关于集团预算管理问题及对策

任灵

摘 要：伴随着宏观政策环境与微观经济环境的革新与发展，以集团企业为经济体的经济组织在社会中发挥着重要作用。这一类企业不仅具备较大的经营规模，其业务涉猎领域也十分广泛，企业要想实现内部资源的合理调配，达到降成增效的目的，就必须要重视全面预算管理的应用与推进。实际上，预算管理是现代化企业推进内部控制的一项治理手段，尤其在信息技术的融合下，全面预算管理通过组织、调节、控制、监督等环节，优化业务流程、加强内部监管，推进企业逐步实现战略目标，并提升企业的管理效率。近年来，为了增强企业的市场竞争力，实现财务集中管理，有越来越多的集团企业已经搭建了基础性的预算管理组织架构，在日常经营管理与项目建设的各个环节不断延伸预算管理的覆盖面，且取得了一定的成绩，但从预算管理机制整体运行上来看，集团企业普遍存在着预算编制不科学、预算执行不到位等问题，影响了预算管理的优势发挥。本文以集团企业实施全面预算管理的必要性为理论基础，立足于预算管理实践过程中存在的缺陷问题，并针对这些不足之处提出相应的改进策略。

关键词：集团企业  预算管理  问题  对策

一、集团企业实施预算管理的必要性

（一）有利于实现企业的战略目标

以集团企业的战略目标为预算管理活动的导向，企业围绕着预算管理，将战略目标细化为经营计划和行动计划，引导各职能部门聚焦战略，依据实际情况确定资源需求及预期业绩，及时发展企业内部管理制度和经营决策中存在的不足，加强资源共享效益。基于战略要求和价值导向下，企业管理层能够做出正确的决策判断，基层人员也能够依据预算标准制定行动计划，尽快实现企业的战略目标。

（二）有利于促进企业价值增长

以预算管理为核心，企业设立了预算支出定额标准及绩效考核目标，并向下属机构及职能部门下达了预算主体分解计划，经过预算执行的全过程监督，分析预算目标的实际执行情况和执行结果，不仅能够发现企业经营决策中存在的风险点，还能够挖掘预算数据背后的潜在价值，及时调整企业经营战略，更好地适应外部市场环境，继而实现企业的价值增长。

（三）有利于整合集团资源

对于集团企业来说，规模大、管理难度高使得企业在业务开展环节中难免存在着资源浪费问题，影响了成效效益目标的实现。而全面预算管理为资源配置工作提供了辅助方法，它通过预算编制将稀缺重要的资源导向价值更高的业务中;通过预算执行和控制实时监督各业务板块的资源使用情况;经过预算考核环节分析造成资源使用效益低的主要原因，并予以改进和调整。在事前预测、事中控制、事后反馈的管理流程下，加强资源流出以及效益回流等过程的监管。

（四）为业绩评价提供依据

将预算管理与企业的绩效评价环节直接挂钩，企业通过对预算目标及实际执行结果的差异对比，就能够了解企业一定时期内业绩完成情况，并客观评价执行人员的绩效。在预算绩效管理的应用下，不仅能够体现企业奖惩制度的公平性，还能够调动内部员工的工作积极性，从整体上提升企业的工作效率。

二、集团企业预算管理应用过程中存在的问题

（一）对预算管理重视程度不足

全面预算管理具备全员参与、全过程控制、全方位管理的基本特征，需要集团企业各全资控股公司、分支机构等成员单位的共同参与和协调配合。但当前，虽然大部分集团企业已经建立了基础的预算管理框架体系，但很多企业对预算管理认识不足，预算管理也仅仅局限于财务预算控制方面，缺乏对业务及人员方面的控制，造成预算管理实施成效不足;另一方面，无论是TD预算和BU预算都需要执行一定的预算指标，并接受相关部门的年终预算考核，在企业缺乏内部宣传与培训工作的基础上，基层人员以及预算单位难免会对预算管理产生抵触情绪，缺少内部人员的支持与参与，可能会影响预算管理工作的顺利开展。

（二）预算目标与发展战略脱节

预算管理是实现企业战略规划的一种手段，集团企业在开展预算管理的过程中应当围绕着战略目标编制预算。尤其像制造类型的企业，这一类企业聚集研发、生产、销售为一体，不仅需要联系上下游市场加快采购物资出入库、了解消费需求，还需要以市场为介质发挥品牌效应，因此，这一类对市场依赖程度较高的集团企业，在预算管理实践过程中，必须要保证预算管理与战略规划的一致性，才能发挥财务对业务以及投资决策的指导作用。但由于一些集团企业过度追求短期效益而忽略了市场发展的需求，造成预算计划与实际情况脱节;同时，一些集团企业在编制预算时往往以企业现有的资源情况和以往的经验数据评估作为基础，没有考虑到战略规划，使得预算管理不能充分体现企业的战略目标，也极大地限制了企业的发展。

（三）预算管理框架体系不够严谨

现阶段，很多规模较大、内部机制比较成熟的集团企业已经建立了完善的三级预算管理机构。即由预算管理委员会作为预算管理决策机构，负责预算目标、预算方案审批等工作;预算管理办公室是预算管理委员会的下设机构，也是对预算管理委员会交办的预算事项进行落实和推进的部门;同时，在预算管理办公室设立了财务部门，主要开展预算审核、预算汇总等工作。预算执行主体为各下属企业和职能部门，预算考评机构由人力资源部门兼任。但从实际应用情况来看，集团企业仅在总公司层面设立了预算管理办公室，而二级以下的下属机构企业并未设立预算管理办公室，由此导致企业开展的预算管理工作无法实现纵向推进，也缺乏基层机构的支持。

（四）预算编制灵活性不高

集团企业在预算编制过程中往往采用“分级编制、逐级合并”的方式，即由集团总公司下达预算编制任务以后，子公司各自编制预算草案，再将预算草案编制上报，通过上级部门的审查批准以后，下达到各子公司执行。这种预算编制方式也就是所谓的BU预算，集团企业并未事先对预算目标进行分解细化，直接安排子公司进行预算编制和上报工作。但由于子公司普遍存在着博弈思维，为了降低预算执行压力，可能会存在虚报预算的情况，尤其在利润考核指标方面存在着预留调整空间;同时，由于企业预算编制基础比较薄弱，在预算指标缺口配置方面往往采用同比例上浮的方式，这种预算编制方式往往会造成子公司预算与实际情况背离的问题。其次，子公司存在着成本预算费用管理粗放的问题，以制造企业为例，預算编制内容应当包含企业全部业务活动，并能够全面反映企业的成本费用、投融资需求以及预测经营成果等，但由于大型的集团企业中存在着子公司业态多样化的特征，各子公司内尚未制定标准的定额成本，成本投入无法反映企业经济效益。最后，一些企业在编制预算时仍旧采用增量预算法，以历史经营数据作为编制基础，没有考虑到外部宏观政策及微观经济变化所造成的影响，使得预算管理缺乏前瞻性与适应性，不利于后续的执行与操作。

（五）预算执行效果有待提升

预算控制是企业实现预算管理目标的关键环节，但很多集团企业采用分散型的管理模式，使得总公司对子公司的管理控制存在着“柔性有余、刚性不足”的问题。其一，集团企业没有对下属预算单位的预算执行过程以及重点控制指标完成情况进行全过程监督，在事前和事中控制不到位的情况下，难免造成预算执行结果偏离实际;其二，一些集团企业虽然建立了月度预算分析计划，但没有对分析结果进行充分利用，尚未针对预算调整工作建立严谨科学的流程规范，导致预算分析利用价值较低，继而影响了预算控制效果。

（六）预算考核机制失效

集团企业存在着预算考核机制不够完善的问题，一方面，企业的考核管理环节呈现出“权、责、利”脱节的现象，考核主体、考核对象、考核范围以及考核指标等内容缺乏统一性，各下属机构及职能部门在预算考核中较为被动;同时，企业以预算目标作为绩效考核依据时，过于强调客观因素，回避了主观原因，可能会削弱基层单位对预算的参与积极性。此外，集团企业过于追求利润和销售量，使得考核指标权重设计方面忽略了管理细节，如：应收账款指标，无法保证预算考核机制的全面性和客观性。

（七）缺乏预算管理信息化手段

在信息化时代下，集团企业面对着严峻的市场竞争环境，只有建立完善的信息化管理机制，才能提升财务管理效率。目前，大部分集团企业已经建立了基础的预算管理信息系统，但对信息技术的利用尚处于初级控制阶段，一方面，预算数据录入、预算信息分析等工作还需要人力参与完成，无法完全避免客观因素造成的操作或判断失误;另一方面，预算管理信息系统无法提炼企业管理层需要的数据，尚未发挥预算对经营决策的指导作用，造成企业预算管理信息化使用效率较低。

三、集团企业优化预算管理的有效策略

（一）提升全面预算管理的应用意识

预算管理贯穿于企业经济活动、业务活动以及人力资源控制的方方面面，因此，集团企业必须要重视预算管理的“全员参与性”意识，一方面，通过加强预算管理宣传力度、组织基层员工进行学习等方式，在企业管理层的领导和带动下大力宣传预算管理对于企业经营与发展的重要意义，并将预算绩效评价环节与员工的个人利益直接挂钩，发挥企业与员工的利益联动作用，让员工认识到个人利益与企业经营目标的一致性，这样才能调动员工的参与积极性;另一方面，集团企业要重视基层员工的业务技能和综合素质提升，建立长效的员工培训机制，激励员工为预算管理建言献策，形成良好的文化氛围，为预算管理活动的开展创造环境基础。

（二）基于战略导向制定预算管理制度

以制造型企业为例，在围绕预算管理制定相关的管理目标及行为规范时，应引入价值链战略管理思想，对企业生产经营活动所涉及的价值链环节进行全面评估，将有限的资源调配到能够产生价值的业务活动中，以价值链增效作为管理目标。在这一过程中，企业通过对纵向价值链的分析能够了解市场需求及产品缺陷，利用改进设计方案、提升产品工艺水平、完善产品应用功能等方式来拓宽企业的市场占有份额;基于横向价值链分析，企业能够深入联系供应商与消费群体，实现供应商、产品以及市场之间的有机结合，针对管理层和业务层制定战略规划，发挥财务战略与业务战略的协同效应，更好地适应外部环境。此外，基于战略规划下，企业要合理设置预算目标，建立长期经营计划和短期经营计划，并针对预算管理制定完善的预算执行责任、预算实施细则以及预算绩效考核制度等，提升预算目标实用性，也为预算管理工作提供制度保障。

（三）建立完善的预算管理框架体系

集团企业应在现有的预算管理组织架构上，进一步完善预算管理体系。从集团层面来说，将预算管理组织机构细化为董事会、集团预算管理委员会、集团预算管理办公室以及集团总部这四部分，其中，集团预算管理委员会由集团企业的CEO、CFO、投资系统、融资系统、人力管理系统和运营系统中的最高负责人组成，树立预算管理的权威性;集团预算管理办公室除财务部门人员以外，应纳入生产部门、设计部门、研发部门、销售部门等业务职能部门的人员，体现预算管理的专业性。从子公司层面来说，企业也应当在二级子集团、三级子公司层面建立预算管理办公室及其他职能部门，形成相对应的三级管理机制，保证下属机构都能够在总公司的指导下，有效开展预算管理工作。

（四）提升预算编制的科学性

首先，集团企业要完善预算编制流程，实现“自上而下、自下而上”的循环系统。由企业董事会制定当期的生产经营计划，预算管理委员会依据生产计划确定预算目标，预算管理办公室下发预算编制通知、编制原则和方法等文件，由各预算执行主体按规定编制预算草案，并按时向预算管理办公室汇总预算草案;预算管理办公室编制合并预算方案，并在预算管理委员会的牵头下召开预算会议，审核通过以后下达预算执行计划。在预算指标的逐级分解下，能够有效避免预算方案脱离实际的问题。其次，将销售收入、毛利、成本费用、应收账款周转天数以及存货周转天数作为重要指标，严格预算审核过程，并运用考核手段严厉打击预算博弈现象，压缩子公司预算松弛空间。最后，集团企业要采用增量预算、滚动预算、零基预算等相结合的方法编制预算内容，保证预算管理的科学性。

（五）强化预算执行力度

首先，针对子公司预算监管方面，集团企业可以采取港荣冰机的管理模式，加强对可控费用的刚性控制，充分考虑客观因素变化对预算指标的影响，对不可控费用实行柔性控制;其次，企业要提升对预算分析结果的反馈与应用，建立完善的预算纠偏体系，基于集团整体状况、分业务单元收入、分业务单元损益、子公司经营情况、费用收支情况、存货管理情况等内容的分析报告，采取专项会议、跟踪调度等手段及时纠正预算执行的偏差;最后，企业还要严格预算调整范围、调整权限以及调整流程，依据年度预算与全年预测数据之间的差异大小判断预算是否需要进行调整，具体操作为：综合差异率=各项预算指标权重×差异率，当综合差异率在20%以内时不予调整，反之则可以调整，提升预算管理的弹性。

（六）充分发挥预算监督与考核职能

一方面，集团企业要建立预算动态监督机制，通过对预算执行及业务流程这两个维度的全过程监督，追究预算差异存在的原因，并将分析结果反馈到下一年度的预算编制工作中;另一方面，企业可以建立完善的预算考核机制，结合BSC和EVA考核方法，以财务、客户、内部管理、学习成长以及扣分实现作为考核维度，将市场覆盖率、应收账款周转率、库存周转率、客户满意度等内容细化为考核指标，权衡财务与业务指标的权重，发挥预算管理与业绩考核的内在联系，保证预算管理绩效考核的客观公正性。

（七）加大预算管理信息化系统的建设投入

集团企业要重视预算管理信息化建设工作，尽快适应市场经济发展的需求，以业务流、资金流和物流作为预算管理信息系统的主线内容，打通总公司与子公司之间、财务部门与业务部门之间的信息壁垒，搭建预算管理系统与财务管理系统对接的财务共享信息平台，既要保证总公司与子公司的预算编制及执行信息能够及时回流到信息平台上，还要联通企业业务系统，形成集团数据库，定期将采集的数据报告传输给管理层人员，为企业的各项投资决策提供信息支持。

四、结束语

综上所述，对于集团企业来说，完善预算管理体系是企业发展的需求，也是提升内部治理水平的有效途径。因此，集团企业要从提升意识、革新制度、完善组织架构、优化预算编制内容、强化预算监管、加大预算信息化建设等方面入手，规范企业管理行为，促进企业快速发展。

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