高速公路企业全面预算管理探究

况丽华 钱伟

一、基本概念

1.全面预算管理。

全面预算管理，是利用预算对企业内部各部门、各单位的财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动，完成既定的经营目标。全面预算管理是一种手段和工具，目的是使企业在预算的控制下达成其经营目标，让企业的经营行为在通过预算设定的轨道上运行。

2.G集团简介。

G集团是经省政府批准成立的大型国有独资企业，省交通运输厅根据省政府授权依法履行出资人职责。截至2018年底G集团资产总额达3 148亿元，净资产1 228亿元;旗下直接管理10个全资及控股子公司（其中1个上市公司）、8个直属路段管理中心、11个参股子公司，共有690个所属单位、18 000多名员工，G集团经营管理五千余公里高速公路，占全省通车里程的86%;经营业务除高速公路投资建设、运营管理外，还涉足金融投资、路域资源、工程施工、地产开发等领域。

二、问卷调查

本次调查共收回有效问卷367份，其中集团33份，二级单位104份，三级单位230份。经营部门90份，财务部门137份，人力部门12份，工程部门32份，其他部门96份。受访者中单位负责人17人，高管9人，部门经理56人，专业技术人员53人，一般人员232人。调查范围涵盖了G集团参与预算管理的各个单位及职能部门，包括预算的编制、执行和考核人员。

填写问卷人员中研究生及以上56人，本科169人，大专102人，其他40人。在G集团任职年限10年以上186人，5年～10年50人，3～5年42人，1～3年64人，1年以下25人。调查对象学历层次较高，在G集团工作经验较为丰富，可以在较大程度上代表G集团管理团队。

三、G集团预算管理存在的问题

1.预算编制。

笔者重点针对预算标准的制定和执行、预算编制过程进行了解。39.24%受访者表示单位有部分经费定额标准，但仍在完善制定过程中，仅31.06%受访者认为单位所需预算定额标准已经制定完成。

2.預算执行。

笔者选取了“是否能够做到无预算不得支出”“是否定期通报预算执行情况”“是否进行预算执行情况分析”等关键问题，针对导致部分预算项目执行度偏低的原因进行了查询和了解。70.84%受访者所在单位做到了“无预算不得支出”，29.16%受访者认为单位未做到“无预算不得支出”。对于超预算或预算外事项需要哪个层级领导审批这个问题，G集团各单位从董事长、总经理到财务或业务部门经理审批情况各异，另33.24%受访人员不清楚由哪个层级领导审批超预算或预算外事项。

3.预算考核与激励。

笔者考虑预算考核的约束激励作用，设置了“员工薪酬是否与预算考核结果相关”、“预算考核是否能有效激励员工完成预算目标”等问题。67.3%受访者认为单位预算考核严格且与公司领导或员工薪酬挂钩，13.08%受访者认为单位预算考核不严格且不与薪酬挂钩，19.62%受访者反映单位未实施预算考核。对于预算考核制度激励有效性，仅37.06%受访者认为激励有效，而31.34%受访者认为效果一般，11.17%受访者认为几乎无效。可以认为G集团仅仅有部分单位预算考核严格，对部分员工考核激励效果较好。

4.预算组织保障。

在全面预算管理的实施过程中，G集团在制度建设、预算管理组织体系建设等方面做了大量的工作，形成了一套全面的预算管理制度和完整的预算管理流程和组织体系。预算人员配备的调查结果中，仅59.67%受访者所在单位配备了专职的预算管理人员，55.31%受访者认为其所在单位预算管理人员配置合理，还有8.17%受访者所在单位无预算管理人员配置。说明集团部分单位针对预算设置专门组织、配备专职人员或兼职人员仍存在困难。

四、G集团预算管理改进建议

1.预算编制方面。

全面预算的编制涉及企业内部各个部门和单位，是一个真正意义上需要全员参与的工作。预算编制过程中业务部门使用的原始业务数据、预估和假设因素、编制方法等等是非常重要的基础信息，其准确度和合理性就决定了预算的准确性和合理性，对这些原始数据和假设的审核是一项十分必要的工作。有效、客观的审核需做到以下几点：

首先，评定预算数据客观性。在信息不对称的环境下，预算编制人员总是试图争取最大的预算空间，因此需要从业务的角度对预算数据的客观性进行评价。

其次，评估预算编制的假设。预算编制假设的做出需要相当的专业性，对于预算编制假设进行评估需要预算管理人员对于该项业务具有一定的行业经验，同时又能独立判断业务人员提出假设的准确性，以增强预算的准确度，降低预算偏离风险。

最后，确定预算定额标准。预算定额是成本费用类预算编制的基础，其好坏直接影响预算编制和执行效果，需要业务人员配合，从业务的角度制定。

2.预算执行方面。

建议在预算控制上采取全面控制的方法，即在总额、分项及专项项目上进行全方位的控制。总额控制就是对标集团总体成本控制目标，对成本部门或单位日常和专项经费进行总额控制。分项控制，即为对车辆经费、差旅费、招待费等有控制要求的经费设置单项控制目标，通过预算执行原始数据分析，确保监管和内部控制的落地和后期调整便利。对专项项目则在预算限额内单独批准、控制、分析、评价和考核，对其执行与不执行、执行的业财效果进行多向管控。

执行过程中应定期开展预算分析总结，发现问题并提出解决方案，及时纠正预算偏差，控制预算执行效果，督导全员对预算目标的服从度。

3.预算考核与激励方面。

（1）管理层大力推动。

全面预算管理融入到企业的全组织、全业务、全过程和全员，只有管理层对全面预算管理工作高度重视和大力推动，才能促使各级单位、各部门密切配合，企业的全部活动才能够切实围绕企业战略目标的实现为中心。

（2）加强对员工的培训。

企业任何一项制度的有效推行、各项工作的落实都离不开员工的配合。全面预算管理更是必须要全员参与和执行，因此应当开展员工培训，使其理解和明确自身与预算相关性，进而在日常工作中围绕预算目标和企业总体战略积极践行。

4.组织保障方面。

全面预算管理是一个分层、分级、结构化、流程化的系统工程，实质建立在权利和责任的分配基础上。必须构建全面预算管理的组织体系，以明确管理组织结构，确定主体职责，清晰工作流程，为适应实施全面预算管理带来的挑战提供基础保障。

参考文献

[1]许蔚君.基于战略导向的企业全面预算管理体系构建——来自广东省电信公司的实例检验[J].财会通讯，综合，2010，（9）.

[2]赵锐克.H公司基于战略导向的全面预算管理研究[D].安徽大学硕士论文，2017.

[3]李晓敏.高速公路预算管理中的问题及应对策略研究[J].财经管理，2017：173-174.

（作者单位：江西省省属国有企业资产经营

（控股）有限公司、江西方兴科技有限公司）