国有房地产企业如何创新转型升级

郑振华

国有企业改革是供给侧改革的主体，深化国企改革，加快国有经济布局调整，是我国经济在新的基础上实现协调、健康、有序发展的重要举措。必须坚持稳中求进工作总基调，逐步深入推进，不断地通过创新推动产业转型升级，加快形成引领经济发展新常态的体制机制和发展方式。笔者以国有房地产企业——厦门住宅建设集团有限公司为例（以下简称“厦门住宅集团”），浅析其转型升级之路。面对房地产行业下行压力，住宅集团要走出目前的困境，实现稳定、高质量和可持续的增长，唯一的办法是进行房地产产业结构调整，通过转型升级，发展新型产业，从注重发展速度转为注重发展质量。转型升级是房地产企业应对市场变化和提升发展质量的必然选择。

“十三五”期间，集团基于“美丽厦门城市运营商和海西城市圈服务商”的战略定位，打造“一核心、三结合、六平台”的发展模式，即：以服务于厦门城市发展为核心，致力城市升级，成就美好生活，强化公益与市场、开发与经营、产业与金融的结合，打造商品房开发、类别地产开发与运营、财政投资项目建设与管理、资产运营与管理、业主综合服务、城建服务与新兴产业六大专业化的业务发展平台，形成多元化布局、专业化夯实、平台化集聚、综合化协同的发展态势，形成“绿色人居型住宅开发、特色类别地产开发经营、人性化公共服务设施建管服务、高价值不动产运营、人性化智慧社区运营、创新创业及城建产业链综合服务”的业务发展特色，强化集资产、投资、融资于一体的资本运作能力，通过资源协同、资本协同、服务协同、信息协同，培育集团内部、外部各层次间的协同优势。

转型升级文化产业

随着集团战略要求和发展思路的进一步深化，直属企业万舜文投公司以专项提升促进企业经营管理水平全面提高为目标，积极找准管理目标，实现重点突破，取得阶段性成效。万舜文投公司作为厦门市属国有集团文化投资类专业公司，主要承接集美新城建筑面积达31.2万平方米文化公建群的招商及运营工作，通过诚毅科技探索中心、嘉庚艺术中心、市民广场等项目运营管理，有效聚集新城人气，提升集团良好的社会形象，培育了一支初步具备文化产业核心管理能力和创造价值能力的运营团队。

新兴产业跨越发展，转型升级创新推进。

（1）诚毅科技探索中心获批国家4A级旅游景区，被授予“中国航天科普体验基地”“全国海洋科普教育基地”等荣誉称号。

（2）嘉庚剧院（保利院线）自开业以来，推出以音乐会、儿童剧、歌剧、杂技、芭蕾舞、音乐剧、话剧、魔术等各种艺术形式的高雅演出，充分利用保利院线资源，已成为“厦门文化标志、高雅艺术殿堂、市民素质教育园地、海峡文化交流平台、文明城市窗口”。

（3）在福建省首家引进华谊兄弟公司影院，并落户嘉庚艺术中心，是目前省内最高端的电影中心，拥有省内唯一杜比剧院。厦门嘉庚华谊兄弟电影中心的开业，进一步丰富了厦门的文娱产生。

深入研究文化产业相关政策和行业发展情况，探寻产业化可行性研究和投资机会。未来万舜文投公司将依托现有项目，采取“自营品牌+招商”的模式进行运营，强化对项目的运营管理，提升公共服务品质，增强企业经营能力;以政府委托管理的现有项目为平台，拓展自建/他建/公建/参股投资的项目;打造文化、旅游产业链，延伸体育、投资领域，形成新的支柱产业、盈利模式和造血机制。

发展科普产业。目前，中国的科普教育碎片化、不成体系，科普产业尚未成型，但未来发展空间非常大。

万舜文投公司将以诚毅科技探索中心为基点，加快拓展培训业务，推动科普培训进社区、进校园，通过整合科普资源数字化云平台、VR/AR情景式教育产品、（航天等）主题创客课程等线上线下资源，构建O2O科普教育“新网络”，努力打造成为中国科普标准化、产业化的先锋企业。

拓展旅游产业链。随着厦门老院子、灵玲马戏城、诚毅科探中心、嘉庚艺术中心（厦门嘉庚剧院、华谊兄弟电影中心）等新兴文化、旅游景区逐渐成熟，以及原鳌园、园博苑等景区，集美旅游聚集效应日益凸显。

万舜文投公司将依托集美新城（万舜商圈）作为集美全域旅游、国际研学旅行中心板块的优势，打造类5A大景区和假日休闲商圈，通过塑造品牌文化旅游活动，并嫁接移动支付、银行、电信、易通卡、工会卡、社区服务等入口，整合景區、商家、旅行商和游客大数据，打造电商平台、O2O旅行社、酒店配套等旅游产业链。

打造文化传播业务板块。旗下文化传播公司将依托万舜文投公司的平台优势，加强活动策划、策展布展以及文化传播类人才的储备，扩大活动策划执行、策展布展等业务板块的业务量，同时加大文化传播业务板块的探索力度，拓展新媒体、信息化平台等新业务，开发新的经济增长点。

万舜文投公司积极围绕集团既定的市场化目标，通过创新管控模式等途径，以嘉庚艺术中心为依托打造文化产业，以诚毅科技探索中心为平台进军旅游产业。目前，万舜文投公司各项工作成效较明显，但文化、旅游、体育相关产业链的投资拓展尚处于探寻起步阶段，公司转型升级发展任重道远。

转型升级传统物业服务

住总物业公司作为集团五大业务板块之一的“业主综合服务体系”具体践行者，在“传统物业服务的转型与升级”层面进行了较深入的探索与尝试。

（1）确立以“提升业主满意度”为核心的战略目标住总物业最核心的资源就是业主，业主是实现社会效益和经济效益的根本，业主的口碑是实现集团品牌战略的重要支撑。因此，所有工作必须围绕“提升业主满意度”这个目标去努力。

（2）有效利用新技术（互联网与物联网技术），提升传统物业服务品质。研发专属的业主服务平台（APP、微信公众号）提升基础物业服务效率与品质，如房屋修缮及其管理;保卫、消防管理、车辆道路管理、交通秩序的维护等。公众代办性质的服务，如水、电代收等。实现对业主的服务需求及时获知、即时反馈。

（3）为业主提供增值服务，真正实现传统物业服务的转型与升级，打造社区O2O平台。整合优化现有社区资源，融合传统基础物业服务功能，拓展增值服务板块，实现业主需求线上线下无缝对接。提供生活服务：针对家庭或个人的生活配套服务;商业服务：业主的食、购、行、娱等线上咨询、预订与采购，以及线下即时配送的最后一公里服务;商务服务：公共物业的商务配套服务;停车服务：停车场、库运营管理及工程服务，家庭维修上门，品牌售后代理，工程及设备维修保养等;装修服务：家装，工装设计与施工服务，软装设计等;专业服务：互联网+金融、教育、移民、健康养老等。

（4）公益与效益并重，夯實基础业务，逐步延伸增值业务，打造“智能社区”“智慧社区”，以社区（公共物业）管理智能化、业主服务智慧化为目标，最大程度提升业主居住体验。充分利用互联网、物联网技术，打造“厝边”系列品牌和平台，简化物业服务流程，满足日趋多元的业主需求，挖掘新的业务增长点，实现社会效益与经济效益双赢。

（5）解放思想，构建市场化的人才机制，尝试与市场接轨的人才引进及薪酬机制。在集团相对欠缺的O2O平台运营人才、商业运营人才、专业服务人才等层面大胆创新，推动用工市场化、薪酬市场化的探索，调动各层面的积极性，物业公司下属各业务部门及子公司领导人均采取市场化招聘的形式，提供有市场竞争力的薪酬待遇，强化薪酬激励，实现业绩与考核挂钩。

积极探索康养等产业

厦门住宅集团开展自投自营的其他类别地产开发与运营业务，以迎合消费升级，丰富产品形态，获取多层次利润为导向，探索文化、旅游、养老、产业园区等类别地产的开发经营，重点拓展康养产业的开发经营。由集团牵头，新业务开发以东区为主，经营以万银为主，形成新业务开发与经营的专业化发展。

通过对国内典型养老案例配套设施、运营管理等分析借鉴，并结合厦门养老需求，以“复合型、综合性养生养老社区服务”为发展目标，主要围绕“衣、食、住、游、趣、养、育、乐、医、疗”等需求，将养生养老与其他产业相互交叉运营。目标客群以“高知、高收、高干”为主，提供“健康管理、专业照护、多彩文娱、静心颐养、智能穿戴、综合服务”六大服务。

以集团物业公司服务人才及服务经营为基础，成立养老养生运营管理公司，在服务起步阶段，聘请国内外专业并具有成功运营经验的养老项目运作企业作为，全程顾问指导。通过整合集团自有资源和社会资源（如医疗、教育、旅游等），实现“生活服务、医养服务、文娱服务、物业服务、顾问服务、商业配套”等服务功能。同时，项目采取多种收入来源，兼顾短、中、长期的收入结构，实现项目现金流及风险可控，保证项目收益最大化。

总之，国有企业改革顶层设计的推进与落地，需要将审慎论证与勇于创新相结合。改革计划实施前，必须对企业现状及资源进行深度梳理，明晰利弊。在优化提升主业的基础之上，顺应市场趋势，利用新技术，延伸、孵化新的产业体系，做到有的放矢、弹不虚发。

（厦门住宅建设集团有限公司）