浅析房地产企业全面预算管理问题与对策

丁福元

摘 要 全面预算管理是房地产企业实现企业价值最大化的强有力工具。但是，很多房地产企业对全面预算工作重视程度不够，片面的理解为企业的财务预算。事实上，全面预算不单纯是财务部门的事情，而是全业务部门共同参与的管理工作，是关系到创造企业价值的重要事项，而主导全面预算工作的企业财务部门，应从“核算型”转为“管理型”，进而提升为“战略型”，对企业资源进行有效整合，从而促使企业财务由一项职能管理走向企业价值管理，最大化的提升企业价值。本文通过对房地产企业全面预算管理中存在的问题进行分析，并提出相应建议，以期为读者提供参考借鉴。

关键词 房地产企业 全面预算管理 问题 对策

一、引言

随着国家对房地产行业的不断调控，房地产暴利时代已经过去，房地产企业面临着激烈的行业竞争，生存和发展面临巨大压力。企业必须要高瞻远瞩，不断提升企业全面预算管理水平，从整合企业资源和降低企业运营成本上下功夫，提高自身竞争力，实现健康发展。由于全面预算管理在房地产企业中应用时间较短，存在一些问题亟待解决，因此，加强房地产企业全面预算管理的研究具有重要的现实意义。

二、房地产企业实施全面预算管理的重要性

（一）基于公司战略发展的需要

为保障公司战略目标的实现，重要工具之一就是要实施行之有效的全面预算管理，通过对战略项目投资回报率、预期现金流、外部市场环境进行研判，为决策层提供参考依据，保障战略目标的达成。比如，房地产企业要以时尚创意产业资源为核心进行时尚创意项目投资与运营，获取项目的短期经营性收益及长期投资性收益，时尚产业投资项目，往往都是前期投入大，为平衡资金流，确保时尚产业投资项目的顺利开展，做到房地产项目开发资金流和收益能够支撑产业投资项目进行，此时全面预算管理显得尤为重要。

（二）基于整合公司内外资源的需要

充分发挥全面预算管理统筹协调功能，实现公司内外部资源高度整合。当前，房地产从资金来项目，从人力到资质，资源较为分散，特别是集团企业更为明显。因此，需要通过整合资源，实现优化，促进资源效用的最大化。比如，房地产企业借助全面预算管理，开展时尚创意产业投资，围绕园区开发、运营、产业项目统筹内外资源，并依靠产业金融系统解决方案，以产业金融和PE股权投资为路径，支持园区运营及产业发展。实现各板块职能、资源的衔接、整合，提高公司资源的使用效率和配置效益。

（三）基于经营状况的监督控制

全面预算管理能够实现对公司事前、事中、事后经营状况的全过程动态管理。通过及时发现经营过程中存在的问题，及时进行管理水平的升级，更好的应对内外部环境变化的挑战，有效防控风险，确保战略目标的實现。

三、房地产企业全面预算管理中存在的问题

（一）对全面预算管理理解认识不到位

房地产企业对全面预算管理认识解不到位，主要表现在：一是误认为全面预算是财务部门的事情，没有全员参与的意识，无法做到全面预算与业务结合的合理性与精准性，缺少创新性。二是财务人员缺乏创新型思维，无法实现由“核算型”向“管理型”和“战略型”财务转型，由此产生全面预算管理脱离业务且缺乏经营过程管控，无法实现资源配置与全面预算的有机结合，无法实现基于公司战略目标全面预算管理的进程。三是全面预算管理主要靠人工去完成，没有科学的全面预算信息管理体系，无法提升企业的管理水平和工作效率。

（二）缺乏完善的预算管理机构和预算专人

房地产企业出于成本效益考虑，缺少完善的预算管理组织架构：一是没有完善的全面预算组织结构，只依靠财务部门牵头去组织和协调各部门编制全面预算，致使全面预算管理缺乏权威性，可操作性不强。二是预算编制部门错误的理解预算是给财务部门的做的，思想上不够重视，实际工作中就不会保质保量的去完成预算编制工作。三是缺少全面预算编制专员，由财务人员去统筹编制全面预算，致使全面预算脱离实际，不利于全面预算的科学制定和有效实施。

（三）全面预算编制方法不合理

主要体现在以下两方面：一是房地产企业开发周期长，一般在2-3年，其编制方法不同于其他行业的预算编制方法，项目开发进度存在不确定性因素，容易受政策变化、设计变化等因素影响，产生年度、月度预算与项目全周期预算脱节的现象。二是编制预算前准备工作不充分，预算工作杂乱无章。

（四）战略与预算相脱节

一是预算没有始于战略，更没有为战略服务。缺少对预算是战略实施系统的认识，忽略预算是为实现企业战略目标而配置企业资源的一种管理行为。二是战略制定者和基层员工不一定是预算编制者，可能造成战略部门与执行部门在编制预算的过程中缺少信息的共享;各部门编制预算时，过度依据经验数据，没有基于战略导向的全面预算管理。三是战略制定太高，导致预算无法整合企业现有资源为战略服务，脱离业务实际情况。

（五）预算执行不力

预算执行流于形式，执行过程中缺少必要的考核机制。主要表现在：一是存在没有预算，可通过预算外申请的方式进行付款，容易造成预算执行意识不强，同时也造成预算考核主体不明确。二是现实中，预算执行分析与管控完全依靠财务人员，容易与业务端造成脱节，从而产生预算执行过程中出现的问题会循环出现。三是公司管理者大多关注预算结果，忽略了全面预算过程管控与分析，不能为下期全面预算总结经验。四是缺乏与预算执行相匹配的绩效考核评估机制，不能形成对全面预算管理的保障，影响了企业发展。

四、完善房地产企业全面预算管理的对策建议

（一）提高对全面预算管理的理解认识程度

由人力部门组织全员预算培训，让全员坚定业务部门是全面预算管理的重要参与者，而不是财务在唱独角戏。调动员工参与全面预算管理决策的积极性，形成“上下合力”的决策机制。营造全员预算的氛围，倡导向标杆房地产企业预算管理学习，调动业务部门会算账、愿算账的思想认识。财务人员应通过不断学习，提升自身参与全面预算管理的能力。房地产企业应结合当前业务需求并考虑未来战略目标的实现，结合先进的信息化技术，选择适合企业发展的全面预算管理软件，全方位设计业务单元预算流程，实现业务预算全覆盖和精准性，提升全面预算管理的及时性和效率性。

（二）完善预算管理组织体系

根据房地产企业组织架构的特点，建立四层预算组织，保障全面预算管理的有序开展。第一层为决策机构，即预算管理委员会;第二层为专职机构，即预算管理办公室、预算审计机构、预算考核机构和战略分析机构;第三层为责任机构，即投资中心、销售中心、成本中心和费用中心;第四层为信息网络预算员。预算管理委员会由公司董事长任组长，总经理任副组长，各部门负责人任组员;投资中心涉及部门为投资拓展部;销售中心涉及部门为营销部;成本中心涉及成本部、工程部、设计部和开发部等;费用中心主要涉及营销部、综合部等。

（三）完善预算编制方法

针对房地产企业开发周期长的特点，要实现年度预算、月度预算与项目全周期开发预算联动。年度预算要算大账，结合房地产项目全周期现金流收支情况把握方向、搞好平衡;月度预算要以年度预算和项目进度为基础准确精细，便于控制。如遇项目进度因政策变化和设计变化等因素影响，造成年度预算与项目全周期预算严重脱节，可允许在年中或下半年进行年度预算调整，调整次数不宜过多，且应与绩效考核挂钩，调整后的年度预算形成新的激励目标，从而达到预算的效果。编制全面预算前，要召开年度战略研讨会，明确预算方向;对年度目标（公司/部门）进行测算，明确预算目标;理清相关预算编制政策和假设，明确预算政策;对各责任中心定位和预算内容进行分工，明确预算分工;对相关预算编制模板和编制说明进行设计，明确预算格式;对相关预算编制要求（时间等）进行安排，明确预算编制要求。

（四）基于战略导向和目标达成实施全面预算管理

首先，实现战略落地。对公司中长期战略规划进行分解和目标化，先进行公司年度战略研讨和部门年度战略研讨，再向公司级目标、部门级目标和岗位级目标进行分解。其次，全员参与。围绕公司战略目标，各部门应围绕公司战略目标参与公司全面预算管理。再次，规范目标下达流程。根据公司中长期战略，把公司中长期目标层层分解到各业务部门。下达过程中，要保证战略目标发布的及时性，保证公司战略目标与市场变化相吻合。最后，成立战略分析机构，定期对基于公司战略开展全面预算管理执行情况进行分析，形成评价报告，及时在全面预算管理分析会上进行汇报，引起公司高层和全面预算相关人员的高度重视，及时对偏离公司战略的预算要求进行纠偏。

（五）加强过程管控与考核

首先，以收支平衡为管控核心。房地产企业的特點是资金大进大出，需要对现金流量和成本两方面进行过程动态控制，坚定以收定支，防范出现资金流风险。其次以资源配置为重点。房地产企业所有的资源最终表现在现金流上，建立和优化企业资源配置体系，充分利用企业现有资源和外部投融资资源，降低资金风险的同时提高效益。再次，定期召开年度预算质询会。在公司整体层面上召开年度预算质询会，动员全体员工对全面预算管理的重视程度，其目的是提升全面预算管理的质量。最后，对接绩效薪酬。在公司整体层面上召开全面预算管理评审会。由公司人力部门建立全面预算管理相关的薪酬体系，组织对全体员工的预算参与质量进行考评和奖罚。

五、结语

房地产企业全面预算管理是全方位、全过程和全员参与的系统管理，要区分于传统意义上预算管理模式，要建立基于战略导向和目标达成的全面预算管理体系，充分体现公司当前的战略导向，并结合对房地产市场分析和研判，提升公司市场竞争水平和达到股东回报期望。另一方面参照房地产标杆企业全面预算管理与利润回报、成本控制和管理水平的有机结合的成功案例，提升公司全面预算管理水平，从而发现公司自身存的问题和改善挖潜空间。

（作者单位为青岛秀坤开发建设有限公司）

参考文献

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