准确把握赊销的作用，科学地制定营销策略，充分地评估赊销收益与风险、成本间的关系，积极采取其他替代模式。对已产生的应收账款，则要采取多部门协调配合，从事前、事中、事后进行全过程的跟踪和管控，实现应收尽收、及时清收。同时通过商务政策引导、代付、互抵等方式，不断降低应收账款规模。

参考文献

[美]约翰.G.塞莱克，著.应收账款管理最佳实务[M].程淑珍，译.北京：经济科学出版社，2006.

王静. 应收帐款管理与催收技巧[M].北京：企业管理出版社，2006.