中央企业采购端实施供应链管理关键议题研究

宋玉卿 王丽娟

摘 要：中央企业实施供应链管理对提升国家供应链竞争力发挥着典型的示范作用。文章界定了五种供应链类型以及中央企业相应的供应链管理举措，对中央企业采购端供应链现状进行了分析，给出了中央企业职能级供应链的实施路径，并就实施过程的主要决策维度进行了深入研究，最后提出了中央企业建立卓越供应链系统的一般性建议。

关 键 词：中央企业;供应链;公开采购;供应链系统

中图分类号：F274 文献标识码：A 文章编号：2096-7934（2020）02-0041-10

一、引言

在中美贸易战、国内供给侧改革和高质量发展的背景下，供应链管理已经上升为国家战略的一部分。作为中国改革发展风向标的中央企业，有必要审视其供应链管理实践，优化其供应链管理体制机制，提高其供应链管理水平，为提升国家供应链竞争力做出示范。本文正是在此背景下，对国有企业供应链管理类型做了总体梳理，并重点就其采购端供应链管理的现状、发展路径、关键决策问题以及供应链系统建设进行了研究。

我国的中央企业从管理主体上大致可以归为三类：一是由国务院国资委管理的企业，包括提供公共产品服务、自然垄断产品服务以及竞争性产品和服务等企业;二是由银监会、保监会、证监会管理的企业，属于金融行业;三是由国务院其他部门或群众团体管理的企业。考虑到金融行业以及其他行业采购占比较低，无法发挥采购杠杆效用（即在采购成本占比较大的企业，采购成本小比例的下降，会带来利润较大比例的提升），采购端供应链战略贡献不高，本文仅以国务院国资委管理的中央企业的采购端供应链管理作为研究对象。

二、供应链类型的界定及中央企业的相应举措

自从供应链上升为国家战略高度以来，该名词热度极速提升，从而引发一个问题，即每个人所讲的供应链内涵有所不同。本文根据供应链对经济运行影响大小的不同，将供应链界定为以下五个层次（如表1所示）。目前中央企业在这五个层次以供应链名义进行管理的正式定位尚未完全明确，但事实上发挥作用却毋庸置疑。

（一）产业级供应链

产业级供应链指国家对任一产业自上游至下游关键节点的布局和架构。以美国对华为封杀电信产业链为例，先是从芯片上进行围堵;当华为对芯片问题有解决方案时，又对光刻机进行限制;另外一条战线就是从手机的Android操作系统上进行制衡。在飞机的发动机、生态农业的育种、传统的石油资源掌控等方面，都体现了国家层面的产业供应链博弈。中央企业作为实施中国特色社会主义制度的支柱力量，理应并已在影响国家竞争力的关键产业节点上进行布局，确保国家的供应链安全。

（二）平台级供应链

平台级供应链指为某一产业或多产业提供交易的平台。平台级供应链上运行诸多生态，存在多条简单供应链错综复杂的交叉。提供这样平台服务企业所覆盖的供应链服务，更像是一个市场。阿里巴巴、慧聪网等B2B服务平台就应该理解为平台级供应链;京东业务平台可以理解为把自营和公共服务融为一体的平台级供应链;海尔也试图往平台化供应链转型，构建内部业务小微模式;此外，一些传统的批发市场，也可以理解为平台级供应链。对于中央企业而言，早期中石油的能源一号网，也试图建立一个石油物资交易平台。中央企业自身规模庞大，下属企业直接覆盖业务的上下游及关联领域，联系着终端消费者、客户、供应商和合作伙伴，自身就是一个内部平台级供应链;而其成为跨企业的外部平台供应链特征并不明显。

（三）企业级供应链

企业级供应链利用核心竞争力与产业链上下游优势企业建立战略合作关系以响应终端需求。实施企业级供应链管理的企业其主业明显，自身管理能力出众，它本身更为精益灵活，能够根据终端需求采取快速响应或精益供应等模式。沃尔玛、华为、宝洁都属于这种企业级供應链运营的典范。另外，企业级供应链也并非那么高深，每个小微企业，其实都是优秀的供应链分子，他们在创业者的带领下，能够充分发挥自身的优势，建立良好的合作关系，把握供应链上的机遇以求生存。而大企业实施企业级供应链管理，则非常有挑战性。大多中央企业体积庞大，响应较为缓慢，实施企业层面的供应链管理落后于行业实践。中国商飞公司开发C919国产大型客机，主业非常明确，则需要在企业级供应链管理上有所突破。

（四）职能级供应链

职能级供应链指采购端供应链，协同供应商满足企业内部需求。企业有诸多职能，而与供应链管理关系最为密切的则为采购供应职能，采购供应职能也是最早向供应链管理进行转变的职能。2002年，美国采购管理协会（NAPM）更名为美国供应管理协会（ISM），采购角色更多的转换为供应链管理;2005年，有40多年历史的美国物流管理协会（CLM）正式更名为美国供应链管理专业协会（CSCMP），这些变更都表明了采购和物流职能向供应链管理转化的事实。而同在供应链上的销售职能早期更多使用的则是客户关系管理（CRM）这一术语，并非过多强调供应链。中央企业有着稳定的采购需求，大多设有采购供应管理部门（前身可能是物资管理部门，后来演化为招标公司、物流管理中心或者直接称作供应链管理部门），管理着庞大的供应商资源乃至跨国的供应网络，采购端供应链管理实践不断创新。

（五）服务级供应链

服务级供应链指为其他企业提供综合物流服务、贸易、金融、咨询等供应链服务。服务级供应链也是一个新兴产业，近年来供应链公司迅速发展。供应链综合物流服务企业解决系列物流、运输问题，为客户提供最佳物流设计方案;供应链贸易企业，提供前端采购、后端渠道类分销的贸易执行服务;供应链咨询企业为客户提供供应链解决方案。对于中央企业而言，服务级供应链大多非其主业，更多是利用主业相关性提供社会服务功能，为中小企业提供供应链金融以及其他有规模经济的供应链服务。需要指出的是，个别中央企业提供供应链贸易服务，或许有做大企业营业规模的意图，这存在一定风险。

对于中央企业而言，上述五种供应链都有所介入，但总体来说，在中央企业中通常而言的供应链，更多指采购端的职能级供应链。中央企业采购额度巨大，尤其在推行的集中采购与归口采购之后，对供应商资源有着巨大的整合能力。中央企业职能级供应链实践变革创新，既可以保证国家层面供应链安全，又对区域经济有着重要影响，更是对自身的供应链竞争力发挥着重要作用。下文主要就这一领域供应链管理的现状、实施路径及关键议题进行研究。

三、中央企业采购端现状分析

（一）采购供应主体存在差别

国务院国资委直属中央企业在逐渐整合，截至2019年年底共有96家。按照最终中央企业分类意见的定义，中央企业分为商业类与公益类。商业类中央企业是指以经济效益为导向，以增强国有经济活力、放大国有资本功能、实现国有资产保值增值为主要目标的企业，具体分为商业一类和商业二类。商业一类企业则主要是指处于充分竞争行业和领域的企业;商业二类企业主要是指主业关系到国家安全、国民经济命脉的重要行业和关键领域，或处于自然垄断行业，经营专营业务，承担重大专项任务的企业。公益类中央企业的最新定义是以社会效益为导向，以保障民生、提供公共产品和服务为主要目标的企业，产品或服务价格必要时可以由政府制定，发生政策性亏损时政府给予补贴[1]。

管理的科学性在于分类，中央企业的采购端供应链管理也要充分考虑中央企业的分类属性，实施有针对性的变革。不同的采购主体，具有不同的使命，从而影响各自的供应链战略、目标与方式方法的选择。

（二）采购供应组织设置有所不同

中央企业职能级供应链组织设置大多从传统物资管理职能而来，有的中央企业在名称上依旧使用传统的物资管理部，有的企业则与时俱进转变成为物流中心、共享中心、招投标中心和供应链中心等。无论名称变化与否，各企业对前沿的供应链管理理念与实践都有所借鉴和应用。国务院国资委直属96家中央企业职能级供应链相关组织设置情况有所不同（如表2所示），有13家企业既在集团总部设置相关职能部门，也同时设置直属供应链相关公司;有22家企业只在总部设置相关职能部门，有17家企业只设置直属供应链相关公司;有44家企业无总部直接职能部门和直属供应链相关公司（但通常在某个职能内分管）。组织结构的设计，反映出职能级供应链在不同中央企业中的贡献有所不同。但也要注意，有的中央企业因为业务领域跨度大或者新合并，而未设集团层面的供应链相关职能部门。现有设置表明，除少数直接称作供应链管理部门，大多还是以设置采购和招标管理机构为主。

（三）采购供应品类繁多

每个中央企业拥有诸多的子公司和子子公司，业务需求包罗万象。实施供应链管理时，就要考虑业务需求决定是否推行集中采购;每个独立企业又包括诸多职能部门，这就涉及所有非生产类采购是否归口到采购部门统一采购。集中采购和归口采购之后，导致同一系统内采购物资和服务的数量大爆炸，可能达到数十万之巨。数量众多的物料与服务产生分类与编码问题，以石油物资为例，包括60大类物资，用18位编码表示。另外，内部标准化与满足个性化需求之间存在诸多矛盾：企业要压缩产品编码数量，以提高采购批量，但各采购主体新的需求也层出不穷，反而扩大了采购对象的编码数量。

（四）采购供应金额巨大

中央企业采购品类繁多，采购金额也非常庞大（如表3所示）。巨大的采购金额，为实施供应链整合带来契机，但同时也带来了更为严格的监管约束。

（五）采购供应接受多方位管制

中央企业采购金额巨大，在采购实施过程中容易产生方方面面的问题，因此也成为监管的重点。首先，中央企业采购要受招投标相关法律的约束，也在某种程度上受政府采购法的约束;其次，中央企业采购要接受国务院国有资产监督管理委员会、发展改革委以及其他政府部門的直接或间接管理;再次，中央企业采购也是审计监督部门重点的监管对象;最后，中央企业采购还要接受自身制定的众多复杂制度的管理。需要说明的是，各方面监管的重点不一，监管之间存在不协调的方面，中央企业采购在选择法律和监管适用时，如果全部从严适用，则约束了中央企业自主经营的灵活性。

四、中央企业采购端实施供应链管理的路径及问题

（一）中央企业采购端实施供应链管理的一般路径

对于中央企业而言，从采购端实施供应链管理，虽有较多选择，但也有着共同路径可循（如图1所示），该路径主要包括以下五个环节[2]。

（1）信息化。对于拥有众多分支机构的庞大的中央企业而言，没有信息化就无法管理供应链内外部众多成员复杂的业务活动，实施供应链管理的前提是要有信息化作为前提保障。另外，企业成功实施供应链管理的一个重要判定标准就是企业供应链的信息化程度。可以说，信息化贯穿供应链管理始终。

（2）集中采购。对于中央企业而言，拥有众多二级和三级下属单位。采购权限集中于总部称为集中采购，中央企业通常分为二级集中采购体系。集中采购带来采购量的增加，增大了采购杠杆，为供应链管理与创新打下基础。集中采购某种程度上也包括原本在其他职能部门采购的非生产性采购，譬如营销类服务、MRO类项目、咨询服务、差旅服务等，也统一归口到采购部门组织实施采购。

（3）内部标准化。内部标准化是在企业集团内部统一产品规格的需求。中央企业实施集中采购，原各二级单位的需求存在诸多差异，这导致采购批量并没有获得提高，集中采购反而无法提高效率。因此，企业在实施集中采购之后，必须要进行内部标准化，统一物资需求，并进行相应的物资编码标准化等工作。内部标准化为提高集中采购的效率提供了可能。

（4）建立战略合作伙伴关系。中央企业实施集中采购并推行标准化之后，采购的品类减少，采购的批量增大。这时通常要压缩原有的庞大的供应商数量，企业同保留下来的优秀供应商越来越倾向于建立战略合作伙伴关系。

（5）供应链合作创新。中央企业与供应商建立合作伙伴关系不是目的，更重要的是要进行供应链管理创新。企业间可以推行新的合作模式，比如通过JIT采购、供应商管理库存以及供应商早期介入等供应链模式创新，提高供应链竞争力。

（二）采购端职能级供应链管理的供应商关系特征

中央企业采购端职能级供应链管理整合供应商等上游资源以满足组织内部用户需求为主，其管理关键就是处理好供应商的关系，以及与供应商创新交易方式与交易模式。正如上述实施路径而言，在集团内部实施集中采购之后，企业通常会压缩供应商的数量。只有优秀的供应商才能进入中央企业的供应商合作名单库。企业与供应商建立何种业务关系，将决定供应链运营的效率和产出。

（1）企业与供应商的关系以长期合作为主。企业与供应商的关系有多种类型，简单而言可以分为市场交易型和合作型。供应链管理是市场经济模式下优势企业之间较为长期合作的计划经济，是市场经济体制下的微型计划经济模式。无论中央企业采用响应型还是精益型供应链模式，都需要与优秀的合作伙伴建立信任合作关系，双方为了实施共同的供应链目标，将涉及较为重大的前期投入，将建立协同预测计划与补充等模式，不允许经常变换供应商，也不可能是一单一议的一次性交易，双方趋于长期合作。那些市场交易型的供应商，只适用一些非重要的采购项目，不是供应链管理的主要形式。

（2）企业与供应商的业务交易有私密性要求。企业与供应商建立长期合作关系之后，将共同合作开发一些涉及企业竞争优势的关键项目，通常通过供应商早期介入的模式来实现。这些项目在早期阶段不一定需要或不宜向公众公开，这样才能够保障自主经营的企业获得更为有利的竞争优势。因此，中央企业采购端实施供应链管理，尽管要接受监管尽量公开，但确实存在一定的私密性要求。另外，在一些重大的技术领域，中央企业尽管要与国际化的优势企业合作，但也存在巨大的利益博弈，这样在采购需求的描述和采購方式上也有一定的私密性要求，才能在博弈中获得更多的利益。中国高铁能够迅速发展，也提供了这样的例证，目前与国际上顶级的高铁技术供应商建立了合作关系，但之前私密的博弈性谈判也发挥了重大作用。

（三）中央企业实施供应链管理需要解决的问题

（1）自主经营和外部管制平衡。供应链管理要求中央企业与供应商建立长期合作的关系，这是中央企业自主经营的权力;但不可否认，中央企业采购要受到招投标相关法律制约，在从严监管的前提下，也更多地受政府采购法的影响。在一些模糊地带，如一些物料采购项目、特殊工程项目、生产性工程项目，也都采取了一事一议短期交易模式。虽然通过框架协议有所创新，但总体上还是规范有余，创新不足。供应链管理模式在多主体、多法规从严监管下，更多的成为短期的采购管理甚至仅是招标管理。由中物联公共采购分会组织立项《国有企业采购操作规范》团体标准的实施及其完善，某种程度上会对约束中央企业实施供应链管理的一些关键问题进行界定，为中央企业自主经营实施供应链管理明确空间[3]。

（2）集中与分散采购的平衡。集中采购是实施供应链管理的重要战略，集中可以带来规模经济、增加议价杠杆、带来与优势供应商合作机会。但集中采购也有其缺点，如忽视了个性化需求，难以满足属地化需求、采购周期过长难以及时响应终端客户需求;另外对于中央企业而言，集中采购压缩供应商数量，减少了本地化供应商的介入，不利于地方经济发展，也不利于扶植中小型企业。简单而未有供应链管理创新的集中采购，只是单独增加了采购金额而一定程度降低了采购成本，对国家而言更多是利润转移，总体价值不一定大。这里要特别指出的是当前业内实践有过分集中的趋势，而这种趋势的合理性也很少见权威论证。企业不宜一味追求集中采购比例，应该结合企业实际建立科学的评估模型，确定集中与分散的最佳结合点;甚至中央企业的集中度要从国家和区域经济的均衡发展视角评估其合理性。

（3）归口管理与归口采购的平衡。由于中央企业采购监管的加强，原本分散于其他职能部门的非生产性采购也逐渐规范起来，或者接受集团内部采购制度的约束并由采购管理部门对其进行过程指导与管理，这称为采购归口管理;也有的业务直接划归为由采购部门直接组织实施采购，称为归口采购。这些业务包括营销服务、差旅服务、审计、咨询、办公、运维等诸多领域，主要是非生产性采购。非生产性采购通常不涉及公司主业，需求五花八门，如果大量归口采购，将对采购人员提出挑战，尤其是短期内采购人员对所采购对象需求与供应市场缺少认知，不如职能部门的业务人员更为专业。这样的归口采购有可能使采购绩效下降而不是上升，导致内部用户对归口采购有所不满。非生产性采购对企业的供应链竞争力影响不如生产性采购大，因此其在归口管理与归口采购之间也要找到平衡点。

（4）管办合一与管办分离的平衡。中央企业实施集中采购后采购规模扩大，为了降低风险，创造了管办分离的模式。管办分离模式即在集团采购设一个采购管理职能部门负责管理，而再设一个物资公司或者招标公司负责执行，前文表2 中有13家中央企业属于典型的管办分离模式。管办合一模式即完全由一个职能部门或者完全由一个相关公司负责采购业务，前文表2中有39家中央企业属于管办合一模式。管办分离是为了加强制衡与监管，管办合一是为了提升效率。不过应该看到，管办合一是相对的，而管办分离是绝对的。在管办合一模式下，还是要接受法务、合同、财务以及审计等部门的“管”;另外在管办合一的职能或公司内部，依旧是管办分离[4]。

（5）广义公开与狭义公开的平衡。曾几何时，公开采购好像是中央企业采购的不二法则，一切活动唯公开是从。除了公开招标之外，还发明了公开竞争性谈判、公开询比价等方法，以提高公开采购比率，这里面有对公开采购的误解，也容易走向极端公开的误区。从某种意义上讲，所有采购都是公开的：每笔采购都需要进行层层审批，并要随时接受监管，并留下财务上的证据。本文界定两种采购公开：狭义公开与广义公开。狭义公开是采购需求公之于众，所有企业都有获得业务可能性;广义公开，采购全过程中只要不是某个人完全暗箱操作都算公开。需求者不自主采购的归口管理与归口采购、集中采购、管办分离、分层审批、财务审核，都有众多人员参与到采购活动中，都是采购业务的广义公开;对于绝对监管层面来讲，所有的采购更是公开的，至少可以通过信息系统查询到供应商名称、采购价格以及相关审批路径。对于供应链管理，前期对供应商准入进行深入评估，后期就不一定要实施公开招标，邀请招标也应算作公开，因为前期的供应商准入是公开的。公开不是终极目的，只是必要手段。中央企业是否可在加强采购人主体责任认定的基础上，自主界定公开程度并根据业务需求选择适当的公开层级，需要进一步研究。如果一味考核狭义公开，与供应链管理业务的私密性有冲突，这样是不利于中央企业实施供应链管理的。

（6）招标采购与非招标采购的平衡。与公开采购相对应的，国有企业在采购方式上更多地倾向于使用公开招标。由于招标法法规边界模糊带来的困惑，例如对建设工程的不同定义和分类，厂区内特定工程是否纳入管制范围，企业集团内部供应是否属于采购都有不同理解，容易扩大招标采购的范围。另外，招投标制度自身也存在缺陷，导致招标活动存在走过场现象，招标采购反而成为采购问题的保护伞。因此要纠正招标是防腐利器的错误认识，通过行业自律管理依据项目特性选择采购方式，在自愿招标程序中明确采购人主体责任。中央企业应深入研究《国有企业采购操作规范》，在招标采购与非招标采购之间做出合适的采购方式选择[5]。

五、中央企业建设卓越供应链系统的建议

前文分析了采购端供应链管理实施的路径以及需要解决的问题，这些问题在不同的中央企业紧迫性有所不同。无论如何，每个中央企业最终要建立自己的供应链系统或模式，以实现求索价值、采购竞力等供应链管理的基本使命。求索价值为供应链管理之本，采购竞力为供应链管理之用。总结不同中央企业的采购端供应链系统结构，也有一些共性要素，包括中央企业职能级供应链的战略贡献、绩效目标、业务流程以及资源配置，如图2所示。

（一）中央企业职能级供应链的战略贡献

职能级的供应链之所以可以发挥战略，是因为中央企业的采购部门要为外包与自制决策做出贡献。如果决策为自制，那就决定中央企业要在该产业链节点有所作为;如果决策为外包，采购部门更是要很好地整合全球的优势资源，确保供应链稳定、安全和高效。另外，中央企业采购过程中也要就健康、安全、环保等社会发展长期目标做出战略性示范。为了能够发挥战略贡献，大多数中央企业设置专职或主管采购工作的集团副总，并设有供应链或采购决策委员会，确保重大供应链管理决策制訂与落实。

（二）中央企业职能级供应链的绩效目标

供应链目标包括质量、成本、交付、服务、创新和管理六个主要关键绩效指标，这些指标还要与上面战略贡献的健康、安全与环保等目标相协调。这些关键绩效指标是评估供应商准入和绩效、评估供应商报价、评估采购部门绩效重要的结构化准绳。

（三）中央企业职能级供应链的流程

中央企业的职能级供应链流程目前的侧重点是公开规范的招标采购，从供应链管理角度而言，招标采购只属于战术或项目层面。中央企业需要加强前端的品类管理、供应市场研究、供应策略制定以及供应商管理的战略采购流程，进一步优化招标采购合同管理等项目采购流程，改进后续的履约和库存控制的日常采购流程，并根据不同的业务类型完善相应的采购流程。

（四）中央企业职能级供应链的资源配置

资源配置主要包括人力资源配置，体现在供应链组织架构、岗位设置以及人员分工，也可以理解为供应链管理的体制。另外，信息化资源配置对于实施供应链管理也非常重要。可以说人力资源是供应链系统的使能因素，信息化资源是供应链系统的智慧化赋能因素。

中央企业通过构建卓越供应链管理系统，充分发挥资源的潜力，优化战略采购、项目采购以及日常采购等业务流程，在关键绩效指标质量、成本、交付、服务、创新和管理乃至于健康、安全与环保上实现求索价值、采购竞力，为中央企业使命实现做出贡献，为中国供应链管理实践做出示范。

参考文献：

[1]贾尽裴 国有企业分类改革实践与展望[J].经济导刊，2018（10）：76-79

[2]宋玉卿，沈小静，杨丽 采购管理[M].2版 北京：中国财富出版社，2018：14-18

[3]冯君 国企采购为何未纳入政府采购监管[J].中国招标，2019（50）：6-8

[4]宋玉卿，郭娇 国有企业采购管理模式新视角[J].物流技术，2015，34（21）：11-14

[5]冯君 国企采购的难点痛点都在哪？[J].中国招标，2019（47）：15-18

Research on Central Enterprises Implementing Supply Chain Management

SONG Yu-qing，WANG Li-juan（Beijing Wuzi University，Beijing 101149）

Abstract：The implementation of supply chain management in central enterprises plays a typical role in enhancing the competitiveness of national supply chain This paper defines five kinds of supply chains and proposes corresponding supply chain management measures of central enterprises The paper then analyzes the current situation of supply chain in purchasing of central enterprises，points out the implementation path of supply chain of central enterprises in purchasing functional level，and discusses the main decision dimensions of the implementation process in depth Finally，the paper gives the general suggestions of establishing excellent supply chain system for central enterprises

Keywords：central enterprises;supply chain;open procurement;supply chain system