授权型领导对创造力的影响：工作意义感视角

白 静，王梦蕾

（华南理工大学 工商管理学院，广东 广州 510640）

一、引 言

面对日益动态化、复杂化的外部环境，组织愈发依赖于人力资源的灵活性。管理者难以凭一己之力应对挑战［1］，授权行为得到管理实践领域关注，亦成为近年来领导力研究领域的热点。同时，随着工作内容愈发难以被清晰定义，组织对员工的认知要求也更高［2］，这种情况下授权型的领导方式能够帮助员工应对不断扩大的工作角色［3］。不同于变革型领导，授权型领导强调将权力和责任下放给员工以激发员工内在动机［4］，鼓励员工自我领导及自我管理［5］。相关研究大多表明，授权型领导是积极有效的领导方式［6］。

与此同时，面对高度竞争的外部环境以及难以预测的技术变革，创造力成为组织独特竞争优势的来源［7］。员工的创造力能够为组织带来创意性解决方案［8］，从根本上促进组织创新、效率及生存［9］。鉴于创造力的重要价值，组织常常投入大量精力以提升员工创造力。而领导者作为组织重要成员，其提高员工创造力的能力亦受到关注。管理实践中，通过授权来增强工作场所灵活性、激发员工潜力成为企业获取反应速度和竞争力的重要手段［10］。理解授权型领导如何培养员工创造力，对处于不确定环境中的组织而言具有重要意义［11］。现有研究基于社会认知理论等发现，授权型领导可有效提高员工的创新自我效能感［12］、自我地位感知［13］，进而提高员工创造力。创新自我效能感等变量在授权型领导与创造力之间的部分中介效应亦表明，两者间可能存在其他中介机制，授权型领导通过何种途径影响员工的创造力尚待进一步探究。

工作意义感关注员工在工作中的感受体验，我国学者风笑天［14］的研究发现，工作意义在社会经济体制转型前后两代人中发生了明显的变迁。1990年后参与工作的一代对工作赋予了明显的理想色彩，希望通过工作来实现个人理想和自我价值，而不仅仅将工作视为谋生手段。可见工作意义感是管理实践中越来越不可忽视的因素［15］。在实证研究中，工作意义感也已被验证是员工在工作场所中重要的动机来源，能够激发员工的积极工作态度和行为［16］。而领导作为员工在工作场所中最紧密的联系人，将在很大程度上影响员工对于工作的看法。在授权型领导下，员工被直接赋予权力和责任，更多地参与到决策中。依据社会信息加工理论，这将直接影响员工对工作的内在感知［17］。员工在体验到工作意义感时，将对工作有更多的兴趣和热情［18］以及更高水平的工作投入［19］。鉴于此，本研究推断工作意义感在授权型领导与员工创造力之间可能扮演着重要角色。基于社会信息加工理论及内在动机理论，本研究将工作意义感纳入模型中，探讨授权型领导对员工创造力的影响机理。

同时，领导权变理论提出领导行为有效性的探究应考虑情境因素的影响［20］。授权型领导的相关研究表明，“一刀切”的做法不利于解释领导授权的有效性［21］，应考虑其在不同情境下的作用效果差异。在组织内部变革愈发频繁、工作环境愈发不稳定的趋势下，组织中个体面临的工作环境复杂性程度越来越高。复杂化的工作环境对管理者和员工而言都是一种挑战，已成为当前组织最重要的管理主题之一［22］。众多研究关注管理者在高度复杂的工作环境下如何进行有效领导［23］以及在这种环境下工作和领导对员工而言意味着什么［24］。授权型领导向员工下放权力、鼓励员工自我发展，有助于提高员工面对复杂环境的灵活性和控制感［25］。因此，本研究推断在不同的工作环境复杂性水平下，授权型领导作用效果存在差异。

综上，本研究从工作意义感视角出发，结合组织情境因素，搭建了以工作意义感为中介变量、工作环境复杂性为调节变量的研究模型，深入探究授权型领导与创造力之间的内在机理以及在不同工作环境复杂性水平下授权型领导作用效果的差异，丰富对授权型领导与创造力之间作用机制以及授权型领导有效性的理解。

二、文献回顾与假设演绎

（一）授权型领导与员工工作意义感

授权型领导是领导层面的授权赋能实践，通过向员工分享权力并赋予员工自主性来激发员工的内在动机［26］。授权型领导赋予员工权力和责任，鼓励员工参与决策、自我发展及创新，营造了一种具有更高程度自治的工作环境［13］。Ahearne等［4］提出授权型领导包含强调工作意义、鼓励参与决策、表达对高绩效的信心以及提供不受官僚限制的自主权四个维度。Amundsen等［27］则强调了授权型领导的两大核心维度为自主性支持和发展支持。不同于变革型领导，授权型领导强调将权力和责任转移给员工［13］，鼓励员工自我领导和自我管理［5］。

员工对工作意义的追求使得工作意义感的重要性日渐突出［28］。尤其对于青年一代，工作已不仅仅是谋生手段，而是实现个人理想和自我价值的重要途径［14］。Spreitzer等［29］基于价值判断角度将工作意义定义为个体对工作目标和工作价值的一种认知。Steger等［30］则从积极心理学视角将工作意义感定义为个体对其所从事工作的存在意义的一种感受和体验。在这种定义下，工作意义感不再是静态的概念，而是具有了动态性［15］、脆弱性和无形性［31］特点。

鉴于工作意义感的重要性，学者们开始关注其影响因素。近年来的研究开始关注情境因素对工作意义感的影响，其中就包括领导方式［15］。已有研究发现了积极型的领导方式例如道德型领导［32］、变革型领导［33］对员工工作意义感的提升作用。Lips等［34］强调，工作意义感是一种个体的主观性体验。这种体验受客观评价影响，可以从社会信息加工理论视角解释工作意义感的形成［35］。根据社会信息加工理论（Social Information Processing Theory）的基本假设，个体根据工作情境中可获取的信息线索以及对信息的处理，形成他们的感知、态度和行为［36］。而作为员工重要的信息来源载体，领导者及其特质、行为风格等都可视为员工获取不同线索的信息源［37］。

授权型领导通过权力授予等领导行为为员工提供了充足的工作自主性，研究表明，工作自主性是员工获取工作意义感的重要来源［38］。同时，权力的授予向员工传达了其作为值得信任的、有价值的组织成员的信号，Li等［13］的研究发现，授权型领导下的员工有更高的地位感知，能够感知到被重视和尊重。而当员工认识到其对于组织的重要性时，更能够感知到工作的意义和价值［39］。其次，授权型领导强调对员工赋能，为员工提供资源，鼓励员工自我发展和技能学习。因此，这种领导方式向员工传递了组织对其投资的信号，使员工感知到工作价值和任务重要性，而任务重要性是工作意义感的重要影响因素［15］。此外，授权型领导对员工自我发展和成长的支持亦传递了领导关心员工的信号，有利于员工感受到归属感。而Rosso等［40］的研究表明，归属感是建构起员工工作意义感的一个重要因素。最后，授权型领导鼓励员工参与到决策中，员工更易获取工作相关信息，形成更强的控制感，更好地理解组织对其角色的期望［41］。而明确工作角色和期望，有助于员工更好地理解工作本身的意义［15］。

综上，本研究认为授权型领导为员工提供了感知工作意义的客观条件和信息线索。基于社会信息加工理论，本研究提出假设1。

H1：授权型领导正向影响员工工作意义感。

（二）工作意义感与员工创造力

创造力是员工关于创造、改变或改进企业产品、服务、程序和流程的想法，这种想法具备新颖性和实用性［42］。Amabile［7］提出了创造力成分模型，指出创造力包含领域相关知识技能、创造力相关过程和任务相关动机这三大核心成分。由模型可知，动机是激发员工创造力必不可少的因素之一，Am⁃abile［43］亦在其后续研究中发现了内在动机与高水平创造力之间的正向关系。在这一理论模型基础上，Ganjali等［44］的研究指出，缺乏内在动机的个体难以创造性地利用专业知识和技能来发挥作用。

基于积极心理学视角，工作意义感是一种积极的情绪体验和动机状态，能够直接带来个体积极的态度和行为［15］。工作意义感是内在动机的一个重要方面，可从动机视角来解释其作用过程［45］。而内在动机是激发组织成员在工作场所中实施自发性行为的最重要因素［44］。McMahon和Ford［46］认为，具有内在动机的员工往往在认知上更灵活、更坚韧，因此更有能力找到新方法或替代方案，表现出更高水平的创造力。

宋萌等［18］的研究发现，感知到工作意义感的员工对工作有更多的兴趣和激情。而研究表明，对任务本身更感兴趣的员工将在工作中表现出更高的创造性［47］。亦有研究认为，体验到工作意义感的员工将投入更多精力于工作中［48］。而在任务中倾注更多注意力的员工将更聚焦于任务，并从不同角度分析问题，收集任务相关信息，进而形成创造性的解决方案。工作意义感知能够激发员工的工作热情，使员工产生强烈的内驱力以更好地发挥其能力和特长，进而提升其创造性绩效［49］。Akgunduz等［50］在针对酒店行业员工的研究中发现，工作意义感为员工提供了认知资源，使员工在面对顾客时表现出更高的创造力。

综上，基于内在动机理论，本研究认为感知到工作意义的员工具有更强的内在动机，更愿意在工作中付出额外努力，对创造性活动有更高的投入和专注度。基于此，本研究提出假设2。

H2：工作意义感正向影响员工创造力。

（三）工作意义感的中介作用

在探究授权型领导如何影响员工创造力的相关研究中，以往研究较多地基于社会认知理论或创新过程投入视角，例如Zhang等［47］的研究发现，授权型领导通过提高员工创新自我效能感进而提升员工创造力，Harris等［51］的研究则发现，授权型领导有助于促进员工的创新过程投入进而提升员工创造力，较少研究从内在动机角度进行探讨。而内在动机在领导成员互动过程中扮演着关键角色，且动机是激发员工创造力必不可少的因素之一。进一步地，研究人员指出，真正持久内在的动机一定离不开意义的追寻，从工作意义感视角进行探讨可以从更本质的角度了解领导行为如何激发员工的工作追求［15］。授权型领导向员工传递了来自组织及领导的尊重、重视、信任和投资的信号，促进员工对自身能力和工作价值的认识，进而提升员工的工作意义感。这种工作意义感知是员工动机的重要来源，激发员工内在驱动力和对工作的投入，有利于提升员工创造力。基于此，本研究认为，员工在领导授权行为下获得的工作意义感能够进一步激发员工的创造力。因此，本文提出假设3、假设4。

H3：授权型领导正向影响员工创造力；

H4：工作意义感在授权型领导与员工创造力之间起中介作用。

（四）工作环境复杂性的调节作用

领导权变理论指出，领导者的影响力取决于特定的条件［52］。领导有效性的发挥往往是领导方式和组织环境共同作用的结果。工作环境的复杂性已成为当前组织重要的管理主题之一［53］，在高度复杂的工作条件下如何进行有效领导备受管理实践关注。可见，工作环境复杂性是探究领导方式有效性时必须要关注的组织情境因素。

以往涉及工作环境复杂性的研究大多只考察变革频率［54］、不可预测性［55］等单一的、片面的复杂性因素，Bezler等［56］提出了“工作环境复杂性”这一构念，以更全面综合地描述个体所面临工作环境的复杂性程度。工作环境复杂性包含频繁的变革和事件、不明确的工作要求两个维度，一方面体现在组织内频繁出现的变化和意外事件，日新月异的外部环境促使组织本身不断变革，进而使得组织中个体面临不稳定的工作环境；另一方面体现在工作要求更加不明确。以往有研究关注工作复杂性，Bezler等［56］认为除工作本身的复杂性和挑战性外，还应更广泛考虑外部因素对工作带来的影响和挑战。复杂化的工作环境使得工作内容愈发难以被清晰定义，工作角色、流程及要求都更加不明确，员工在工作中需要经常处理一些没有明显正确解决方案的问题。

组织的频繁变革使员工处于不稳定的工作环境中，有研究表明，员工在变革环境下易感知到压力和不确定性［57］。而授权型领导鼓励员工参与决策，表达对员工的信任、支持以及取得高绩效的信心，使员工感知到上司对于自己工作的支持和信任，消除员工因组织频繁变动和意外事件带来的焦虑和不安情绪，感知到工作意义和自我价值，更好地应对复杂化的工作环境。

此外，在高复杂性的工作环境下，工作内容、流程及要求不再明确，工作更具挑战性，对员工的认知要求更高，在这种情况下员工需更灵活地应对工作中的挑战。而授权型领导则向员工分享信息，提供指导，鼓励员工参与决策，并且赋能于员工、鼓励员工学习技能和自我发展，为员工提供足够的自主性空间［27］，这有利于员工获取足够的决策信息、心理资源和权力资源补充，增强员工在复杂工作环境下对于工作的控制感［25］，使员工在复杂化工作环境下能够更灵活、更有信心地应对工作中的挑战。

Zhang等［58］的研究表明，当环境要求领导者发挥更大作用时，领导对员工的影响效果更显著，同时员工对领导的依赖程度在一定程度上取决于工作的要求。因此，本研究认为在高复杂性工作环境下，员工对授权型领导的依赖程度也更高，因而能够更好地接受和内化这种领导方式，实现更好的自我整合，通过与授权型领导方式的互动，更进一步感知到领导的信任和重视，认识到工作价值、使命感和自我价值，进而感知到更高水平的工作意义。综上，本研究提出假设5。

H5：工作环境复杂性正向调节了授权型领导与员工工作意义感之间的关系，即工作环境复杂性越高，授权型领导对员工工作意义感的正向影响越强。

基于以上文献回顾及假设演绎，本文提出研究模型如图1所示。

图1 研究模型

三、研究设计

（一）研究样本选取与数据收集

本研究采用问卷调查法获取研究数据，通过线上问卷匿名填写的方式对研究对象展开调查。研究主要面向珠江三角洲地区的企业员工。此外，80后与90后员工已成为现今劳动力市场主力，且资料显示，社会经济体制转型后的一代对工作意义有更高的关注和追求。因此，本次调研主要针对80与90后（即40岁以下）的员工群体展开。最终本次调研共回收问卷284份，在剔除重复问卷及存在缺省值等情况的无效问卷后，共获得有效问卷256份，有效回收率约为90.14%。样本基本特征如下：性别方面，男性占57.54%，女性占42.46%；年龄方面，以26～30岁员工群体为主，占比38.89%；教育程度方面，调研对象主要为本科及以上学历的员工群体，整体学历水平相对较高，其中本科学历群体占比61.11%；工作年限方面，以3～6年员工群体居多，占比48.02%。

（二）变量测量工具

为确保测量的信效度，本研究结合具体研究需要，主要选用国外顶级期刊的量表，且尽可能选取国内研究中使用较多、已验证具有良好信效度的成熟量表。本研究对量表进行了“翻译—回译”工作，对量表语言表达进行修订，以使调研对象更好地理解问卷题项。除控制变量外，所有变量的测量均采用Likert5点量表进行评分，1到5分表示从“非常不符合”到“非常符合”，要求调研对象根据工作情境实际情况进行评分。

授权型领导的测量借鉴了Konczak等［59］编制的量表，包含下放职权、强调工作责任、鼓励参与决策、信息共享、技能培训和鼓励创新6个维度共计17个题项，如“领导给予我足够的权力以改善工作流程”等。本研究中，该量表的Cronbach'sα系数为0.919，量表信度达到要求。

工作意义感采用Steger等［30］所开发的10题项量表，包含积极工作意义、意义建构和至善动机三个维度。量表题项如“我清楚地知道是什么使我的工作有意义”等。该量表的Cronbach'sα系数为0.889，量表信度达到要求。

创造力选用了Farmer等［60］所编制的4题项量表，题项如“对于与工作相关的事情我会有突破性的想法”等。该量表的Cronbach'sα系数为0.893。

工作环境复杂性采用了Bezler等［56］所开发的7题项量表，题项如“我的工作在很大程度上会遇到不可预测的事件”等。该量表的Cronbach'sα系数为0.822。

此外，本研究将性别、年龄、教育程度、工作年限及职位层级这五个变量作为控制变量。

四、数据分析结果

（一）共同方法偏差

鉴于本研究量表均由员工填写，易导致数据存在共同方法偏差问题。因此，本研究通过Harman单因素检验法对共同方法偏差情况进行检验。对量表所有题项进行主成分因子分析，结果显示未旋转因子分析后，第一个主成分的解释度为32.56%，不超过40%的判断标准［61］。据此，本研究测量结果不存在严重的共同方法偏差问题。

（二）描述性统计及相关分析

本研究所涉及变量的均值、标准差及各变量之间的相关系数见表1所列。由表1可知，授权型领导、工作意义感均与创造力呈显著正相关（r=0.52，p＜0.01；r=0.61，p＜0.01）。此外，授权型领导与工作意义感亦呈显著正相关关系（r=0.55，p＜0.01）。各变量间的正相关关系得到验证，符合理论预期，亦为后续假设检验提供了初步支持。

表1 各变量均值、标准差及相关系数

（三）研究假设检验

本研究采用层级回归分析法对研究假设进行检验。分层回归分析结果见表2所列。本研究首先对授权型领导与创造力两个变量之间的正向回归关系进行检验。如M4所示，在控制了性别、年龄、教育程度等变量对创造力的直接影响后，授权型领导仍显著正向影响创造力（b=0.474，R＜0.001）。这表明，随着授权型领导水平的提高，员工创造力水平也随之提高，假设3得到验证，即授权型领导对员工创造力存在正向影响。此外，由M1可知，授权型领导显著正向影响工作意义感（b=0.525，R＜0.001），假设1得到验证。由M5可知，工作意义感显著正向影响创造力（b=0.528，R＜0.001），假设2得到验证。

假设4提出了工作意义感在授权型领导与创造力之间的中介作用，本研究通过Baron和Ken⁃ny［62］提出的中介效应检验方法对工作意义感的中介效应进行初步检验。由M6可知，同时将授权型领导和工作意义感纳入模型后，工作意义感显著正向影响创造力（b=0.371，R＜0.001），但授权型领导对创造力的影响由原来的0.474下降到0.279，且显著性亦有所下降。由此可知，工作意义感在授权型领导与创造力的正向关系中起到了部分中介作用，假设4获得验证。

通过Bootstrap法进一步检验变量的中介效应。结果显示，工作意义感的中介效应置信区间为［LLCI=0.179 4，ULCI=0.378 7］，不包含0，即表明工作意义感的中介效应显著，假设4再次得到支持。

表2 层级回归分析结果

假设5提出了工作环境复杂性的调节作用。为检验工作环境复杂性的调节作用，本研究首先对授权型领导与工作环境复杂性变量进行标准化处理，并计算两者的交互项，以避免多重共线性问题。将交互项纳入模型中，由M2可知，授权型领导与工作环境复杂性的交互项对工作意义感具有显著正向影响（b=0.166，R＜0.05），表明工作环境复杂性对授权型领导与工作意义感之间的关系具有显著的正向调节作用，因此假设5得到支持。

同样地，本研究通过PROCESS插件采用Boot⁃strap法对工作环境复杂性的调节效应进行再次检验。分析结果显示，工作环境复杂性的调节效应置信区间为［LLCI=0.006 0，ULCI=0.297 9］，不包含0，工作环境复杂性的调节作用再次得到验证。此外，为更直观地描述工作环境复杂性的调节效应，本研究通过PROCESS插件进行简单斜率分析，得到了当调节变量取值高于平均值一个标准差以及低于平均值一个标准差时，自变量对中介变量的回归系数，并根据数据结果绘制调节效应图如图2所示。

图2 工作环境复杂性对授权型领导与工作意义感之间关系的调节效应

五、讨论与展望

本研究从工作意义感视角出发，建立理论模型，对授权型领导影响员工创造力的内在作用机理进行了探讨，并对授权型领导在不同水平工作环境复杂性下的有效性进行探究。研究发现，工作意义感在授权型领导与员工创造力之间起到部分中介作用，工作环境复杂性在授权型领导与工作意义感的关系中起到了调节作用。

（一）理论意义

通过论证工作意义感在授权型领导与员工创造力之间起到的中介效应，本文拓展了对授权型领导与员工创造力之间内在作用机制的认识。虽然以往文献已从创新自我效能感、创新过程投入视角对两者关系展开了研究，但从动机层面展开的研究较为缺乏，对两者之间内在作用机制的认识不够充分。本研究则从工作意义感视角出发，基于社会信息加工理论及内在动机理论，提出并实证检验了工作意义感在授权型领导与员工创造力之间起到的中介作用。研究揭示了工作意义感在授权型领导影响创造力过程中的关键作用，为理解授权型领导与员工创造力之间关系提供了新视角，对后续进一步探究授权型领导作用机制也具有一定参考价值。

本文通过对工作环境复杂性这一组织情境条件的检验，进一步丰富了对授权型领导有效性发挥的边界条件研究。已有文献大多从个体层面或领导下属关系层面对授权型领导有效性进行讨论，鲜有从组织情境因素层面对其作用效果进行探究，特别是从组织内部工作环境层面展开的研究少之又少。而工作环境又是管理行为实施的重要情境条件，是管理者采取何种领导方式的重要考量因素，对领导行为有效性的影响不容忽视。工作环境复杂性提供了授权型领导发挥作用的组织情境，本研究揭示了工作环境复杂性程度对授权型领导有效性的显著影响，从组织情境层面丰富了对授权型领导影响效果边界条件的研究，为理解授权型领导的有效性提供了一个新视角。

研究拓展了工作意义感的影响因素及其作用效果。随着工作意义感重要性及积极效应的显现，工作意义感逐渐成为学术界的热点议题。工作意义感的积极效应已得到较多研究证实，但有关其影响因素的研究仍较为缺乏。本研究则发现了授权型领导对工作意义感的正向影响，从领导风格层面拓展了对工作意义感潜在诱因的研究。同时，以往关于工作意义感积极效应的研究主要聚焦于工作投入、工作态度、工作绩效等方面，本研究则论证了工作意义感对员工创造力亦存在正向影响。

（二）实践启示

授权型领导方式是提升员工创造力的有效策略。在激发员工创造力的管理实践中，除了营造组织创新氛围等措施外，组织亦可考虑通过授权赋能型的领导方式来提升员工创造力。授权型领导不仅能直接促进员工的创造力，也能通过提升员工工作意义感进而激发员工创造力。由此可见，授权型领导是组织激发员工创造力的一个有力工具，有助于员工获得更好的工作感受和体验，提高其应对机遇和挑战的能力，使员工个人和组织更好地适应快速变化的商业环境。

组织应意识到员工工作意义感的重要性。80后和90后员工已成为劳动力市场主力，这一群体对工作意义感有更高的追求，对他们而言，工作已不仅仅是谋生手段，更是实现自我价值、获得内心满足的重要途径。对组织而言，工作意义感在激励员工、留住员工等方面的重要性也日渐突出。本研究表明，提升工作意义感是激发员工创造力的一个有效途径。因此，组织应对员工的工作意义感有更多关注，授权型领导风格则有助于提升员工工作意义感。此外，组织亦可考虑在工作设计、组织文化塑造等方面采取针对性措施，帮助员工认清工作对自己、对他人、对社会的价值和贡献，提升员工的工作意义感知，从而激发员工的内在驱动力，挖掘员工潜力。

授权型领导是管理者应对复杂工作环境的一种有效领导方式。工作环境复杂性是现今企业管理人员及员工面临的重要组织情境，在高度复杂的工作环境下如何有效领导是组织关心的问题。本研究发现，在复杂性越高的工作环境下，员工对授权型领导的依赖程度越高，更能从领导的授权赋能行为中感知到工作意义。由此可见，授权型的领导方式是组织应对日益复杂化工作环境的一种有效策略。在面临复杂化程度高的组织情境时，组织可考虑通过实施授权型领导来提升员工工作意义感知，激发员工内在动机，促进员工产出积极工作成果。

（三）研究局限及展望

本研究对授权型领导与员工创造力之间关系进行了探究，但仍存在一定局限。首先，本研究的量表均由员工填写，测量数据在同一时间点上获取，未来研究可通过收集两阶段数据或领导员工配对数据来减少数据的同源偏差，更严谨、更动态地揭示变量间因果关系。其次，本文仅探讨了授权型领导与员工个人层面创造力的影响，未来研究可进一步关注授权型领导对团队层面创造力的影响机理。最后，现有对授权型领导有效性发挥的边界条件研究较为缺乏，本文仅探究了工作环境复杂性这一组织情境因素对授权型领导有效性的影响，而组织文化等情境因素亦可能对授权型领导有效性产生影响。同时，基于互动视角，个体层面的自主性需求、心理集体主义等因素也可能对授权型领导有效性产生影响，有待后续进一步探究。