H集团固定资产管理存在的问题及优化策略分析

王世瑾?

摘 要：固定资产管理是现代化企业管理体系的重要组成部分，特别是针对集团企业，固定资产管理水平的高低直接影响到企业的生存和发展。本文以此为出发点，首先介绍固定资产的内涵及其重要性，然后分析集团企业固定资产管理的特点，再以H集团为例，分析其固定资产管理现状以及存在的主要问题，最后结合H集团的实际情况提出了固定资产管理的一些思路和优化策略，希望能为其他集团性企业的固定资产管理人员提供一定的借鉴与参考。

关键词：集团企业  固定资产管理  优化策略分析

一、固定资产管理的定义及其重要性

固定资产是指使用期限超过一年的，价值达到一定标准的房屋、建筑物、机器、机械、运输工具以及其他与企业生产经营有关的设备、工具、器具等。固定资产是企业的劳动手段，也标志着企业生产力的发展水平。对于集团企业来说，由于其业务经营范围更加多元化、固定资产的类别更多、范围更广、数量也更加庞大，因此急需企业管理者提高管理水平，把固定资产投资转化为实实在在的产能，使企业在竞争激烈的市场中保持优势。但是当前许多企业没有有效的管理组织体系，忽视了资产的统筹管理作用，资产购置随意，资产闲置和浪费现象普遍存在。因此，强化固定资产管理已经成为集团企业提高管理效益的有效手段之一。

二、集团企业固定资产管理的特点

集团企业通常以集团母公司为核心，由母公司以及多个下属成员单位共同构成，其资产规模庞大，且涉及多个不同的业务经营领域。相对一般性的企业来说，集团企业固定资产管理主要存在以下几个方面的特征：第一，一体化管理。集团的资产具有一体化管理的特征，无论是资产管理制度、业务管理流程还是内部控制体系都需从集团企业整体的角度统一思想，建立统一的规范标准。第二，多样化管理。由于下属成员单位较多，涉及多行业、多品种类型的资产项目，并且为了满足各项生产经营活动，所需采购的固定资产数量及类别也会更为繁杂，因此各公司需要在集团统一的政策指引下，针对本公司生产经营模式和固定资产的特点来进行管理。第三，协调性管理。很多集团企业中各子公司的业务是上下游关系，机器设备可以共用。因此应发挥集团总部的作用，促进各子公司间的协作，合理安排固定资产在集团内部进行调拨或共享，以节省资源。第四，全过程管理。面对集团庞大的固定资产总量，要想清晰的把握所有资产运行的状况，就需要进行动态的、全过程的管理。要重视固定资产的前期投资管理，要把实物管理与价值管理有机地结合到一起。

三、H集团固定资产管理现状及存在的问题

H集团是一家以提供高端油田装备为主的企业集团，以集团母公司为核心，由母公司以及几十家下属子公司共同构成。2019年上半年，H集团总资产82亿，其中固定资产原值47亿，固定资产净值32亿，固定资产比率39%，可见固定资产在集团的总资产中占有较大的份额，对企业的生产效率和效益发挥着非常重要的作用。

H集团的固定资产管理制度并不完善，没有统一的固定资产管理制度，各下属子公司资产科目设置不尽相同，固定资产折旧政策不统一，导致集团的合并报表数据缺乏可比性和合理性，也使集团难以公平、公正的对下属各子公司进行业绩考核。同时集团没有设立有效的固定资产管理的组织体系，没有专人负责，各职能部门固定资产管理对接不流畅，经常出现互相推诿的现象，对企业长远的发展极为不利。

一些子公司的固定资产账物卡严重不符，实物管理与价值管理两张皮。目前H集团实物管理与价值管理是由设备部门和财务部门分别负责，但由于集团内部未指定标准的资产编码规范，因此各部门自行其事，比如设备部门是给生产线上的每台机器都有一个编码，而财务部门可能是按照发票内容只给生产线进行编码和入账，导致两部门的固定资产台账和固定资产卡片对应不上，无法真实、准确的反映集团的固定资产状况，也加大了企业资产核算和管理的难度。

由于集团固定资产类型多，因此统一规范的资产管理的业务流程至关重要。然而一些子公司没有对本公司的业务流程进行梳理和优化，使得管理松散内控监管不到位，缺乏风险管理和控制机制，采购预算缺乏严格的授权审批控制，内部固定资产调拨流程不完善，报废的固定资产处置随意，也从未给固定资产上过保险。

目前H集团的资产管理软件相对落后，缺乏信息化的资产管理手段，不同的管理系统间缺乏有效的信息传递和沟通渠道，导致资产信息共享程度不足。信息化处理系统的模块功能较为单一，难以满足集团实际的资产管理需求。

四、集团企业固定資产管理优化策略

（一）建立健全固定资产管理制度，制订统一标准

H集团结合自身的业务模型和管理特点，按照国家有关法规建立了集团层面的固定资产管理制度，指引下属各子公司遵照执行并按照各自需求进行补充细化。

集团层面的固定资产管理制度中要明确集团统一的固定资产的范围和分类标准。按照H集团的固定资产的组成特点，可以把固定资产统一分为五大类，即：房屋建筑类、机器设备类、运输设备类、办公设备类、实验检测类及其它。各子公司须把所有固定资产对照到这五大类中，再按各自需求细分小类。通过这种分类方法，集团更便于汇总和比较，便于跟踪分析各大类的固定资产指标，引导各子公司合理地配置固定资产，充分发挥固定资产的效能。

制度中要依据会计准则以及税法政策等要求进行综合考虑，规定集团统一的各大类的折旧年限和残值率，便于统一对外报表的口径，而对于固定资产折旧方法，集团不做统一要求，各公司可以自行选择符合国家规定的折旧方法，真实的反映企业的当期费用，准确的计提和缴纳企业所得税。

制度中可通过制定统一、规范的固定资产编号规则，建立固定资产台账与固定资产卡片之间的关联关系，实现实物资产管理与财务管理的数据对接，使实物管理与价值管理融合到一起。H集团设备部门的固定资产台账，编码分为三级：第一级为公司名称代码，第二级为生产线代码，第三级为设备流水编号。财务部门的固定资产卡片编码分为四级：第一级为公司名称代码，第二级为固定资产五个大类的编码，第三级为资产流水编号，第四级为设备部门的流水编号后4位。同时，各子公司还可以按照各自的需求，通过规定不同的号段的代码含义进行细分。当固定资产验收入库时，设备部门先登记固定资产台账，给出设备流水编号，财务部门拿到写有设备流水编号的固定资产验收单后，再给出固定资产卡片编码，此时已带入设备流水编号。通过这种方式，每个固定资产都有唯一的资产编号，且设备部门和财务部门的编码勾稽起来，并且可以满足各自不同的需要，固定资产的实物管理与价值管理也通过这条纽带联结到一起了。

制度中还要明确对集团所有固定资产要从采购预算、验收领用、维修保养、调拨出租、清理减值到盘点报废进行全过程精确管理，对于每一环节都要制订集团统一的固定资产管理表格，以表格管控流程，并对各个环节的账务核算做出明确详细的处理规定，以便集团的财务人员更好地进行资产会计信息的汇总分析，为集团各级领导的经营决策提供完整、准确的数据支持。

（二）完善固定资产管理组织体系，加强绩效考核

为了更好地管理固定资产，H集团按照“集中领导、分类归口、分级管理”的原则，分两级四类人员搭建固定资产管理架构，明确各职能部门责权，以确保集团固定资产管理工作正常有序地进行。第一，在集团财务资产部设立“集团资产管理员”，专门负责修订集团固定资产管理制度，监督指导各子公司的固定资产管理工作，组织集团年终固定资产清查盘点工作，协调集团内部固定资产借用、调拨等工作;第二，在各子公司财务部设立“资产价值管理员”或由财务主管兼任，负责本公司固定资产的账务管理与核算，与资产实物管理员对接，参与本公司固定资产的全过程管理;第三，在相关资产管理部门设立“资产实物管理员”或由部门主管兼任，负责登记固定资产台账，记录固定资产管理过程中的重大变更事项，粘贴固定资产标签;第四，在固定资产使用部门设立“资产使用管理员”或由部门主管兼任，负责对固定资产的使用、维护和保养。H集团通过设立两级四员，共同对固定资产实行全方位监管，各级管理员职责不重复，不遗漏，各司其职，使集团固定资产管理工作全程可视、流转可控。

实行固定资产的绩效考核是为了进一步提升资产管理者的资产管理意识，更好地指导和规范其日常工作行为，从而提升集团整体的资产管理水平。资产管理绩效考核主要分为资产管理人员能力水平、资产日常运行管理状况、资产经营效益三个方面的内容。H集团固定资产管理考核指标也主要围绕这三个方面展开，对于物资管理部人员指标包括采购及時完成率、采购资产优良率、以及发票送交及时率;对于资产价值管理员考核指标为账物卡相符率、资产账务处理及时性以及折旧计提准确率等;对于资产实物管理员考核指标包括，资产账物卡相符率、资产台账准确率、资产调配流转及时性;对于资产使用管理员考核指标则包括设备完好率、设备成新率以及资产上报及时率，对于各子公司总经理考核指标包括固定资产报酬率，固定资产周转次数等，通过资产考核指标的设置，不但可以激励各级资产管理者的积极主动性，而且还能为集团管理决策层提供资产管理的翔实的数据，在优化资源配置，提升管理水平方面发挥着积极的作用。

（三）搭建固定资产管理内控防火墙，堵住风险隐患

企业在健全资产管理内控体系时首先要明确资产管理目标，全面梳理固定资产业务流程，找出资产管理风险隐患并分析风险的影响因素，H集团通过设置授权审批控制、不相容岗位分离控制、资产预算控制、运营分析控制等方式，形成动态的资产监管控制体系，强化资产内控约束。同时充分发挥集团内审部门的作用，组织针对固定资产管理工作水平的常规审计和专项审计，跟踪各子公司在执行集团固定资产管理制度中出现的问题，跟踪大型资本投资项目建成后的经济效益，使集团固定资产管理工作形成闭环管理。

（四） 加强固定资产重点环节管理，增加管理效能

（1） H集团把固定资产的管理工作开端前置到投资阶段。对于大型投资项目，进行立项管理，要拟定资产效益评价指标，评估资产投资所需的现金流以及资产投资的回收期，提交评估报告。H集团每年结合集团中长期战略目标和规划，编制年度资本性支出预算，以预算控制投资额度和投资节奏，避免过多占用资金。对于预算外投资，严格审查企业新增资产需求的合理性、真实性，并进行可行性分析，同时在集团范围内查找同类型资产是否可以借用或调拨，避免盲目投资，造成资产浪费。

（2）对于50万以上的大额资产购置项目，H集团采用公开招议标形式进行采购，组织生产、技术、质量、财务、法务等部门共同成立评标小组，对入围供应商进行商务标和技术标的评审，最终确定的中标供应商报集团领导审批，同时将排名第二的供应商作为备选供应商。

（3）在固定资产更新改造以及技术升级中，难免会造成有些固定资产成为淘汰设备，占用了大量的资金，需要进行盘活处理，才能物尽其用。H集团针对不同类型的闲置资产制定相应的资产使用提升方案，如充分调动内需，内部调剂使用，如廉价租借给外部客户使用，再如通过技术创新开发闲置资产的新功能，使其最大限度的为企业创造效益。

（4）应及时进行固定资产清理工作，通过清理，对不良资产和效率低下的资产及时处置，可使集团尽快回收资金，确保固定资产保持优良状态。H集团对固定资产的报废及出售制订了处置标准和审批流程。对于符合报废标准的固定资产可以由资产管理员提出报废申请，经技术部门鉴定后，报经集团领导审批后，方可出售。出售方式和出售价格需经由专业的资产评估机构以及集团相关部门共同商议决定，整个过程公开、透明，防止出现以权谋私现象，损害集团利益。

（5）H集团制定了严格的固定资产减值审批流程，要及时就有减值迹象的固定资产做计提减值准备，同时还明确了资产评估中介机构的选择标准，以保证能准确的评估资产的可回收金额，有效防范固定资产价值的会计信息失真。

（6）H集团每年底由集团财务资产部组织一次全面盘点，由集团固定资产管理员督导，各子公司财务部资产价值管理员联络组织成立固定资产盘点小组，公司副总担任组长，制定盘点计划并上报集团固定资产管理员，盘点结束后5个工作日内资产价值管理员编制盘点报告，说明盘盈盘亏原因。集团资产管理员汇总编制集团盘点报告，分析固定资产管理各项指标，并把盘点报告作为年终决算考核的依据之一。每半年由各子公司资产实物管理员自行组织固定资产盘点，核对帐、物、卡是否一致，每季度由资产使用管理员自查本部门的固定资产，确保账务和实物的一致性，最大限度保证资产安全和完整。