制造服务化市场的多主体竞争分析——基于服务市场共同度和服务能力等价性视角

林 莉，马江璐，李靖华

（浙江工商大学工商管理学院，浙江杭州 310018）

制造服务化作为最活跃的研究领域之一，已被确定为战略研究重点［1］，更是制造企业创造价值和提升企业地位的方式之一，也是产业发展趋势。但贝恩公司的一项研究表明，只有21%的公司能成功实施服务化战略，这恰好印证了学者所提出的“服务化困境”及“去服务化”等现象［2-5］。可见，增加服务未必能持续提高企业的生存机会［6］。

当前文献更多侧重于提供产品-服务包的积极结果，而在很大程度上忽视了服务化战略的问题和风险［7］。Nordin［7］指出，制造企业实施服务化战略将面临多重风险，如运营风险、战略风险和财务风险。除了上述的企业内部风险与复杂性，制造服务化同样面临着外部市场竞争的威胁。若企业低估服务化战略的内外部风险，则常常会导致转型失败。

观之学术界，越来越多的学者关注制造服务型企业的内部资源重组与内部风险，但忽视了对制造服务化的外部市场分析。而现实中可以发现，实施服务化战略的企业不仅要面对来自本是竞争对手的同行业制造企业的转型威胁，也面临着来自服务行业的竞争对手威胁，也意味着，服务化转型使传统制造企业的市场竞争格局发生改变。然而，如何才能知己知彼，百战不殆？即制造企业在实施服务化战略时，如何区分并识别竞争对手，分析各自资源和能力，以保持自身独特竞争优势，在行业中脱颖而出是管理者实践过程中面临的一大难题，也是本文的研究问题。

动态竞争的研究兴起于20 世纪80 年代初，至今仍是企业战略管理学界最重要、讨论最热烈的研究方向之一。而制造企业实施服务化战略本身是一个动态转型过程。转型过程中的企业自然会涉及多主体的市场竞争。因此，本文引用动态竞争理论中识别竞争对手较成熟的维度，提出制造服务化的竞争者识别框架，并在此基础上进行竞争对手分析。本研究丰富了制造服务化领域的研究内容，同时对处于制造服务化转型阶段的企业有一定的实践指导意义。

1 文献综述及研究框架

1.1 制造服务化

制造服务化是制造企业通过提供服务业务而增值的现象，也是制造企业沿着产品-服务连续体进行移动的过程。其交换的主体不是产品，而是服务［8］。当传统制造企业从基本的产品导向服务不断向服务占主导的高端迈进，最终提供解决方案时［9-11］，其服务含量由少到多、服务价值由低到高、服务地位由边缘到核心［12］。

学术界对制造服务化的研究颇为丰富，包括服务化分类［13-15］、服务动机［10，16］、服务化绩效与影响因素等［17-18］，为制造服务化积累了大量理论贡献。最近，越来越多学者关注“服务化困境”［2-4］、“去服务化”现象，认为服务化所带来的财务绩效并非总是正向促进的［5］，也可能是U 型、倒U 型或马鞍型。可见，制造服务化是一种有风险的独特战略行为。

就制造服务化战略的风险而言，Nordin［7］将其分成三类，即运营风险、战略风险和财务风险。除了描述性地讨论制造企业服务增长的风险，也存在少数文献用实证研究的方法论证了制造服务化带来的风险。如Josephson［19］收集并分析了168 家上市制造公司6 年（2006—2011 年）的财务数据，得出服务化转型导致风险大幅增加的结论。同样地，Benedettini 等［6］基于129 家破产制造商（75 家服务化制造商和54 家非服务化制造商）的样本数据，探讨服务业务的存在对制造企业必须面对的环境和内部破产风险的影响。结果发现，提供服务业务会导致企业面临更大可能的破产风险，主要是更大的内部风险。

综上，随着传统制造商对服务化的重视不断增强，最初被视为“必要累赘”的服务业务逐渐上升至战略地位，制造服务化也成了制造企业的转型行为。然而，制造服务化并不等同于高利润和高收益，伴随而来的也有常被人忽视的风险。但当前研究中，学者们更多关注实施服务化战略的企业主体的内部风险，却忽视了制造服务化转型过程中竞争对手的改变和造成的外部威胁。而对实施服务化战略的制造企业而言，只有更全面地了解服务化概况，制造企业转型成功的几率才能有所提升。因此，如何在实施服务化战略过程中识别竞争对手，并认清企业之间资源和能力的差异，尤其值得关注。

1.2 竞争对手识别

企业竞争实质上是资源的竞争，是由于生态位重叠而引起的［20］。竞争主体是焦点企业与其竞争对手。竞争对手是指在同行业中经营、提供相似的产品，并面向类似客户群的企业［21］。而竞争者识别是竞争分析的前提，包括识别出竞争集合以及竞争领域，是一种分类工作［22］。

Chen［21］首次建立一个竞争者识别框架，着手市场共同度和资源相似性两个维度，将焦点企业的竞争对手分成四类。但Peteraf 等［23］对资源相似性持不同见解，认为资源相似性并不能说明问题，因为竞争对手的资源类型可能与焦点企业不同，但同样存在具有相似功能的可能性，也能满足客户的同种需求。对此，他提出“能力对等性”这一概念，同时提出“市场需求”对应这一指标，界定一个指定公司是否能服务于同样的客户需求。Peng 等［24］则认为，上述两者均阐明了资源和市场竞争的来源，但忽略了技术变化和补充者潜在威胁的影响，因此将“主导设计（dominant design）”纳入竞争者识别动态框架，以解释主导设计出现前后，与焦点企业相关竞争者的角色变化。

在识别竞争者时，焦点企业不仅要关注直接竞争者，还应该充分关注隐藏的替代者（非直接竞争者）和潜在竞争者［25］。其中，潜在竞争者的跨界竞争经常被证明是最大的威胁［26］。垂直互补者，例如主要供应商也会通过前瞻性整合策略，与焦点企业争夺同一产品市场［24］。

在实施服务化战略过程中，焦点制造企业既保留了传统的制造业务，延续了同样提供制造业务企业之间的竞争，同时也开拓了增值服务业务，相关服务企业的竞争威胁也随之而来。能否成功识别转型过程中的竞争者并认清竞争对手的资源和能力，从而保持自身的独特竞争优势，对制造企业成功实现服务化转型至关重要。

1.3 文献评述

上述研究表明，学者们已意识到制造企业的服务化是有风险的战略行为，但对风险的关注仍聚焦于企业内部，而鲜有涉及来自企业外部的竞争威胁。事实表明，当制造企业实施服务化战略时，其竞争对手远不止同向服务转型的制造企业，还包括相关服务企业、下游客户企业等其余主体带来的潜在竞争威胁。因此，识别竞争对手并分析其资源和能力，是传统制造企业成功实现服务化的前提，也是当前制造服务化的研究缺口之一。在此基础上，本研究提出了制造服务化情境下的竞争者识别框架，以丰富和扩展该研究领域。

2 制造服务化多主体竞争框架

在回顾文献基础上，本研究引用市场共同度和能力等价性两个维度［21，23］，提出了制造服务化情境下“服务市场-服务能力”的多主体竞争框架。其中，服务市场共同度指竞争对手在市场中表现出来的、与焦点制造服务化企业重叠的程度，即客户共同度；服务能力等价性指，就满足客户企业类似服务需求的能力而言，竞争对手拥有的资源和能力可以与焦点制造服务化企业相媲美的程度。

如图1 所示，本研究在此基础上，将实施服务化战略的焦点企业的竞争对手分成四类，即制造服务化企业、独立服务提供商、下游客户企业的服务子公司以及传统制造企业。其中，第Ⅰ象限的制造服务化企业，原先属于传统制造企业范畴，但当前处于服务化转型阶段，因此与焦点企业构成了直接竞争。位于第Ⅱ象限的是独立服务型企业，其专注于核心服务业务，与焦点企业有高服务市场共同度。位于第Ⅲ象限的企业具备低服务市场共同度、低服务能力等价性，但也存在其会成为焦点企业有力竞争对手的可能性。第Ⅳ象限为拥有核心制造技术、存在转型潜力但尚未被激活的传统制造企业。由于本研究聚焦于现存竞争者，而非潜在竞争者，因此对该象限未构成威胁的制造商不予讨论。

图1 制造服务化企业竞争对手识别框架

3 案例分析

3.1 研究方法

本文的研究问题是“如何识别制造服务化市场的竞争对手”以及“相关竞争对手的优劣势是怎样的”，加之现有文献对此方面的研究尚未成熟，因此本文选择案例研究方法，选取制造服务化较为成熟的杭州杭氧股份有限公司（以下简称“杭氧”）以及服务化发展更早更成熟的罗尔斯-罗伊斯公司作为研究对象，分别将其视为焦点企业，并探究与工业气体服务和发动机MRO（maintenance，repair and overhaul，维护、维修和大修）相关的竞争者和潜在竞争威胁。

本研究数据来源主要包括收集二手资料和实地调研访谈两种方式。第一、二手资料的收集。作者在研究初期大量搜索、阅读、分析和比较了国内外与制造服务化相关的文献和书籍，初步确定研究思路和研究方法，并构建研究框架和模型，为本研究研究奠定理论基础。另外，通过企业官网、公司年报、同花顺数据库以及和讯网、巨潮网等经济网站，获取更多企业信息。第二，实地调研访谈，特指杭氧。2013—2017 年，研究团队一直就制造服务化主题跟踪调研杭氧，以获得有关服务化市场竞争的最新动态。

3.2 杭氧工业气体服务竞争对手分析

3.2.1 杭氧涉足工业气体服务

杭氧成立于2002 年12 月，是在原杭州制氧机集团有限公司（成立于1950 年）的基础上通过股份制改造而设立的大型企业集团，是我国空分设备设计制造、工程成套和工业气体领域的龙头企业，并期望成为世界一流的空分设备和气体运营专家。杭氧发展如图2 所示。2003 年，杭氧设定服务化战略，投资建立第一家气体子公司，开始向气体业务发展。杭氧提供气体的方式有4 种，即现场制气、管网供气、液体储槽和瓶装供气。其中，前两者的客户集中于大宗集中用气市场，后两者的客户集中于零售气体市场。

图2 杭氧发展阶段描述

其服务化过程最突出的表现是，杭氧于“十二五”期间迅速扩张气体子公司以抢占市场。其气体业务主要集中在华东、浙江和华中三大区域。经过实地考察和前景分析后，杭氧会在用户现场或工业区内设立气体公司，分别提供现场制气服务或管道供气服务。这是为客户企业量身定做的气体工厂，其巨额的资本投入需要得到安全的回收及合理的回报。因此，杭氧通常会与下游客户签订长期供气合同和签署协议。

在满足大宗集中用气客户的基础上，杭氧将生产出的富余工业气体销往周边，以此形成一个用户相对集中的零售气体市场，实现块状协同发展，达到区域效益的最大化。就近原则的气体运输方式，不仅节省了运输成本，惠及周边更多更零散的小型用气客户，也降低了危化品因长途运输而发生事故的可能性，保障社会安全。就2016 年而言，杭氧各气体公司共计销售液体109 万t，瓶装气近55 万瓶，累积液体销售额7.13 亿，占杭氧气体销售总额的21%［27］。对杭氧自身而言，依靠分散各地气体公司所带来的范围经济，零售气体比现场制气和管网供气提供了更高的利润率。因此，杭氧将该业务视为企业未来发展的核心之一，加强对零售物流的管理，充分利用公司的品牌、规模和区域优势，优化物流运营机制，提高终端销售的比例，提升零售业务对公司气体产业的利润贡献［28］。

值得注意的是，杭氧并非只关注核心气体业务，而放弃设备生产业务。相反，立足于设备市场，杭氧积极拓展气体市场，并在与设备制造业务的彼此支撑和合作中，实现客户企业价值，并使本企业保有竞争优势。

3.2.2 工业气体市场竞争格局

杭氧凭借自身的核心技术与设备运作的专业性，积极开展工业气体服务，推进制造服务化转型，但在工业气体领域，其仍会面临多方压力。本文仅关注国内市场的工业气体服务提供商，如同为制造服务化企业的德国林德集团（以下简称“林德”）、法国液空集团（以下简称“法液空”），另外，竞争对手也包括盈德等专业气体供应商以及宝钢气体有限公司等依靠大型钢铁厂的气体部门。以下将对三类竞争者进行分析。

（1）拓展气体服务的空分设备制造商。以林德、法液空为代表的外资气体供应商最早进入气体市场，并积累了更多服务运营经验。20 世纪80 年代，外资气体供应商进入中国市场，并依靠雄厚的资金实力和丰富的项目运作经验，迅速占领国内现场制气市场。在此基础上，随着国内技术进步和产业转型升级，以盈德气体、宝钢气体、杭氧为代表的中国本土公司才逐渐加入工业气体领域，凭借成本及本土化优势，占据一定市场份额。但国际四大气体公司（林德、法液空、普莱克斯、空气化学）共占据了近50%的外包气体市场份额，且每家销售额超过60 亿元［29］。

另外，外资气体供应商在规模、产品和技术上虽对杭氧造成了极大竞争威胁，但由于外资企业在国内的发展战略主要定位于大型现场制气市场，因此其在零售气体市场和中小型现场制气服务上，为国内企业提供了机会。对国际巨头而言，其最大困境在于服务的响应速度不够及时，尤其是当空分设备运行出现问题或亟需更换零部件时。一旦故障毫无预期地发生，容易造成客户企业的巨大损失。因此，即使供气商掌握了足以回应其需求的知识和技术，客户企业对服务延迟的容忍也是有限的。

（2）独立供气服务商。以盈德为代表的国内部分专业气体供应商起步较早，其市场化竞争优势和战略发展优势较为明显。首先，盈德拥有丰富的产品线，可满足客户企业一站式的气体需求，产量稳定且设备长时间运转，规模经济性提高，也降低了产品成本和价格，因此其供应的工业气体具有较强的产品优势。第二，已建立强大的物流配送体系。不仅体现在物流设备的投资，如装有实时监控系统的运输槽车等，也体现于物流网的广泛铺设，两者均能满足客户企业的个性化需求。第三，零售气体市场上的先发优势。由于运输半径的限制使零售气体市场具有较强的地域性特点，而通过长期经营，专业从事零售气体业务的供应商与客户企业间构建了长期的互利合作关系，建成了全天候的销售服务网络，不断强化该市场上的优势。一旦在区域内确立竞争优势，该独立的气体供应商则会对潜在竞争对手形成较高的竞争门槛，先发优势尤为明显。其最大弊端在于，购买空分设备对资金要求较高，且当设备需要保养、维护或维修时，独立供气商需要依赖空分设备制造商的人员、技术及其备品备件。

（3）背靠大型钢铁厂的供气商。空分设备能耗大，占其全生命周期成本的4/5［30］，这也为钢铁厂跨界工业气体供应提供了机会。因为在其钢铁生产过程中，气体部门已积累了多年空分设备运行经验，更知晓如何利用自身技术优势，降低能耗，提升运行效率，为客户企业创造更大价值。如宝钢气体给江苏一家企业提供氧气服务时，对其加热炉作了适应性改造，不仅改善了氧气利用率，还为其提高产品品质，同时起到减少污染、节能降耗等作用。但更多气体部门的业务目标是，首先满足自身生产计划，再在此基础上参与工业气体市场竞争。战略定位的不同，使钢铁厂不会将较多资源投入以培训专业气体销售人员和建设物流网络。也即，钢铁企业的气体业务很难成为其核心业务。另一方面，客户资源有限。因为竞争关系，钢铁厂的气体部门在冶金行业极少甚至没有客户资源优势，而仅仅限于上下游的客户资源。而位于该行业中的大型企业恰恰是其余两类供气商现场制气业务的最大客户。

综上，国外空分设备制造商的转型、独立供气服务商的专一以及大型钢铁厂的跨界，都有其各自客户资源和竞争优势，但同时也面临不同挑战。如图3，从服务市场共同度和服务能力等价性两维度识别了杭氧在工业气体服务领域的竞争对手。其中，在现场制气方面，最具竞争力的是国际空分设备制造商；在零售气体业务方面，独立的供气服务商给杭氧造成的竞争威胁最大。相较而言，大型钢铁厂旗下的气体公司服务能力较弱，也常被母公司视为非核心业务，因此其竞争威胁较小。

图3 杭氧工业气体业务的竞争对手识别框架

3.3 罗尔斯-罗伊斯发动机MRO 业务竞争对手分析

3.3.1 罗尔斯-罗伊斯提供发动机MRO 业务

罗尔斯-罗伊斯与知名汽车品牌劳斯莱斯均由Rolls-Royce Limited（1906 年建立）于1973 年分拆而来。目前，罗尔斯-罗伊斯是全球三大航空发动机制造商之一，其服务化目标是为世界上1/3 的商用飞机发动机提供高质量的检修服务。在发动机领域，罗尔斯-罗伊斯最早进入售后服务市场。传统上，罗尔斯-罗伊斯以生产为中心，只负责发动机设计、生产及销售活动，也包括客户咨询受理等；航空公司负责发动机的使用，当设备运转出现问题时，由其自行修理或交付独立MRO 企业维修。但自20 世纪90 年代开始，罗尔斯-罗伊斯推出“总代管”服务协议，接管客户企业的部分操作，进入售后服务市场，以增加企业收入［29］。之后，其他发动机制造商相继效仿。

罗尔斯-罗伊斯凭借其独特的技术和设施，高效率地展开MRO 业务。如今，其超过50%的收入都来自MRO 领域的高级合同服务［31］。为了传递高级服务，罗尔斯-罗伊斯将服务点设在用户企业附近。例如，其在德克萨斯、中国香港和新加坡采用全资的方式组建、维护和维修工厂，以更快的响应能力应对航空公司的需求，提高客户企业依赖程度和产品可靠性［32］215。可见，选址对特定用户而言至关重要。

另外，罗尔斯-罗伊斯开发了发动机健康管理系统，以处理发动机预发状况，提供更高效的MRO服务。在燃气轮机内安装一个微处理器，持续检测16 项参数（如燃料消耗、燃烧温度、压力等）。若燃气轮机内压缩机叶片损坏，监测的参数会发生变化，并且数值的波动情况会反映在监测记录中。这些数据会传到罗尔斯-罗伊斯总部，在飞机长途飞行过程中，通常会进行6 次数据传输。最后，这些数据会被输送到位于英国德比的全球发动机健康监测中心，由其工程师和技术人员进行深入分析，并及时反馈［32］215。

2017 年，罗尔斯-罗伊斯还成立了R2 数据实验室。该实验室的主要目标是优化客户服务，满足其随着发动机老化而不断变化的需求。对发动机操作员而言，发动机可靠性、燃油消耗、剩余价值及维护成本是关键。为了优化此类因素，罗尔斯-罗伊斯的可用性中心不仅收集发动机和零部件的数据，还收集航空公司飞行模式、天气、航线和飞行员行为等数据。R2 实验室运用人工智能科技对此进行分析，再让工程师根据发动机性能数据进行远程维修或防御性维护。凭借信息集中程度和数据分析能力，发动机制造商将数据变“智能”和“实用”，帮助航空公司降低发动机相关风险。

综上，MRO 业务使发动机制造商与其主要客户——航空公司之间的一系列“接触点”变多，交互更紧密。除了增加收入来源，扩大利润空间之外，罗尔斯-罗伊斯涉足MRO 行业还能积累维修经验。对发动机制造商而言，每解决一项故障，每记录一条信息，都是不断丰富其知识库的过程。通过调动知识库中的知识与经验，制造商处理发动机故障与问题的能力也能不断提升。

3.3.2 发动机MRO 市场竞争格局

最初，航空公司的发动机自修业务在发动机维修市场仍是主流，占据了54%的市场份额，其余为外包维修模式［33］。但很快，以罗尔斯-罗伊斯为首的发动机制造商调整企业战略，将MRO 视为重要利润增长点，并不断抢占市场份额，使发动机MRO市场的竞争更激烈。但罗尔斯-罗伊斯在MRO 市场并非一家独大，也依旧存在着竞争对手，除了同为发动机制造商的GE，还包括独立经营者和大型航空公司MRO 子公司。

（1）提供MRO 业务的发动机制造商。GE 航空集团是罗尔斯-罗伊斯在发动机MRO 市场的最大竞争对手，其最大区别在于发动机型号不一致。2016年，GE 推出了True Choice 系列产品，其服务范围覆盖GE 航空集团旗下的所有商用发动机，目标客户为飞机运营商、飞机租赁公司和独立维修企业［34］。

在发动机MRO 市场，发动机制造商是最大受益者，主要源于以下几点：第一，确保发动机制造商能够继续保持低成本运营，并降低所有权成本。这对企业持续发展至关重要。第二，发动机制造商拥有技术知识、先进技术和充足资金。作为发动机设计者，原始制造商对发动机的全面了解使得其能提供更全面、专业的发动机性能保修服务。同时，能够将大量资金投入到新科技的研发中，以获得改良技术。第三，发动机制造商能够随时提供飞机所需零部件，能保证机群正常飞行。发动机制造商还能通过回购实现发动机部分零部件的再利用。另外，销售杠杆也为其带来了特有的竞争优势。它们在销售新动力装置时，还为该动力装置提供长期和具有竞争力的维修服务。发动机制造商的另一优势是全球产品售后支持系统。其追求和发展售后市场，并沿着供应链进行垂直整合，将维修支持服务、零部件供应、零件维修、发动机大检修、机群管理等业务整合在一起。通过建立合作关系来获得竞争力的战略，保证了发动机制造商能够获得长期的处于全球主导地位的竞争优势。

（2）独立的MRO 服务提供商。以格林威治航空服务公司（GAS）为代表的独立MRO 服务提供商在该市场中也保留着一席之地［35］211。首先，独立的MRO 服务提供商既不隶属于发动机制造商，也不隶属于航空公司，因此拥有高度自主经营权，灵活性更大，能够更快地做出决策并实施。其次，独立MRO 服务企业，如GAS，已经能够维修多种飞机发动机，并为相关发动机的零部件提供维修服务。这种一站式维修带来的可操作性和可靠性，使GAS 成为航空业主要的增值服务提供者。和GAS 一样，发动机MRO 行业中的某些独立竞争者更加依赖客户企业的支持。它们能够为航空公司量身定制维修服务，包括提供相关附件和零部件的维修及保养。与发动机制造商只能在指定服务点进行维修不同，独立经营者可以为具有不同发动机型号的航空公司提供维修服务。独立的MRO 服务提供商最大的弊端是，在激烈的市场竞争中显得尤为脆弱，易被收购，尤其是小型公司。

（3）航空公司的MRO 子公司。新加坡航空工程公司（SIAEC）是新加坡航空公司（SIA）完全所有的子公司，负责为众多客户企业提供发动机维护和大检修等MRO 服务［35］210。以此为代表的航空公司MRO 子公司的独有特点为其在拓展公司业务时提供了更多竞争优势。

首先，其能够从公司日常运营中积累经验。有些发动机问题与公司的运营直接相关，即使是发动机制造商也未必了解。因此，遇到类似情况，航空公司MRO 子公司能利用自身经验，以更好解决问题。其次，凭借充足的零部件库存，能及时提供服务，在发动机MRO 领域中占据主动地位。第三，航空公司下属维修部门的大部分业务来自母航空公司。因此，享有母航空公司提供的良好服务设备和运营经验。同时，也享有发动机运输上的物流支持、提供优惠税率和货舱的可用性、全天候技术支持、人力支持等。这些支持使得航空公司MRO 子公司的顾客满意度高于其他维修公司。最后，能够得到发动机制造商的技术支持也是其相较独立经营者的竞争优势。作为发动机制造商的客户，航空公司旗下的服务公司同时享有发动机制造商技术代表办公室的完全支持，尤其是能获得原始工程数据、对维修进程的评估、解决问题的帮助以及关键零部件分配的优先权。

然而，其在市场竞争中的劣势也是显而易见。第一，在工程设计专业知识方面不足。第二，航空公司存货的目的部分是出于“以防万一”的理念，会导致库存的高储备成本。第三，过度依赖母公司，大多数系统在设计上是为了迎合母航空公司的需要，因而缺乏灵活性。第四，由于能够得到母航空公司在业务上的支持，导致其相较独立经营者缺乏创业精神的推动力［35］219。

综上，发动机MRO 市场也存在多主体竞争，即提供MRO 业务的发动机制造商、独立的MRO 服务公司以及航空公司MRO 子公司三类，且各参与主体都有其优劣势。如图4 所示，本节从市场共同度和能力等价性两维度，识别了罗尔斯-罗伊斯在发动机MRO 市场的竞争对手。其中，对罗尔斯-罗伊斯而言，最具竞争力的是GE。两者同为提供MRO 业务的发动机制造商，也是发动机维修市场的主要技术创新者和带动该产业增长的核心力量，主导了大部分市场份额。相较而言，独立的MRO 服务公司和航空公司MRO 子公司带来的竞争威胁较小。因为独立MRO 服务公司在技术和资金上，都没有充足资源与发动机制造商竞争；而多数航空公司也不再将发动机维修视为核心项目，因此其对发动机制造商造成的竞争压力也随之变小。

图4 罗尔斯-罗伊斯MRO 业务的竞争对手识别框架

3.4 跨案例分析

综上，本研究以杭氧为焦点企业，用基于服务市场共同度和服务能力相似性视角构建的框架识别了工业气体服务行业现存的三类竞争者，并分别分析其优劣势，总结如表1 所示。

表1 杭氧与其竞争者对比分析

同样地，以罗尔斯-罗伊斯为焦点企业，本研究也用该框架识别了其所提供发动机MRO 服务行业的三类竞争者，并对其进行优劣势分析，总结如表2 所示。由于焦点企业罗尔斯-罗伊斯与GE 公司同为提供MRO 业务的发动机制造商，且两者的主要区别仅为发动机型号的不同，故将两企业在客户资源、核心资源与能力及面临挑战等方面的表现在表2 中合并呈现。在各自总结空分行业与航空发动机行业制造服务化市场竞争基础上，本研究也对两者进行对比分析，发现两个行业的异同点，见表3。

表2 发动机MRO 业务市场竞争分析

表2（续）

表3 空分行业与航空发动机行业制造服务化市场竞争分析

其中，最明显的不同点是，不同行业的焦点企业所面临的足以构成威胁的竞争者类型不一。在工业气体服务行业，最具竞争力的是其余制造服务化企业（OEM）和独立服务提供商，前者拥有核心技术能力和大宗集中用气企业资源，后者有更丰富的产品线，并且在零散用气市场具备先发优势，而钢铁厂视工业气体为非核心业务，并不会在此投入过多资源，因此其带来的竞争压力最小。而在航空发动机MRO 行业，由于独立的MRO 服务公司倾向于占据利基市场，并未覆盖大量客户资源，航空公司则将主要精力集中于运输等核心业务，因此最具竞争力的以其余制造服务化企业（OEM）为主。

究其原因，本研究认为，上述现象与制造产品特征和行业特征相关。就空分行业而言，下游是流程制造业，制造商所提供的空分设备是下游客户企业的辅助设备，为其生产过程提供工业气体等原料，而非其运营过程中的核心部件。因此，空分设备制造商的专用性资产投资力度一般，市场集中度一般。再者，下游客户企业对工业气体服务提供商的选择并不唯一，只要其满足价格低、符合生产需求即可，因此该市场上亦存在部分有竞争力的独立服务提供者。与之相对，航空发动机制造行业的下游是装备制造业，所提供的发动机是下游客户企业为确保飞机正常运行的核心部件，发挥着举足轻重的作用。因此，为确保发动机的高质量，制造商的专用性资产投资力度更大，市场更集中。其次，航空公司始终强调安全第一，而提供合适的发动机维修和安全承诺需要强有力的技术支撑，这也使拥有核心技术的发动机制造商占据了MRO 市场的主导地位。由此得出结论，制造商所提供的产品专用性资产投资力度越大，对下游企业越重要，且下游市场集中度越高，越有利于该制造商实施服务化转型战略。

两个制造服务化行业的共同点是，行业内服务提供商之间会进行整合壮大，使市场集中度进一步提升。自2016 年以来，全球工业气体行业并购事件频出。如液化空、林德、普莱克斯等国际巨头完成了多起并购，以提升市场占有率。观之国内气体市场，随着气体需求的多样性、特殊性、复杂性不断提高，部分国内企业将通过兼并收购的方式逐步占据更多市场份额，提升企业竞争力。如宝钢气体挂牌转让51%股权，杭氧参与此次竞买，国内工业气体行业整合初露端倪。在发动机MRO 行业，随着该产业日趋成熟和全球化，发动机制造商也在考虑自身优劣势的基础上重新思考公司的经营战略。最为明显的特征是，为实现低服务成本和高效率，通过收购独立MRO 服务公司、建立合资公司等进行一定程度的并购或联盟。这种竞合关系是发动机制造商与市场机会之间获得平衡点的重要方式，这也意味着，更大的市场份额将集中在更少的竞争者手中。

4 结论与启示

本研究最大创新点在于，利用市场共同度和能力等价性的这一框架，广泛识别了制造企业实施服务化战略时的竞争对手，揭示了服务业务市场中存在的多主体竞争特点。另外，本研究也基于上述两个制造服务化行业的分析和对比，得出以下三点结论。

第一，制造企业提供服务业务，虽具有与生俱来的优势，但并非一家独大，其同样面临着来自独立服务提供商、下游大型客户企业旗下服务部门或子公司等的竞争威胁。服务业务市场竞争的激烈，也意味着制造服务化带来的风险和不确定性。第二，制造企业所提供的设备产品对下游企业的重要程度越高，专用性资产投资力度越大，且制造行业市场集中度越高，则越有利于该行业的制造企业实施服务化战略。因为制造企业通常基于制造能力提供服务业务，这就意味着，制造行业的特征会延伸至服务行业特征，也即制造行业壁垒越高，由此衍生的服务业务的壁垒也越高，有力的竞争对手则越少。因此，相较其他类型竞争对手，该行业中提供服务业务的制造企业占据了更有利的地位。第三，服务提供商之间的并购或联盟的趋势不可避免。因为对各服务提供商而言，提升规模经济效益，提供多元化服务业务，提高市场集中度，能更好地为客户企业提供服务。

基于以上结论，本研究认为实施服务化战略的制造商可获得以下几点管理启示。第一，制造服务化战略虽然有利可图，但其风险性亦不容小觑，更不要盲目实施服务化转型，应根据自身的技术能力、服务知识、客户需求等要素，有针对性地提供服务业务。第二，管理者除了关注企业内部运营风险等，还应关注服务业务的外部行业竞争。在识别制造服务化面临多类竞争对手的基础上，对各竞争对手进行市场份额、客户资源、服务能力等多方面分析，从而找到并保持自身独特竞争优势。第三，有一定资源和能力的制造企业应在考虑自身优劣势基础上，重新思考企业经营战略。为了自身所提供服务的成本、效率和多样性优于竞争者，制造服务化企业可进行一定程度的并购或联盟。