经济新常态下国有装备制造企业的涅槃重生——以山东重工集团为例

王会宗，宋昊博，李英健

(山东大学 a.体育学院；b.反垄断与规制经济学研究基地;c.当代社会主义研究所，济南 250100)

2013年12月，习近平总书记在中央经济工作会议上发表重要讲话，首次提出中国经济进入“新常态”的重大战略判断。当前，中国经济运行中的固有矛盾问题尚未得到很好解决，实现经济持续健康发展仍然任重道远。国有企业是中国特色社会主义经济的重要支柱，是新常态下推进我国经济转方式、调结构的关键力量，理应根据党和国家的政策导向，依靠全面改革促进自身发展，主动适应和引领经济新常态，为国民经济的稳中向好发展贡献力量。党的十九大对国企国资改革提出了一系列新要求，强调国有企业要适应新时代的新形势和新要求，解决大而不强、管理不善等一系列问题，培育具有全球竞争力的世界一流企业，这意味着探索新常态下我国国有企业深化改革的发展路径已迫在眉睫。山东重工集团(以下简称山东重工)是山东省省管国有企业，自2009年整合成立以来，该企业积极响应党中央全面深化改革的号召，努力推进创新驱动发展战略和国际化战略，主动引领山东省新旧动能转换，已成为国内首屈一指的装备制造龙头企业，积累了丰富的改革发展经验，当然也还存在一些问题。分析山东重工涅槃重生的发展历程，总结经济新常态下其改革发展的成功经验和现存问题，不仅能为研究国有企业改革发展路径提供参考，还能为同类型企业的改革发展提供借鉴，具有重要的理论意义和实践价值。

一、文献综述

国有装备制造企业改革与发展问题一直备受学术界广泛关注，相关的研究文献也较为多见。近年来，有代表性的相关文献可以归纳为如下几个方面：第一，有些研究关注了国有装备制造企业发展方式的转变问题，认为国有装备制造企业的传统发展方式已无法为继，必须实现发展方式由粗放型向集约型的跨越，才能逐步实现由大到强的战略目标，如李士梅和张倩(2013)[1]、李士梅和程宇(2014)[2]等；第二，有些研究关注了国有装备制造企业的产权改革问题，认为产权制度不合理严重影响了国有装备制造企业的发展，必须对国有装备制造企业进行产权改革，如张晓文等(2008)[3]、李姝(2010)[4]、武宵旭(2017)[5]等；第三，有些研究关注了国有装备制造企业的股权结构问题，认为国有持股比例对国有装备制造企业的绩效具有重要影响，应积极推进国有装备制造企业的混合所有制改革，适度调整其国有产权比例，以促进其企业绩效的提升，如李士梅等(2015)[6]、李士梅和李安(2018)[7]、徐传谌和张海龙(2018)[8]等；第四，有些研究关注了国有装备制造企业的创新和竞争力问题，认为国有装备制造企业应高度重视技术创新，加大技术创新投入，促进企业转型升级，增强企业竞争力，如姚鸿雁等(2006)[9]、蔡锐等(2011)[10]、张治华和黄永(2018)[11]、张治华(2019)[12]等；第五，有些研究关注了国有装备制造企业的分类改革问题，认为可以将国有装备制造企业按经济功能和社会功能差异划分为不同类型，并基于其类型设计分类改革实现路径，如徐丹丹等(2017)[13]；等等。

已有研究为后续的相关研究奠定了良好基础，但同时也存在一些不足：第一，这些研究大多只是在国有装备企业整体层面进行研究，对其具体个案的深入分析并不多见；第二，这些研究主要突出了国有装备制造企业改革的外部环境因素，对企业内部的改革动力关注较少，且其不少研究成果的分析尚不够全面；第三，这些研究主要建立在相关文献分析和官方数据统计的基础上，较少以直接深入国有装备制造企业获取的一手资料作为研究依据；第四，这些研究大都未重视国有装备制造企业发展理论模型的构建，其研究的理论性和系统性仍有待于进一步加强；最后，这些研究针对国有装备制造企业现存问题提出的对策建议大都较为笼统概括，对新常态下国有装备制造企业的改革与发展借鉴意义有限。基于上述情况，为了在一定程度上弥补现有研究的不足，本文选取了山东重工为研究对象，采用理论与实证相结合、定性与定量并重的方法对山东重工的改革与发展进行系统深入的个案研究，以为其他同类型国有装备制造企业的改革与发展提供参考。

二、山东重工的国有企业发展生态模型分析

山东省的国有装备制造业较为发达，是全国装备制造业发展的一个缩影，具有典型的代表性。在充分了解山东省国资委下属国有装备制造企业历史沿革、发展特点、发展现状等情况的基础上，本文最终选择了山东重工集团作为研究对象，以其权属公司潍柴控股集团为基础，剖析山东重工自成立以来的发展历程。国有企业的生存与发展是以其所处的生态环境为基础和背景的，国有企业的深化改革也离不开与其息息相关的生态环境。我们基于企业生态学理论，从企业发展的内部和外部两个维度出发，以财务、人力资源、文化、创新、战略以及政府、市场七大基本点为要素，构建了国有企业发展生态模型，并将其应用于山东重工发展的案例分析，以对其改革和发展的历程进行深刻剖析。

(一)国有企业发展生态模型

企业生态学理论认为，企业作为由微观生命个体间相互关系构成的竞争合作组织，是一种较高级的生命形态，它同样具有生存与发展的欲望和新陈代谢，要经历成长、发育、繁衍、衰老和死亡的生命周期过程，要在遗传与变异、生存与发展的过程中开展种内和种间斗争与接受着环境的选择。[14]我国国有企业脱胎于计划经济时期，成长于社会主义市场经济体制之下，不仅肩负着实现资产保值增值以及满足居民消费需求的任务，同时还需履行比民营企业更重大的社会责任，处于较为复杂的生态环境之中，因此，运用企业生态学理论对其改革与发展进行研究较为适宜。这里，我们基于Zhang R & Zhang Y(2005)[15]、Lishi H(2011)[16]、Zhang G、Shu Z & Zhang Z(2011)[17]、Freeman J B(2019)[18]等专家学者的已有研究成果，构建了一个国有企业发展生态模型，如图1所示。该模型由企业内部文化、战略、财务、人力资源、创新五大组织机能系统和外部政府、市场两大环境要素构成，其逻辑关系为：政府调控和市场竞争是企业生存的外部环境，构成影响国企内部各机能系统的外生变量；国企的企业文化为企业战略提供引领；国企的企业战略则是其内部五大机能系统的核心，它为国企的财务、人力资源和创新提供指导，并根据来自财务、人力资源和创新的反馈进行适时调整；国企的财务能为其人力资源和创新提供财力支持；国企的人力资源服务于其财务和创新；国企的创新则能使其财务和人力资源得到优化。

图1 国有企业发展生态模型基本逻辑

1.国有企业外部两大环境要素

(1)政府调控

政府是国家经济政策的制定者，其制定的经济政策对国有企业运营具有至关重要的指导作用。国有企业管理者如何根据政府的经济政策对企业的发展因势利导，从而使国有资产实现最大程度的保值增值，直接影响着国有企业的生产经营状况。另外，政府作为企业国有产权的管理者，在国有企业产权结构改革过程中也起着主导作用。

(2)市场竞争

企业作为市场的重要组成部分，对市场的变化反应灵敏。企业在市场竞争中的成败，直接决定了企业未来的兴衰和发展潜力。随着政府职能的逐渐转变和国有企业改革的不断深化，国有企业已经日渐成为真正的市场竞争主体。能否在激烈的国内外市场竞争中稳住阵脚，直接关系到国有企业的生死存亡。

2.国有企业内部五大组织机能系统

(1)骨骼系统——企业文化与国有企业党建

企业文化代表着一个企业的精神与内涵，是企业全体职工对同一价值观的认同及参与；另外，由于我国的国有企业是生产资料全部或相当部分归国家所有的特殊经济体，党建贯穿于其生产、经营以及管理的方方面面。企业文化与国有企业党建作为国有企业的骨骼体统，为企业整体发展提供了精神支撑，并引领了企业发展战略的制定。

(2)神经系统——企业战略

企业战略决定了国有企业在生产经营过程中如何实现市场导向和社会责任之间的平衡，并为其在市场竞争中获得相对优势奠定了基础，在企业的发展过程中发挥着至关重要的作用。作为国有企业的神经中枢的发展战略，指导着企业人力资源、财务以及创新等方面发展规划的制定与执行。

(3)血液循环系统——财务管理

财务状况客观地反映了国有企业各部门在生产经营过程中客观存在的资金运动以及体现于资金运动过程中的经济关系，并在很大程度上决定了国有企业的资产利用效率。作为掌握企业财务状况的财务管理是国有企业的血液循环系统，它负责将资金输送至企业的各部门，并监控企业资金流转情况，并最终将各部门剩余资金回笼，为企业战略的制定和调整提供反馈，并支持企业人力资源和创新的发展。

(4)内分泌系统——人力资源

企业发展天花板的高度，在很大程度上取决于企业的人力资源素质。如何选聘优秀的员工，并为企业的不同岗位配置合格的工作人员，是国有企业发展的关键点。人力资源作为国有企业的内分泌系统，调节着企业的新陈代谢和生长发育，对企业战略的制定和调整提供了重要的反馈，并服务于企业的财务和创新。

(5)繁衍系统——创新与产品升级

在在竞争中通过技术创新节约成本，是企业获得竞争优势的重要手段；另外，保证企业产品及服务换代升级，能够适应市场日新月异的消费需求变化，是企业在激烈的市场竞争中获得优势地位的秘诀。创新与产品升级作为国有企业的繁衍系统，为企业战略的制定和调整提供了反馈，也使企业人力资源和财务的优化得到了助力。

(二)基于国有企业发展生态模型的山东重工分阶段发展分析

从1946年的潍坊柴油机厂到现在的山东重工集团，这家已有70多年历史的国企共经历了三次战略变革，其发展历程相应可分为三个阶段：

1.曲折探索阶段(1946-1997年)

这一阶段山东重工前身的国有企业发展生态模型分析如表1所示。新中国成立初期，我国装备制造企业数量较少，且其生产力水平和产品质量也较为落后，国内装备制造市场尚未形成。当时的潍柴在“艰苦奋斗、自强不息、敢于创新、勇争第一”的企业精神指引下，运用兼并联合的方式扩大了企业规模，增强了企业实力，曾一度辉煌一时。[19]

从1978年开始，我国实施了改革开放政策；国家对国有企业采取了简政放权、减税让利的政策，国有企业日渐走上自主经营之路。然而，当时的潍柴并未及时调整发展战略，致使其难以适应当时的经济体制转变，出现了产品销售下滑的状况；更雪上加霜的是，其当时参与的国家项目实际投资远超预算。不利的市场环境和资金大幅超支，使潍柴深陷财务困境。同时，当时的潍柴技术创新投入不足，人力资源管理和财务管理方面的缺陷被逐渐放大；其原有的以单一化为主的发展战略，也导致了其整体竞争力低下。在多种不利因素的综合作用之下，潍柴在1998年时已濒临破产。[20]

表1 曲折探索阶段的国有企业发展生态模型分析(1946-1997)

2.改革重生阶段(1998-2008)

这一阶段山东重工前身的国有企业发展生态模型分析如表2所示。随着改革开放政策由单方面强调“引进来”逐步深化为“引进来”和“走出去”并重，潍柴获得了发展海外市场、提升国际影响力的新机遇。正是在这种情况下，潍柴进行了大刀阔斧的改革。针对企业内部管理方面存在的问题，潍柴高度重视制度规范性和人员专业性建设，以成本管理为切入点，从根源解决企业生产效益低下的问题，减少了每年上亿元的资金损失，成功使其逐步摆脱了困境；针对与经济体制转轨的适应性问题，潍柴在国家一系列国企改革政策的引导下，完成了三三制改革和股份制改造，确立了现代企业制度，迸发出新的生机与活力。同时，潍柴还提出了“做就负责，干就到位”的执行文化和企业家文化，改单一化为主的发展战略为多元化发展战略，提高了企业竞争力。在内外部有利因素的共同作用下，潍柴扭亏为盈，呈现出良好的发展势头。

但针对国家提出的“走出去”号召，当时的潍柴仅建立了企业内部相关职能部门和外部基本构架，缺少具体的实际行动，没有真正实现国际化，导致其在国际市场上的竞争力较弱。并且，潍柴在该时期生产的产品以中低端为主，导致其多元化战略无法充分发挥作用。

表2 改革重生阶段的山东重工国有企业发展生态模型分析(1998-2008)

3.全新发展阶段(2008年至今)

这一阶段山东重工的国有企业发展生态模型分析如表3所示。在这一阶段，我国政府实施了制造强国战略和“中国制造2025”计划；提出了“一带一路”倡议；还出台一系列政策积极推进国有企业混合所有制改革。这些都给我国制造业的产业结构调整和转型升级带来了新的机遇，也为国有装备制造企业的发展提供了广阔的空间。正是在这种背景之下，经过合并重组，山东重工集团于2009年得以正式成立。但在山东重工成立之后，各种严峻的挑战也纷至沓来。首先，面受国际金融危机等原因的影响，全球经济发展低迷。其次，我国制造业仍存在自主创新能力不足、效益低下、亟需转型升级等问题。再次，在山东重工并购重组了湘火炬、陕汽、株洲火花塞等40多家优质企业组成的子公司群后，出现了企业文化融合和人力资源管理等方面的问题。

为了应对这些严峻的挑战，山东重工及时将企业发展战略从多元化调整为国际化，并将战略重点由产品输出向资本输出转移，布局多条黄金产业链，不断拓展海外市场。在企业文化方面，山东重工逐步形成了以“包容、沟通、责任”为核心、以“执行文化、激情文化、创新文化、企业家文化和感恩文化”为特色的文化体系[21]。在财务方面，山东重工加强财务管理，重视应收账款的回收。在创新方面，山东重工依托兼并重组，通过与国内外高校开展产学研合作，逐步掌握了行业先进技术。在人力资源管理方面，山东重工筑巢引凤，通过制定相关制度吸引人才，推行“落地计划”的政策，为每位加盟的高层次专业人才提供优质服务保障，使其能为企业和个人的共同愿景贡献最大力量；为了留住和激励人才，山东重工还构建了全方位的福利体系，并出台了综合激励措施；为了促进研发工作的开展，山东重工还设立博士后工作站，并在中国、美国、法国、意大利、德国等“五国十地”建立了研发中心。正是由于实施了一系列行之有效的举措，山东重工才得以实现全新发展。

在这一阶段山东重工虽然取得了可喜的成绩，但依然还存在一些无法回避的问题。例如，集团品牌知名度较低，未能在社会公众中形成较大的影响力；负债水平过高，资本结构不合理，致使集团运营效率较低、成本费用较高、财务风险较大；等等。这些问题都需要集团根据进一步深化改革，采取有效措施进行化解。

三、山东重工的发展经验及现存问题

以上我们基于国有企业发展生态模型，对山东重工的发展进行了分阶段剖析。从中我们可以看出，其发展过程中有许多宝贵的经验值得总结，也存在一些问题亟待解决。

(一)山东重工发展的经验模式

山东重工的发展经验模式可归纳为：以共同的文化价值理念为基础，在合理的产权结构、战略规划和制度建设基础上，形成强大的政策把握能力、创新能力、人力资源能力和国际化能力。

1.党建引领下的文化价值观建设。即在企业内部形成、塑造和传播企业文化，以形成全员共同认可的价值理念。山东重工在党建工作的引领下，基于中国特色社会主义文化，形成了“责任、沟通、创新、包容”的核心文化理念，并发展出“敢为人先”的企业家文化和“一天当两天半用”的特色奋斗者文化等先进企业文化，极大的提升了领导和员工的工作积极性，形成了企业管理者和一线职工各司其职共同奋进的良好局面，为山东重工的涅槃重生提供了强大精神动力。

表3 全新发展阶段的山东重工国有企业发展生态模型分析(2008-至今)

2.战略规划。即企业根据内外部环境的变化，及时制定和调整企业的发展目标以及目标实现途径。在当前我国经济新常态以及山东省新旧动能转换的大背景下，作为在我国装备制造业中具有举足轻重地位的企业集团，山东重工积极响应党和国家以及山东省的政策号召，制定了以“心无旁骛攻主业”为核心的发展战略，在保证主营业务发展优势的前提下，大胆开拓新的市场领域，努力打造新的生产经营模式，较好地实现了企业国有资产的保值增值，为其他同类型的国有企业深化改革与加快发展树立了榜样。

3.产权结构。即企业根据发展需要，调整和优化产权的构成形式。山东重工旗下的潍柴动力早在1999年就实施了“三三制”的混合所有制改革方案，优化了企业产权结构，使企业重新获得了生机，走出了破产危机；同时，山东重工还通过一系列兼并重组，已形成了由山推股份公司、山重建机公司、潍柴控股集团公司、山重融资租赁公司、山重财务公司、山汽集团公司六大权属公司构成的国有装备制造业企业集团，使企业的产权结构更加合理，有力促进了企业的快速发展。

4.制度建设。即建立和完善与企业战略规划相配套的由各项具体制度组成的制度体系。山东重工以统一的文化价值观为基础，构建了包括干部和人才管理制度、财务和投资管理制度、创新和产品升级制度等在内的较为完善的制度体系，提升了企业管理的科学化水平，促进了企业内部资源的统筹协调，形成了推动企业发展的巨大制度合力。

5.政策把握能力。即企业充分解读并有效借助国家政策，获得企业外部的政府支持的能力。山东重工正是因为在其发展的各阶段根据我国政府作出的改革开放、一带一路、新旧动能转换等重大战略决策，积极调整企业的阶段性发展战略，才得以不断发展壮大，走在了同类型国有企业的前列。

6.创新能力。即企业应对内外环境变化，实现创新驱动和实现产品换代升级的能力。自合并重组之后，山东重工的管理层一直秉承“敢为人先”的领导风格，多次顺应市场并购浪潮，勇于探索，敢于创新，使山东重工逐步掌握了本行业的先进技术，并在激烈的市场竞争中脱颖而出。

7.人力资源能力。即企业招聘和培养人才，对干部和员工进行有效管理和激励的能力。山东重工高度重视人才队伍建设，建立了一整套行之有效的人力资源管理和干部监督管理制度：按照企业家精神的要求，依据严格的监察体系，严格规范企业干部行为，以促进干部队伍的廉洁高效；在引进海内外优秀人才的同时，创建了潍柴大学对员工进行在职培训，以提升员工的业务能力；确立了完备的晋升制度、奖励创新制度和特色“六险一金”福利保障制度，以留住高端优秀人才和激励企业员工。

8.国际化能力。即企业顺应经济全球化潮流，逐步走向世界，拓展国际市场，塑造企业国际形象的能力。山东重工在其国际化进程当中，善于根据国际市场形势的变化规划企业发展路径，目前已完成了包括欧洲“三部曲”和北美“二重奏”等在内的多个国际化战略步骤，企业国际化发展成效卓著，未来有望跻身世界五百强的行列。

(二)山东重工发展的现存问题

山东重工发展的成功经验为国内同类型国有企业的改革和发展提供了有益的借鉴，但在其实际运营过程中还存在一些必须改进的问题。

1.核心技术缺乏。尽管山东重工通过多种方式引进大批海内外优秀人才增强了企业研发队伍实力，并在内部科技研发以及科技成果转化方面投入了大量资金，且通过兼并重组获得了一批行业关键技术，但目前集团在核心技术掌握方面仍然较为落后，自主创新能力也有待于进一步提升。

2.品牌知名度较低。除潍柴发动机、山推推土机以及法拉帝游艇等核心产品外，山东重工还拥有汽车零部件、工程机械及新能源电池等诸多其他产品，但大部分产品的生产仍属于起步阶段，加之集团对产品的宣传力度不足，致使企业的品牌知名度不高。

3.下属公司运营管理分散。山东重工权属公司众多，各公司独立性较强，对总公司的归属感、关联度较弱，加之集团实施的是跨国、跨省的运营模式，极易导致其陷入美国学者坎农提出的“参谋激增”阶段的组织发展困局。

4.经营风险较大。近年来，山东重工的生产规模持续增大，但其盈利水平与其扩张速度并不匹配，呈现出规模效益递减的趋势，这说明山东重工的资源配置尚有待于进一步优化，整体运营效率不高；另外，且山东重工的负债水平过高，资本结构不合理，使集团承担了过高的财务费用和较大的财务风险。

四、结论与对策建议

以上我们首先依据企业生态学理论，设计了符合国有企业具体实际的“国有企业发展生态模型”；然后，以该模型为依据分三个阶段对山东重工的发展历程进行了理论分析，并总结了山东重工改革与发展的成功经验以及其在实际运营中尚且存在的一些问题。针对山东重工在改革与发展中存在的问题，我们提出如下对策建议：

(一)采用多元化路径实现企业核心技术的更新迭代

针对山东重工的现有资产规模主要是通过并购获得的现状，山东重工不应仅仅固守传统的“OEM-ODM-OBM”升级路径以及“引进-消化吸收-提高”的技术追赶观念，还也可以借鉴吉利汽车以及海尔集团节约型创新的经验，实现企业核心技术的换代升级。具体而言，山东重工应利用好当前已有的国际化4.0战略布局，针对其技术发展现状及其所处的市场环境特点，制定多元化的技术开发战略布局。在行业领先技术掌握较少的领域，如游艇、新能源汽车及电池等，应结合美国、法国、意大利等发达国家的市场状况，为客户提供个性定制和高端设计服务，通过满足消费者交互式、个性化需求来弥补技术层面存在的不足。在自有技术已经较为成熟的领域，如推土机、发动机等，应结合白俄罗斯、巴基斯坦、土耳其等地经济欠发达国家的市场状况，开发采用低成本原材料和部件进行生产、但产品功能与市场主流产品基本类似的廉价产品，从而满足中低层次的消费需要，并占领尽较多的中低端市场，以获取尽可能多的资金反哺技术不成熟领域的研发；另外，对于利用率较低但又是生产必需的重型机械设备，可以使用智慧设备物联网公用平台将其登录在案，并通过租赁闲置设备和开展维修配件业务提高设备和技工的利用率，从而为企业的技术开发提供更多的资金支持。

(二)突破传统的员工绩效考核标准和员工激励模式，同时加强对引进人员尤其是海外引进人员适岗能力的培训

山东重工打破了国有企业人员招聘传统做法的桎梏，大量引进了海内外的高层次人才，但这些高薪聘请的技术人才却大都出现了“水土不服”的问题，其本土化时间过长、工作积极性不高，从而影响了高层次人才作用的充分发挥。针对上述情况，山东重工可以对引进的技术人员施行聘期制薪金发放政策，在聘任初期规定薪金以分期给付的方式发放，并在聘期内按照引进人员的业绩逐年递增，以充分激励引进人员的工作积极性。例如，在引进一位海外优秀人才时，可向其许诺150万美金的聘期薪酬，并以4年为一聘期；在年度考核合格的前提下，第一年向其发放总薪酬的10%，第二年向其发放总薪酬的20%，第三年向其发放总薪酬的30%，第四年向其发放剩余的全部薪酬；在职期间如果出现自主离职或是因考核不合格而遭解聘的情况，薪酬随之停止发放。另外，为了使引进人员能尽快适应企业的内外部环境，山东重工还应有针对性地组织引进人员参加各种教育培训，使其逐步具备如图13所示的三个层次的能胜任工作岗位的各种能力。

(三)打造山东重工企业品牌IP，扩大山东重工的国内外影响力

作为潍柴动力的母公司，山东重工的知名度相对较低，因而存在“只知潍柴，不知重工”的现象。出现这种现象的一个重要原因就是山东重工未能形成个人IP化的关键意见领袖。例如，众所周知，同样作为国内制造业龙头企业董事长的诸多知名企业家经常通过各种方式出现在大众视线当中，而山东重工管理层的主要成员却在这方面显得有些默默无闻，从而影响了山东重工个人IP化的关键意见领袖形成。针对这一情况，山东重工应在产品销售过程中引入内容营销的理念，企业的知名管理层成员可效仿业内许多企业家的成功做法，在个人社交媒体平台上发声，这样不仅能向消费者传递其个人价值观，从而为消费者带去较强的交互体验，还能为其背后的企业与产品进行隐形宣传，从而提高山东重工的企业知名度。另外，山东重工作为国内制造业的代表企业，还应加强对企业自身形象和价值观的宣传，在消费者心目中打上深刻的烙印。在这方面，海尔和格力的成功经验值得山东重工借鉴。例如，海尔集团通过打造“海尔兄弟”及其系列动画片，格力集团通过提出“格力，掌握核心科技”“格力，让世界爱上中国造”等朗朗上口的宣传语，不仅传播了企业的经营理念和价值观，还有力地促进了其企业形象的大幅提升。山东重工应结合企业自身实际，通过各种形式加强对自身价值观的宣传，在公众中形成良好友善的企业形象。

(四)构建山东重工事业集群，形成完善的内部发展链条

现代产业组织理论认为，事业集群的形成能加强集群内部企业间的有效合作，实现集群内部的资源共享，完善集群内部的技术链和价值链，增强集群内部企业的创新能力，提高集群的整体竞争力，从而有利于形成“区位品牌”。山东重工虽已通过并购等途径构建了集团发展的事业集群框架，但仍存在许多亟待完善之处，今后应进一步加强集团内部管控和整合，充分发挥并购的协同效应，提高现有资源的利用率。根据其集团内部各盈利板块发展，山东重工应以推土机和发动机等拳头产品的核心技术作为企业事业群平台建设的中心，不断完善内部发展链条，并通过事业群的技术链和价值链将知名品牌与初生品牌联系起来，从而能使其在某一点上取得的成功经验共享于其以制造业为主的事业群中，进而带动集团内部各组成部分的共同发展。同时，山东重工还可以充分利用其在全球建立的协同发展平台，寻求初生品牌的技术突破和创新，形成企业知名品牌和初生品牌在生命周期上绵延不息的良性循环，为企业发展不断注入新的动力。

(五)统筹山东重工总部及各权属公司的人事情况，增强集团内部的凝聚力和向心力

一个企业的发展壮大，离不开内部员工的勠力同心。根据集团体量庞大、权属公司众多和生产布局分散的现状，山东重工可以在集团下属各分部现有人事部门的基础上，在总部建立统一的集团下属员工信息资料库，并根据员工的个人情况对人事调动进行统筹管理，以便更合理地开发和利用集团内部的人力资源，尽量使每一个员工都能人尽其才。同时，山东重工还应在开展党员教育的基础之上，组织员工进行定期学习，回顾和总结集团七十余年发展取得的辉煌成绩，增强各分部员工的凝聚力。另外，总部还应组织汇演团队，定期深入各分部慰问基层员工，以员工喜闻乐见的灵活方式传播集团的文化理念，以提高一线员工对集团总部的认同感和向心力。

(六)更新财务管理观念，规避企业发展风险

为了努力提高经营效率，山东重工应对成本会计在生产管理中的应用予以足够重视，不断完善集团内部成本管理制度，充分发挥先进财务技术与高端财务人才的作用，将成本控制贯彻于生产作业的全过程，尽量避免一切不必要的成本与浪费；同时，要不断完善集团内部预算控制体系，为集团业务流程制定适宜的预算规划，做到事前计划、事中控制、事后评价，降低浪费和积压等情况出现的概率。为了有效控制财务风险，山东重工还应积极调整资本结构和控制债务规模，以从源头上降低集团出现财务风险的可能；同时，还要有效提高所筹资金的使用效率，以保证集团偿还债务的能力。同时，山东重工还应健全集团内部控制机制，加强集团财务监督力度，对过于宽松的赊销业务调整回收办法，加速资金回笼，从而将集团整体财务风险降低至可控制水平。