中小企业业财融合问题的探索与思考

2020-06-15徐建光

大众投资指南 2020年3期

徐建光

中小企业在经营管理过程中，财务部门与业务部门之间有着无形的墙，多数中小企业的财务和业务部门缺乏协作与沟通，阻碍了企业有效经营管理、持续发展与资源的优化利用。随着经济进入新常态，企业间的竞争加剧，企业的利润空间降低，对企业财务工作提出了更高要求，即通过业财融合，实现财务工作的价值创造。

一、中小企业业财融合的基本内容

业财融合就是将业务与财务结合起来，实现核算型财务向管理型财务的转型，用管理方法与思维去做财务。比如，通过全面预算管理，财务风险管理、平衡计分卡、作业成本法、标准成本法、质量成本会计、环境管理会计等实现财务与业务的深度融合，以达到业财融合的目的，推动企业整体管理水平与经济效益的提高。

中小企业又称中小型企业，它是与所处行业的大企业相比人员规模、资产规模与经营规模都比较小的经济单位。中小企业相对于大企业来说业务部门较少，经济业务量不大，这也是中小型企业实行业财融合灵活与优点之处，中小企业业财融合就是将企业的财务与业务部门一体化，为中小企业创造更多价值，共同实现中小企业管理目标。财务部门需要向业务前端、采购、客户延伸，打通财务与业务部门无形的墙，业务部门从财务角度考虑业务，财务人员从业务角度考虑财务。财务人员通过对业务各项指标了解分析，从中小企业战略、计划预测、全面预算、数据分析整合出有用信息为业务部门提供决策上支持，解决业务上各种问题，实现中小企业目标管理，为中小企业创造价值从而使中小企业能够可持续发展。

二、中小企业业财融合存在的问题

中小企业由于规模小，在经营管理上大多数没有引入职业经理人管理，由股东自己参与直接管理，导致管理方式简单、单一，管理方法相对落后，在推进业财融合方面困难较大，问题较多。

（一）缺乏业财融合的基础

2018年6月14日在第十届陆家嘴金融论坛上，央行行长易纲在谈论金融如何支持中小微企业时，列举数据称，“美国的中小企业的平均寿命为8年左右，日本中小企业的平均寿命为12年，我国中小企业的平均寿命为3年左右”。我国中小型企业大多是由股东直接管理，集权化管理严重，缺乏企业战略、人才机制、科技创新，业主经营管理水平有限，其经营管理纵深程度不高。另外，中小企业没有即懂财务又懂业务的业财融合的人才，业务部门人员主要是以个人的业绩与部门责任为中心，财务人员主要以传统的财务核算、报表、报税为主，企业也没有一套成熟的管理机制去经营管理，中小企业缺乏业财融合的基础，导致业财融合难以实施。

（二）业财融合渠道不通

大多数中小企业，都是家族式企业，企业本身是从手工作坊发展起来，大部分中小企业主文化程度不高，没有长远战略目光。多数中小型企业只有一个财务软件，没有ERP与OA办公系统，中小企业业务流程不清晰，分工不明确，业务与财务部门脱节比较严重，业务部门与财务部门对实现业务与财务融合缺乏信息平台，没有管理工具及时将业务与财务部门之间的业务流、信息流、资金流有效结合在一起，不能基于价值目标共同从事规划、决策、控制和评价等管理活动，以保证企业价值创造过程的实现。对业务部门与财务部门信息沟通不及时，人治思想比较严重，企业主认为企业就是我的，我就代表企业，很多员工都是亲朋好友，缺乏企业文化，员工危机感不强与企业文化脱节，企业生存与持续发展能力不强。

（三）业财融合动力不足

中小型企业薪酬体系，大多是固定工资模式，企业在招聘过程以固定工资招聘人员，只有极个别岗位人员（销售部门）固定工资加提成，薪酬体系组成结构比较单一，薪酬体系管理没有与时俱进，员工晋升的通道也比较单一，薪酬体系不符合企业的总体战略，同时使得企业员工对于薪酬水平的高低过于模糊，员工也不知道自己通过什么样的努力可以增加薪酬收入，更看不到企业的薪酬体系鼓励什么。中小企业大都是家族式管理，管理者不愿意分享企业经营成果，员工工作内容有时已不仅只是岗位说明书的工作内容。随着中小企业的发展，对员工工作技术与能力要求越来越高，企业薪酬体系却没有跟上现代企业管理的要求，这种单一薪酬模式不符合现代企业管理的要求，容易造成员工工作比较消极，这种单一、传统的薪酬模式导致了中小企业业财融合动力不足。

三、推进中小企业业财融合的建议

2016年（财会[2016]10号），为促进单位（包括企业和行政事业单位）加强管理会计工作，提升内部管理水平，促进经济转型升级，根据《中华人民共和国会计法》《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见》等，我部制定了《管理会计基本指引》，给各单位在开展管理会计工作中参照执行。管理会计作为业财融合的工具，也是业财融合落地的重要基础。常言道“工欲善其事，必先利其器”。

（一）完善中小企业业务流程，打好业内融合基础

完善中小企业业务流程，是中小企业进行财务转型的关键，流程流畅与清晰是业财融合的节点，完善业务流程具有全面性，涉及到中小企业组织结构，完善业务流程使中小企业业主敢于放权，使中小企业由集权化模式管理转向分权化管理模式，使中小企业过去的“人治”逐步转向“制度”管理，“文化”管理。分工明确，流程清晰，对各业务部门跨部门的沟通管理有保障，有利于管理层推动业财融合，为业务部门与财务部门进行沟通、合作能够及时进行业财融合，为中小企业创造价值打好基础。

（二）搭建信息化管理平台，打通业财融合渠道

随着大数据的到来，财务信息化、财务机器人出现，中小企业业务处理速度加快与体量增加，单凭人工处理已不再适合企业现代化管理，中小企业必须搭建信息化管理平台，打通业务部门与财务部门业务、数据、信息的通道，促使财务部门职责转型，推行OA办公系统建立ERP系统构建数据管理平台，使财务部门从单一财务核算模式，走向基于建立与创造价值的新型财务管理模式，从简单的财务管理“事后”核算，变革到“事中”到“事前”管控的过程，始终参与企业前沿管理，在业务过程发挥财务数据分析、风险管控有效打通业务与财务部门的数据、信息通道，将财务从单一核算型转向财务管控与数据分析，利用信息平台数据进行分析，从数据分析中对业务运营提出更多专业性建议，帮助业务部门更好的实施方案，通过数据模型建立，进行数据模型分析，及时发现业务运营中可能出现的问题，事前提出警报。通过上述信息化建立，使业务部门与财务部门的信息及时性，使业务部门与财务部门进行生态结合打通业财融合渠道，为中小企业创造更多的价值。例如，Z公司是医疗小型企业，一直以来产品良品率不高，库存积压严重，资金压力大，企业也只有一个财务软件简单记账用，生产部与财务部之间没什么沟通，经公司经营会议财务部门提出上一套ERP，经公司各部门讨论，同意实施该方案，企业实施ERP后，生产部门一下生产任务单经过MRP计算，直接计算出所需的材料，由于BOM单计算用量前端控制，直接传输到财务与各部门，经6个月的磨合，不仅是提高库存周转，同时提高了良品率。

（三）优化薪酬体系推动业财融合动力

当中小企业发展到一定程度，薪酬体系标准化与规范化已是调动内部资源重要因素，现代信息化、智能化的企业，良好的薪酬体系，能使企业健康、快速的发展，中小企业从过去单一固定模式的薪酬体系，转变为多种结构模式，将单一的固定薪酬模式转变为固定加浮动，从其他经验模式中应该是管理人员固定工资浮动工资比例7：3，研发人员6：4，其他业务部门人员工资结合三级结构考核，每个员工工资结构应该是由个人绩效部分、部门绩效部分，企业利润部分组成，建立多维度的考核机制，实行淘汰机制，真正将个人付出与得到成正比，部门人经理人引入合伙制，使企业平台化，员工创客化。例如，Z公司是医疗小型企业创办以来一直实行固定工资模式，这几年以来由于市场多变，员工人心所向思动，员人流动性强，留不住人才，经董事会会议决定改革薪酬体系，变原来单一的工资结构实行职工薪酬三级结构组成，员工薪酬由个人绩效部分、业务部门绩效部分、与企业利润分成三部分结构组成，员工由原来替老板干活，变成了员工给自己干活，打通各部门的统一管理目标，如何为企业创造更多的价值，提升员工工作的积极性，产值由原来2500万，今年一下子提升到4000万元，员工与老板双赢。多维度的工资结构促使员工在业务流程过程和各部门进行沟通结合，有利于团队建设，使业财融合更加紧密结合。