面对颠覆性突发事件，你准备好了吗？

方跃 吕星航 张丽

人类社会的发展之路并非鲜花铺就，各种危机、灾害、疫疾和战争等颠覆性突发事件总是时有发生。但恰如“唐宋八大家”之一的曾巩在《越州赵公救灾记》中所言，“灾沴之行，治世不能使之无，而能为之备”。我们虽然不能避免颠覆性突发事件的发生，但可在平时做好各种应急的准备;在危机发生后积极应对，做好危机管理，走出困境。并以此为契机，立足长远，培养起企业应对外部冲击的能力和韧性。本文希望同大家一起探讨面对颠覆性突发事件，企业短期应如何应对。

新冠肺炎疫情：一次典型的颠覆性突发事件

作为一次全球流行病灾难，新冠肺炎疫情具有极大的颠覆性，以前所未有的速度使整个人类社会活动在很大程度上陷入停滞，对全球经济造成严重冲击。它具有颠覆性和突发性的双重属性，是一次典型的颠覆性突发事件。

过去100年间，人类社会经历了多次因疾病疫情造成的重大颠覆性突发事件。这些突发事件往往会造成大量人员伤亡，打乱正常的经济秩序，对社会的发展与稳定产生严重的负面影响（见表1）。

新冠肺炎疫情于去年底爆发，全球范围二氧化氮（NO2）的排放量在过去几周的显著变化充分显示了疫情对社会经济带来的影响。就中国而言，根据Visual Capitalist的卫星数据显示，随着工厂的被迫关闭、商业活动的停滞以及城市的全面封锁，自1月下旬以来全国范围内二氧化氮的排放量急剧下降。一直到3月初，部分城市逐步复工，二氧化氮的排放量才逐步回升。

表1 20世纪初至今发生的一些主要流行病

资料来源：Visual Capitalist

图1 武汉2019 VS 2020年春节前后的二氧化氮排放量

历年中国春节期间，各地经济活动特别是生产制造业放缓，我们以武汉为例将今年同去年春节期间的二氧化氮排放量做个对比。2019年春节是2月5日，从图1可以看出，二氧化氮的排放量在2019年春节期间（1月28日～2月9日）比春节前后（尤其是春节过后的2月9～25日）的确有所下降，但对比之下，2020年春节期间（2020年春节是1月25日）以及春节之后二氧化氮的排放量几乎为零。

随着新冠肺炎疫情在全球爆发，Google根据热门时间使用的Google Map定位数据计算了地点位置人流量的变化（图2和图3）。从图2中我们可以看到：意大利、西班牙、美国、德国、法国等国家的各类活动场所的人流量从3月开始全面下滑;而由于各个企业宣布的居家办公政策，也使得工作场所的人流量大大减少（图3）。整个世界的脚步随着疫情的蔓延被迫放缓，全球的经济活动也随之停滞。

經济停滞造成大量失业。以美国为例，根据美国劳工部4月16日公布的数据显示，过去1个月内美国失业人数达到2 200万人，这意味着美国只用了1个月的时间就几乎抹去了自2008年全球金融危机后10年所创造的就业机会（注：自2009年11月美国经济开始恢复以来，累计新增了2 244.2万个就业岗位）。

图2 Google Map智能定位显示的生活场所流动率在近期的变化

图3 Google Map智能定位显示的工作场所流动率在近期的变化

表2列举了近半个世纪来发生的10起颠覆性突发事件对美国股票市场的冲击。同以往发生的其他几起颠覆性突发事件相似，此次新冠肺炎疫情造成全球股票市场剧烈震荡，反映出疫情对经济带来的短期的冲击力度以及人们对其中、长期影响的担忧。图4展示新型冠状病毒的大爆发仅仅用了16天就将美国股票市场推向熊市区域（即股市从近期高点下降20%或更多），标准普尔500指数从2月 19日的峰值的3 386点下跌到3月24日的2 209点，跌幅34.8%。相比之下，美国股票市场在2008年的全球金融危机中最大跌幅为56.8%，虽高于这次疫情到目前为止34.8%的跌幅，但用了188天才进入熊市。

受疫情影响，国家统计局4月17日发布的数据显示：中国在第一季度的GDP（国内生产总值）同比下降了6.8%，其中第二产业（工业制造业）下降9.6%，第三产业（服务业）下降5.2%。

根据4月16日国际货币基金组织（IMF）的估计，今年全球经济将萎缩3%，美国将萎缩5.9%，而欧元区整体预计萎缩7.5%，日本和韩国将分别萎缩5.2%和1.2%。根据该基金组织的预测，中国将是2020年仍实现增长的少数经济体之一，但增长会远低于2019年的水平。

表2 过去半个世纪颠覆性突发事件对股票市场的影响

国际货币基金组织表示，已有超过100个国家向该基金组织寻求紧急贷款，并称经济衰退可能延续到2021年。

面对颠覆性突发事件，企业应如何应对

将员工的生命安全和身体健康放在首位面对颠覆性突发事件，企业首先要将员工的生命安全和身体健康放在首位。国际货币基金组织前首席经济学家奥布斯菲尔德（Maurice Obstfeld）表示，“现在应该更果断地面对健康危机，否则对经济造成的损害将更大”。

当颠覆性突发事件发生时，“止血”对企业固然重要，但企业一定要明确，员工是企业最宝贵的财富，保障员工的安全和健康对企业自身发展有着不可低估的长远利害关系。正如比尔·盖茨在谈到此次新冠肺炎疫情时所强调的：“在我们有生之年，经济从未发生过这样的事情。但是要让经济复苏，让人们重新生活起来，这是一件可逆的事情。因此，我们将在经济层面上承受痛苦以便将疾病和死亡层面的痛苦降到最低。我们最重要的是要优先考虑对人类健康造成的损害，而不是金钱。”

很多企业都在第一时间采取了适合自己的应急措施。以美国为例，身处美国加州硅谷的各大科技公司在疫情刚开始萌芽时就先后实施了居家办公政策，成为美国率先选择居家办公的企业。随着疫情的蔓延，Facebook向自己的全部员工发放额外1 000美元/人的补贴;微软、谷歌也扩大了全球员工的居家办公计划。

美国游戏开发商动视暴雪的CEO鲍比？科蒂克表示，在疫情爆发后做的第一件事是将自己的私人电话号码公开给了企业的10 000多名员工，并鼓励每一个对自身健康担忧的员工通过电话同他联系。虽然一个月以来，仅有几百名员工通过他的私人电话号码联系了他，但在人心惶惶的时刻，真心为员工着想有着不可估量的感染力，看似简单但温暖人心的做法也在一定程度上起到了“稳定军心”的作用。

图4 美国股票市场进入熊市所需的时间（天）

积极参与社区“抗疫” 在重大颠覆性突发事件面前，任何企业都无法独善其身。

企业不能只是等待政府的支援或坐等危机的消失，企业必须成为整个社会“抗疫”的一部分。

实践证明，企业的反应速度在很多情况下比传统的救济和应急组织（如政府、多边机构和非政府组织）会更快、更有效。

多年以来，许多企业在经历重大颠覆性突发事件的过程中积累了不少积极参与救援的经验。比如说2005年发生在美国的卡特里娜飓风，在向被困居民提供物资方面，沃尔玛的表现被普遍认为比当地政府做得要好。

在这次疫情期间，比尔和梅琳达·盖茨基金会已承诺投入1亿美元，用于帮助加强检测、隔离和治疗工作，保护高危人群，并研发疫苗。疫情期间的“一罩难求”也使多国陷入恐慌，为了助力“抗疫”，众多品牌（例如汽车品牌的比亚迪、五菱、兰博基尼、通用汽车等，家电行业的格力，手机品牌的小米，内衣品牌的三枪，电子产业的富士康等等）纷纷改行加入了生产口罩的大军，而汽车品牌比亚迪成为目前全球最大量产的口罩厂（日均产能500万只）。

中欧国际工商学院的许多校友企业也为“抗疫”作出了突出贡献，例如复星集团成立了全球战时指挥部，利用覆盖23国的全球采购网络，第一时间将捐赠物资送达抗疫一线。京东物流全国10余万名一线员工整体联动，确保应急物资合理统筹、有序运输、及时送达。

积极参与“抗疫”也体现在企业尽其所能关注并照顾弱势群体，打造“温暖社区”。這次新冠肺炎疫情在美国升级后，有些超市物品被一抢而空。为帮助老年人等弱势群体，很多连锁超市为他们预留了专门的购物时间，让弱势群体也能够买到生活必需品，同时尽可能减少同他人的接触，保持“社会距离”（Social Distance）。

受疫情影响，美国遭受饥饿威胁的人数大幅增加。星巴克虽自身面临咖啡馆关闭、员工失业和现金流紧张的困难，但在这个关键时刻，向“粮食银行”（Food Bank）应急基金提供100万美元支持，并克服社会物流减少等瓶颈，利用自己的分销网络，提供超过70万份餐饭来支持学校的免费午晚餐助学项目（Feed Kids Programs）。

除了出于伦理道德、减缓疫情压力的原因之外，企业在疫情期间的慈善举措还有助于企业改善声誉以及同政府和社区之间的关系，最终提升未来财务业绩。

麻省理工斯隆管理学院（MIT Sloan School of Management）的最新研究总结了中国企业在颠覆性突发事件中的“抗疫”经验，指出如下四点：

一是直接帮助社区会产生意想不到的影响力。譬如在此次疫情期间，湖北黄冈农业发展有限公司向受灾最严重地区的家庭捐赠了20万公斤（200吨）蔬菜，为当地的民众减轻了负担的同时也赢取了良好声誉。

二是鼓励员工自愿参与活动。譬如阿里巴巴创始人马云在2015年时就倡议全体员工每人每年完成3小时公益志愿服务，而志愿者服务在这次疫情中的表现尤为突出，来自各个部门的志愿者向疫区投递物资，为重点地区医护人员免费提供一日三餐，志愿者精神文化已扎根于阿里的企业员工。

三是让大家都知道你做了什么。企业在捐款和捐赠物资时要对外发布简洁的公告，但不要夸耀，实事求是将自己在突发事件中所作的贡献向大家汇报，社区、政府和员工都会记住这些积极正面、善意、有责任心的行为。

四是这是彰显领导力的时刻。任何颠覆性突发事件来临的时候，周围的世界越发变得不确定，领导力在此刻尤为重要，强有力的领导力可以使突发事件变得可控。

应对颠覆性突发事件，企业需要一种全新的领导风格，企业高管需要“更加真实”，对挑战（以及机遇）更加开放，致力于一套明确的核心价值观，这些价值观将支配企业安排优先顺序，带领企业渡过难关。

所谓“更加真实”体现在如下三个方面：

（1）开诚布公。领导者不要抱着一切都好的错误信心生活，而要着手解决棘手问题。如果想要别人诚实地说出他们所知道的、所看到的、所想知道的，那就必须从领导者自己开始，在突发性事件面前，不要混淆复杂的现实，要有主见。

（2）谦虚但坚定。领导人要承认自己的局限性，并真诚地与他人接触，不要在未征求意见的情况下强调你的解决方案。但同时也不要把注意力过度集中在集体想法上，要坚持自己的立场，领导者动员员工们的唯一途径就是展示他们的决心。

公开透明是企业领导者面对颠覆性突发事件时的重要任务。隐藏坏消息实际上是人类的一种“自然反射”，突发性事件中及早并如实地说出真相至关重要。

（3）分担痛苦。如果要削减开支以避免失业，领导者必须以身作则。例如在这次疫情期间，波音公司CEO及董事长放弃了2020年剩余期间的全部薪水;达美公司CEO放弃了未来6个月内的全部薪水;福特公司前300名高管的部分薪水将推迟发放，CEO则在疫情期间不领取薪水。

公开透明 公开透明是企业领导者面对颠覆性突发事件时的重要任务。隐藏坏消息实际上是人类的一种“自然反射”，突发性事件中及早并如实地说出真相至关重要。

发布不正确的信息或不提供任何信息都会很快失去信誉。

有些企业领导者可能会认为，如果承认公司正面临动荡和困难，就会吓跑最好的员工。但实际上什么都离不开事实：每个人都知道我们正在经历一场全球性的流行疾病;每个人都知道某些经济部门可能已开始受此病毒影响而导致消费减少的严重打击;每个人也都知道经济放缓、不确定性的增加也可能影响到自己的企业。

有了准确的信息，企业可以将注意力和资源及时转移到解决新出现的问题上。如果“不透明”，那么危险的谣言和员工的恐惧会像病毒一样迅速传播。

不要去强迫员工猜测未来，也不要只喊“我们把员工放在第一位”之类的空洞口号。企业需要提供员工所需，做到：

（1）及时让员工了解企业的最新情况。企业应每天坦诚与员工沟通当前企业的业务状况，填补他们对于信息的空白，用最真实和真诚的声音告诉员工，让他们不再焦虑。

（2）要有同理心。沟通时的语气表达非常重要，企业在传递信息的同时还要让员工感受到企业对他们的关心。

启动强有力的危机管理系统 面对颠覆性突发事件，企业需要启动强有力的危机管理系统。这次新冠肺炎疫情的爆发暴露了很多企业和行业生态的脆弱性。传统的组织结构和管理方式在这次疫情中显现出缺陷，因为大多数组织都采用多等级或中央集权制，当面临突发性事件时，各层相互依赖，自上而下的组织系统很容易在某环节出错，导致整个企业的瘫痪。

2020年3月刊登在《麻省理工斯隆管理评论》的一篇文章认为海尔集团独特的组织设计有助于企业应对颠覆性突发事件危机。

作为全球最大的家电制造商之一，海尔拥有其独特的组织设计：不同于自上而下的金字塔，海尔可谓是“一大群”自我管理的业务部门，它们可以进行自己的快速调整，以在危机时刻保持生存。

图5 新冠肺炎疫情结束的四种可能性

尽管像海尔这样的全面组织变革不可能一蹴而就，但危机来临时，企业可以采取一些措施来弥补传统组织结构和管理方式的不足：

（1）使跨职能的决策过程民主化。面对突发事件，虽然企业可能短期内无法增加特定的产品部门或地点的自主权，但可暂时允许跨职能团队拥有更多的决策权。

（2）接受单线程领导。单线程领导以其在亚马逊（Amazon）等科技巨头中的成功而闻名，具体指的是给领导者一个单一的问题，让他用特定的预算和时间表来解决。在这个明确定义的角色中，领导者能够最大限度地集中精力，尽可能减少分心，高效找到解决方案并快速实施。

（3）沟通清晰透明。领导者需要利用数字化的工作流程，记录谁决定什么和为什么。这种模式为员工提供了所需的关键信息的透明性，并增加了信任度。在降低沟通成本的同时，为高层决策提供了清晰度。

（4）优先考虑数字协作工具。为了帮助危机管理，公司应该选择一套易上手的数字协作工具。有很多工具可以很容易地安装并用于虚拟会议、即时通信和项目工作协作。将远程办公作为一种新的解决方案，为远程工作者创造一个包容性的环境都必须放在首位。例如，微软官方已确定了至2021年7月前公司所有线下会议全部改为网络形式。

新冠肺炎疫情结束的四种可能性

这次新冠肺炎疫情从去年底爆发至今已有近5个月时间，雖然疫情已在中国以及其他一些国家和地区得到了有效控制，但从全球看，疫情下一步的发展仍存在非常大的不确定性，目前尚很难预测疫情将在何时、以何种方式结束。

2020年4月美国沃顿商学院的研究显示，疫情的发展可能会有四种结局（见图5）：低突变率低死亡率、低突变率高死亡率、高突变率低死亡率、高突变率高死亡率。目前医学界对新冠肺炎病毒的突变率尚不完全清楚。当突变率比较低时，研发疫苗相对容易;如果突变率很高，意味着将很难研发出普适疫苗。

右上角的深绿色区域代表低突变率低致死率。在这种情况下，病毒可能比普通感冒更稳定。由于死亡率低且可以研发出新疫苗，新冠肺炎不会造成“大麻烦”。

右下角的淡绿色区域代表高突变率低致死率。高突变率意味着我们几乎无法研发出疫苗，但低致死率意味着整体风险不大。在这种情况下，由于没有疫苗，像哮喘患者这样的高危人群需要采取预防措施。对大多数人来说，即使不幸被病毒感染，死亡率相对也比较低。

左上角的淡绿色区域代表低突变率高死亡率。这种情况同天花类似，高致死率表明我们真的需要疫苗，低突变率意味着我们可以研发出疫苗。天花也主要通过空气传播，染病后死亡率高，几个世纪以来，它都是人类致命的祸害。直到1796年爱德华？詹纳发现了天花疫苗，率先以牛痘接种预防天花。世界卫生组织于1980年宣布天花实际上已经绝迹，使之成为首个被人类消灭的传染病。因此新冠病毒也会不例外，人类终将研发出疫苗，使世界恢复正常。

处于绿色区域的三种可能（低突变率低死亡率、低突变率高死亡率和高突变率低死亡率）多少都是可以接受的，但若情况恶化至左下角的红色/黄色区域（高突变率高死亡率），那将非常糟糕。从人类历史以往经验看，红色区域意味着人类可能会爆发战争激化矛盾，黄色区域表示人们可能用科技来基本维持社会运作，但也不够稳定，情况可能恶化，爆发难民潮和大规模迁徙。如左下角的红色或黄色情况发生，全人类需要团结在一起，勇敢面对。

表3 各个国家政府在此次疫情实施的财政政策

庆幸的是，沃顿商学院的研究报告认为左下角这种非常糟糕的情况是四种组合中可能性最小的。病毒的“目标”是尽可能多地复制自己，如果一种病毒太过致命，它会很快杀死它的宿主，无法通过感染足够多的人来进行大量繁殖。随着时间的推移，自然选择通常会降低病毒的致死率。通俗地讲，具有合适的致死水平的病毒才能大量地繁殖和传播。

目前看来，我们最有可能经历的结局是右下角（高突变率低死亡率）的情况，因为研发出普适疫苗非常困难，整个社会及企业都要做好一个长期作战的思想准备。

每次重大颠覆性突发事件都是一次“洗牌”的过程

为阻止新冠肺炎疫情蔓延和防止最坏的可能情况发生，各国政府纷纷出台财政刺激方案（表3）。

2020年3月底美国推出总额约2万亿美元的刺激方案：其中的30%（6 040亿美元）将直接发放给美国家庭（包括现金支付、额外失业救济、学生贷款等）;25%（5 000亿美元）将用于对大企业的援助（其中580亿美元针对航空公司）;面向小企业的援助贷款占19%（3 770亿美元）;地方政府获得17%（3 400亿美元）用以支付对抗新冠病毒肺炎疫情的开销和教育等支出;余下的9%（1 790亿美元）用于支持医院、医保提供商和储备医疗设备等公共服务。

毫无疑问，这些财政刺激方案有助于挽救受到新型冠状病毒冲击的经济、减轻就业者负担、支援地方政府抗击疫情，以及为企业纾困。

但这些政策均为应急性临时措施，只能在短期发挥一定作用。

美国对冲基金桥水（Bridgewater）创始人瑞·达利欧（Ray Dalio）预测，受此次疫情影响，美国企业将损失超过4万亿美元。如瑞·达利欧的预测准确的话，政府的2万亿美元的刺激方案显然不足以弥补疫情带来的损失。事实上，到4月16日，面向小企业的 “先到先得” 贷款（3 490亿美元）已经用光，政府方面表示，“根据可用的拨款，已无法接受新的申请”。

不幸的是，同以往颠覆性突发事件相似，新型冠状病毒的爆发很可能成为压垮很多企业的“最后一根稻草”。就在3月31日，拥有163年的历史的世界著名连锁百货公司梅西百货公司（Macys）被标普道琼斯指数公司（S&P Dow Jones Indices）从标准普尔500指数中除名。梅西百货公司在新型冠状病毒爆发期间受到严重打击，市值相比其2019年底大幅缩水75%。标准普尔道琼斯指数公司将梅西百货纳入标普小盘股600指数，并表示：“2019年以来，梅西百货的经营状况迅速恶化，经营性现金流16亿美元为历年最低，梅西百货的市值更能代表小盘市场。”[注：根据标准普尔的数据，标普500指数（S&P 500）的市值门槛为82亿美元，中盘400指数（Midcap 400）的市值标准为24亿～82亿美元，小盘600指数（Smallcap 600）的市值标准为6亿～24亿美元。]

事實上，深受数字经济的冲击，这家昔日的百货连锁巨头早已深陷困境，业绩已经持续下滑多年，此次疫情很可能成为压垮梅西百货的最后一根稻草。

面临颠覆性突发事件的冲击，也有企业正在积极寻找契机。4月6日，是阿尔温德·克里希纳（Arvind Krishna）担任IBM第10任CEO的第一天。这位新上任的印度裔CEO在给全体员工的信中称新型冠状病毒肺炎疫情将有助于更多企业加速云和人工智能的投入，这对于IBM来说可能是一次不可多得的机遇。“如果说这次公共卫生危机能够让我们看清楚一件事，那就是IBM一直在世界上发挥着不可或缺的作用，我们支撑着世界上一些最关键的系统。”他说，“我相信，我们可以使IBM成为21世纪最值得信赖的技术合作伙伴。”克里希纳还强调：IBM必须努力赢得客户的满意，根据客户的需求不断创新。

克里希纳所提到的“云、人工智能、客户满意和需求”，正是当前企业管理者在谈论数字化转型时常听到的几个关键词。

实际上，IBM已在转型的路上奋斗多年，公司希望抓住疫情带来的契机，大力推进云计算等数字业务，提升核心业务竞争力，在数字经济时代同亚马逊、微软、苹果等新科技巨头抗争。

这次新冠肺炎疫情使得很多企业更加认识到数字化转型的迫切感和重要性。

在下一期专栏中，我们将和大家做更进一步的交流，探讨企业如何从长计议，通过数字化转型，“拥抱”不确定性，实现自我变革。