企业全面预算管理存在的问题及对策探讨

赵莉萍

摘 要：在如今企业兴起迅速、淘汰也迅速的经济环境下，想要长远发展，传统的财务预算已经不能满足企业健康运作需求。全面预算管理作为先进有效的管理模式被越来越多的企业意识到它的重要性与对企业发展带来的积极作用，但是在实际操作中固有的思维、不健全的体制，落后的系统，使全面预算管理的推行仍然存在诸多问题，抑或没有发挥其真正效用。本文将轻资产企业在全面预算管理过程中存在的问题进行剖析，并提出相应改进对策供大家探讨，希望能对企业全面预算管理工作的有效推行提供帮助。

关键词：全面预算管理  问题  对策

中图分类号：F406.7 文献标识码：A 文章编号：2096-0298（2020）05（a）--02

1 全面预算管理的意义

20世纪80年代，全面预算管理模式在西方发达国家兴起，这种预算管理模式以其良好的适应性、全面性在近20年的时间里得到了企业的广泛认同和使用。上海宝钢集团、中石油、兵器装备集团等中央企业也先后推行了全面预算管理，并且取得了明显的积极作用，提高了企业管理效率。

1.1 全面预算管理有助于提升企业管理水平

企业要稳健快速发展需要协同全体员工参与其中，从市场形势判断到收入预估，从业务拓展布局到成本预测，从项目周期假设到人员定编……每一环节都少不了全员的配合。只有全员密切配合，才能采集到全面的信息;只有全员互动才能信息对称，利于有效信息的筛选甄别。但全员的积极性调动需要有完善的制度设定，各类信息的判断和采纳也考验企业管理层的判断水平。同时，企业也能通过实行全面预算管理对一系列业务行为进行计划、协调、控制、评价，使企业管理水平得到提升。

1.2 全面预算管理有助于优化资源配置，实现战略目标

全面预算便于及时收集各类情況信息，帮助管理者为实现更大化利益的目标合理利用资源，达到优化资源配置增强企业运营能力的目的。全面预算管理能使企业战略目标具体化，也便于企业在获得信息后及时调整战略部署，因此对长期或短期的企业目标都具有指导意义。

2 企业全面预算管理存在的问题

虽然中国企业知道甚至于了解全面预算管理模式在企业管理中的积极作用，但实际操作起来仍碍于种种的情况，使得全面预算管理的推行存在困难，具体表现在以下几方面。

2.1 对全面预算认识不足，信息互通不到位

大部分员工不了解什么是全面预算，认为预算仅是财务人员的工作，没有积极参与的态度。而财务人员在无法取得足够信息的情况下迫于必须完成预算工作的压力，通常会选用增量预算的方法进行预算编制。但这种方法在基期数据不合理的情况下，预算与实际偏离度较大，也脱离客观。而且，没有业务部门的支持，削弱了预算的合理性，财务人员脱离业务编制出来的预算对公司运营起不到指导作用。同时，很多人包括财务人员也都认为预算只是一些数据的整合，而忽视数据间的关联关系。

2.2 配套制度不健全，流程设置不到位，软件系统落后

首先，公司没有完整的预算管理制度、相应流程要求、数据指标规范，或者即便有要求也不严格执行，致使整个企业从上到下在全面预算的编制过程中主观随意性很大。在这样的情况下公司员工往往无所适从，“脚踩西瓜皮滑到哪里是哪里”的现象应运而生，以至于低效甚至无效工作。其次，奖惩激励制度不明确，员工不重视编制也不在乎执行结果。最后，公司没有先进的计算机系统，还停留在财务手工数据整理阶段，往往调整了这里忘记了那里，出错率高，逻辑性经不起推敲。

2.3 预算目标制定不客观和粗放式

首先，乐观憧憬未来的企业所有人制定的预算目标，会造成战略目标与实际偏离度较大，使得执行层为了迎合管理层的要求一味地将收入多估、成本少估，制定出实现不了的利润预算目标。到实际执行时收入无法达成，成本费用不够用，利润预算目标被迫一调再调。而悲观看待环境的企业所有人，一味地缩减规模，当发现市场行情远远优于预期时再做转变与投入往往错失先机。其次，预算编制粗线条。大颗粒粗纬度的数据预估，开放性较大，起不到真正的引导、制约、管控作用。

2.4 预算管控随意性大

首先，预算管控停留在事后管控，而实际项目运作过程中往往成本先行，收入还不到位，在收入与预算偏离较大的情况下，预算利润就很难达成。或者，预算按年管控。在成本少估的情况下，年末未到但成本预算已全数用尽。其次，由于考评制度的不完善，实际运作过程中对预算视而不见，偏离指导方向。或者，发现实际执行与预算不符时，随意的调整预算，以至于最终的运营结果与初始预算有很大出入，离公司战略目标越来越远。

2.5 预算分析停留在利润报表分析

传统的财务分析只有利润分析，但实践证明利润分析远远不能满足管理层的需要，对业务运作方向的调整或决策不能只片面地从利润出发。当有些业务领导看不懂财务报表时，财务报表终将被忽视，被束之高阁。管理层的决策脱离分析报告，变得没有针对性，可能导致延误、错误调整项目的运作或人员的排布使得战略目标的达成被延缓。

3 完善企业全面预算管理的对策

针对上述情况，本文认为可以从以下几个方面着手进行调整改进，使全面预算管理模式真正做到名副其实，有管理、有要求、有贡献。

3.1 改变传统观念，通过运营实现业务、财务紧密配合

如前所述，全面预算管理的起点是全员参与，全部信息对称。但往往做业务的不懂财务，做财务的不了解业务，沟通上费时费力。此时，就应该充分利用公司的运营部门。当运营部门立足财务层面，可收集整合来自业务端的数据，并对业务端的数据进行甄别筛选，过滤错误的信息，使得财务在数据利用上更高效，也能在财务对业务数据有疑问时负责解答。当运营部门立足业务层面，可向业务人员解答财务所要信息的标准、口径。如此，通过对各个数据标准及关联关系的把控，使得编制出来的预算不再是脱离实际的、独立不相关的指标。

3.2 建立预算管理委员会，制定制度、流程，统筹规划

企业要有序发展必须有章可循，对于全员参与的全面预算更是要规范好全员的操作流程。明晰的流程指引，可便于员工规划工作时间进行信息采集排摸，同时也清楚数据的走向，便于了解数据间的构成关系。企业可以通过成立预算管理委员会开展全面预算管理工作。预算管理委员会的主要工作内容包括：组织人员、制定要求、编制预算、执行预算、调整预算、控制预算、分析预算、考核执行。由预算管理委员会牵头制定预算管理制度，明确预算编制要求、流程、奖惩原则，定义人员角色分工。过程中监督预算的执行，每月定期向管理层提供预算执行分析报告。年末提供决算数据，并由预算管理委员会制定可行的考核激励方案，以促进全员认真参与预算工作。同时，思考如何提升办公软件，利用内外部开发软件进行数据收集与整合，提升预算工作效率。

3.3 细化预算编制，解决编制粗线条、预算脱离实际问题

首先，将预算的编制精细化，以尽可能的最小化颗粒度编制预算，如分月、分成本中心、分事项进行预算编制。细化的预算能便于实际执行中及时发现偏离原因，给管理层进行决策调整提供一定的依据。主要是在收入方面，按成本中心即独立项目以月为维度对供应情况进行梳理，对市场需求作出预期，客观分析销售情况以及可以获得的收入费率。同时考虑到轻資产企业以人为主，70%～80%的成本为人工成本，管好人即管好了成本费用。所以，在成本方面，财务部门应该与人事招聘部门紧密联合，对业务部门提报的项目人员定编进行严格管控，控制人员到岗时间、控制储备人数。并与运营部门联合，整合全公司项目人员，争取实现项目间人员调配。尽可能以调配形式满足项目人数需求，精简架构，节约成本。另外，按人头、按月预估与人相关的费用，并结合项目月度进展估计营运费用及各项行政费用。

3.4 引入项目的事先管控，预算审批调整的适度放权

对于预算定稿后新增的项目，建立收益评估模式，即由业务、运营、财务、人事共同介入，判断收益的可实现性或战略重要性，在项目操作前实施管控。对于收益不稳定也没有战略意义的项目，让项目团队保持坚决运营的态度，通过实行利润共享（共担）制来运作。确定各部门资金管理权限，允许部门对相应额度的成本费用有审批决定权。这样对于小额的费用使用可加快流程闭合速度，企业管理层对大额的成本费用也不失管控权。另外，对预算的追加和调整设置相应权限，杜绝随意现象。部门内可给予预算调剂的权限，在不超成本预算总额的情况下，允许预算科目间做调剂。或者在收入增加的一定比例内，允许对成本进行限额的追加。对于没有收入的单纯成本追加必须经过预算管理委员会的审批。同时，以收定支，杜绝收入预算未达成、成本预算不够用的情况的产生。根据收入的实现逐步释放成本预算，或者及时止损，确保预算利润目标的实现。

3.5 扩大分析维度，利用图表使分析报告简洁明了

预算分析不能只是单纯的利润分析，是围绕着财务报表进行的分析而不是全面的分析。全面的分析还需要深化到资金的使用、业务的运作和业务能力的分析，从而使全面预算更具有价值。与全面预算各项指标相对应的各项执行数据，可以用来对项目的销售执行与预算的偏差进行市场行情的走势分析、业务团队运营能力分析;也可以通过各项目间人员投入产出横向对比分析项目的人均效能;还可以根据细化的预算管控对特定费用的使用效率进行分析。同时，考虑到业务层面的报表受众，分析报告应该尽量减少数字和表格的列示，多利用图形、图表，使非财务类人也能看懂分析的结果，得到明确的导向。

4 结语

综上所述，全面预算管理是企业先进的管理手段之一。做好全面预算管理，需要全员积极参与。好的全面预算能通过各类信息的整合，从数据出发揭示业务运营情况实质，帮助企业发展，提高企业效益，因此企业应重视全面预算管理的执行。但是，全面预算实施中的各项问题也需要各级管理层不断思考应对策略，使全面预算能充分发挥在企业经营过程中的积极作用。

参考文献

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