公司治理中人财运的职能定位与作用研究

摘要：本文主要研究人力资源、财务管理、计划运营三大职能部门在企业中的职能定位和在公司治理中的具体作用。通过文献查阅、案例研究等方法进行定性研究，最终得出结论：第一，人力资源管理中心主要保障企业人力资源充沛，实现人岗匹配，并且构建企业的人文系统;第二，财务管理中心保障企业的财务状况健康运行，保证企业在经营过程资金的及时供给和投资计划的有效实施;第三，计划运营中心主要立足于企业业务层面，保障企业各个业务指标目标得意实现;第四，人财运三大职能部门分别立足人力资源、资金流通、业务达成三个层面，通过绩效管理和流程制度两个条线进行协同工作，对公司进行有效内控，形成董事会治理之外系统的公司内部治理体系，最终保证企业持续健康的成长。

关键词：公司治理;内部控制;人财运职能定位;协同作用

中图分类号：F271 文献识别码：A文章编号：

2096-3157（2020）03-0047-03

一、引言

就现代企业制度而言，由于历史原因我国起步与发展要晚于西方，但改革开放以来，我国企业数量实现了飞跃式的增长。尤其在2010年之后，民营企业的比例更是逐年上升到了60%，在我国国民经济中的作用日益增强。但在大多数企业中科学、系统的现代企业制度并没有得到很好的建立。制度的不完善与混乱导致了社会资源的极大浪费，也使企业在经营过程中遇到了不可突破的瓶颈。现代企业制度主要包含三个层面：产权制度，即法人制度;公司组织制度;现代企业管理制度。本文主要立足于现代企业管理制度，选择其中公司内部治理板块中的人财运职能定位与作用进行研究。

本文研究的实践意义在于：第一，我国企业数量自2010年迅速增加，但体量远未达到临界点，这就意味着未来会有更多的公司面临企业管理制度如何高效建设的问题;第二，人力、财务、运营是企业经营过程中三个基本的职能，也是保障企业持续健康运作的必要“功能”，三者之间的职能定位如何？是否存在内耗？如何实现协同？这是每个企业都是面临的课题。因此，把握清楚三者之间的关系将會帮助企业大大提高经营效率，最终实现企业绩效的提高。

理论意义在于：首次以企业中人力资源、计划运营和资金管理为研究角度来探讨公司的内部治理，并且研究三者之间的协同作用机制，为后来本领域的研究者起到一个抛砖引玉的作用。

二、文献综述

1.公司治理

目前国内外对于公司治理的研究主要集中于股权结构、代理关系和董事会结构等方面，但研究的目的都主要意在解决公司的治理问题，最大化使公司资源得到利用。

刘莹在《中国公司治理的研究现状》中主要从股权结构与代理问题入手，研究指出“一方面，有必要优化股权结构，完善外部治理环境，加强大股东的外部监督机制。另一方面，有效的公司治理机制降低上市公司的财务欺诈行为，提高信息透明度的同时，创造了公司价值，有助于克服财务欺诈行为的复杂性。”

陈祥京在《我国上市公司治理问题分析及对策》指出：“公司治理就是现代公司管理和控制体系，主要研究企业权力的分配，从而确保企业健康发展。一个有效的公司治理系统应该具有健全的激励约束机制、财务等信息披露制度和完善的股权架构，保障公司员工职责明确，各司其职，促进公司迅速发展，成为行业中的佼佼者。”

2.内部控制

内部控制同样属于公司治理的范畴，更加聚焦企业的内部管理问题，通过一系列清晰的制度安排、明确的部门定位来打造出一整套管理系统，以系统来规范和提高企业的运营效率，降低经营风险。

“加强企业内部管理控制，完善企业内部制度是为了确保企业适应新时代经济环境。只有内部控制环境良好，企业才能正常经营运作，经营风险才能相对降低，企业财产物资的安全才能得到有效的保障，会计信息的披露才能真实可靠”（杨楠林，2016）。

3.研究结构

本文研究框架如图1所示：

综合当前公司治理领域的相关研究，鲜有立足于公司职能部门的职能作用进行公司内部治理的研究。本文将立足公司职能部门的作用，从另一个角度研究公司的内部治理机制。本文以增加公司治理效率、提高企业绩效为目的，将人力资源、财务管理和计划运营视为内部控制的一种手段，进而倒推内部治理中这三者各自的职能定位和相互的协同作用。

三、人财运职能定位

在现代企业管理体系中，公司日常经营主要涉及职能管理和业务实现两大板块。业务板块主要保证企业拥有源源不断的收益，保证经营成本所需。职能板块主要保证企业各个业务单元正常推进、有序运行，并最大化减小企业内耗，实现资源的合理配置，最终可以保障企业绩效的提高。

1.人力资源管理

在相关的研究中，人力资源是切切实实的“以人为本”。比如：人岗匹配，合适的人做合适的事;员工价值激励，使用适当的激励手段激发员工心中的价值感、提升员工的成就感，进而保证企业人员的稳定性。即“以人为本”是人力资源职能部门的基本定位，主要涉及两大方面：员工能力的应用、员工价值的激发。具体的流程可以细分为：企业员工的招聘、选拔、培训、激励和发展。

就招聘与选拔而言，在基本的制度标准之外，还应注意员工的精神状态、价值理念、职业道德和行为方式，即人文方面的甄选，每个组织当中都有其特定的文化氛围，与组织环境整体文化氛围的契合度将直接决定员工是否可以正常工作。低契合度将会从两个方面造成无谓的内耗：员工个人心理和组织系统。

培训、激励和发展，则是在完成对于员工基本的人文选拔之后所进行的专业知识、工作模式的培养，使员工尽快具备“企业特色”。激励的作用在于深层次激发员工的内在动力，能力不断得到提升，更好地执行企业的各项工作安排。发展则是打造出一个生态系统，可以使员工长期成长的组织能力。

2.财务管理

财务管理主要围绕企业资金利用展开，即资金的全面预算、资金的使用效率和资金的成本控制，三点一面构成了公司资金利用状况的基本面。

财务管理的职能作用主要体现在三个方面：第一，资金的全面预算。企业的所有经营活动都必须有资金的支持，否则落地的几率基本为零。在有资金池的情况下，资金的使用主要围绕公司战略安排展开，针对阶段内的收入、支出做出基本的规划，并合理分配到各项业务中，保证战略的落地。第二，现金流的合理把控。现金流在一定程度上反应的偿债能力以及经营能力，资金断裂将直接威胁企业继续生存。即使紧张的现金流状况也会影响企业的举债能力，进一步导致资金紧张，引发企业经营危机。但过多的现金存量，也代表企业经营结构的不合理，资金利用效率的低下，导致过多资金的浪费。因此，对于企业现金流，财务部门要做到合理的利用和安排，在适合企业日常经营的范围内保有一定现金流即可，实现资金的最大化利用。第三，低成本费用的严格控制。融资是企业的一种主要资金来源，包括银行贷款、股权融资等，这其中涉及到资金的使用成本，使用成本过高会造成两个方面的不良影响：一是极容易导致企业的资金链断裂，二是导致产品质量的下降。两方面都会动摇企业经营的根基，因此尽可能低的资金使用成本才能让融到的资金真正发挥其作用。

3.计划运营管理

计划运营主要立足于业务角度，展开业务目标的制定、监控和成果验收。作用在于保证企业各项战略任务的落地实施与企业绩效的实现。

业务目标的制定，协调两个层面。第一，公司层面。在公司战略确定之后，势必会对单个员工形成工作期望，因此公司会对员工有一个目标期望值。第二，员工个人层面。这一层面由于员工个人的能力、个人的工作态度、个人对于成绩的期望三方面而综合形成了员工个人对于自身目标的期望值。两个层面的期望值会出现一致与不一致两种情况，在不一致的情况下，需要计划运营部门根据实际状况、分析实际问题、找出偏差原因，客观的制定最终的业务目标值。

业务目标的监控，各业务单位的目标实现进度，会出现滞后、同期和超前三种情况。滞后的情况下，需要计划运营根据滞后的时间与已完成的质量分析滞后的深层次原因。这些原因有不可抗客观原因和个人主观原因之分，不可抗客观原因则需要相关单位针对任务节点进行相应调整，主观个人原因则需要进行追责;超前的情况则同样需要分析超前的原因，质量是否符合规范，进而进行节点调整。

成果验收，主要围绕整个业务目标实现周期进行阶段性的绩效考核，确定员工个人和部门组织的工作成果，形成相应的成果记录，用做相应的奖励和惩罚的依据。

四、人财运协同作用机制

企业中三大职能协同作用的主要特征为：第一，业务交叉;第二，业务辅助;第三，可以实现整体效率的提高。三大职能的协同作用主要体现在两个条线上：绩效管理和流程制度。

1.绩效管理

绩效可以分为组织绩效和个人绩效。绩效管理主要涉及到计划制定、辅导沟通、考核评价、结果应用和目标提升五個方面，同时也是顺次相连的五个步骤，并且形成闭环呈螺旋状依次向上发展，最终实现企业整体业绩的提升。绩效目标表现形式主要为财务指标，比如营业收入、营业利润、应收账款等。实现方式以业务的达成来呈现，比如产品销售、商务谈判、资源拓展等。即绩效是通过业务的努力，最终促成财务指标的实现。在绩效目标实现的过程中，又涉及到个人激励与组织激励。

个人绩效目标，主要来源于企业整体绩效目标的分解，进而确定个人的工作总量。时间周期层面可以分解为，月度目标、季度目标、半年度目标和年度目标;组织绩效目标，虽然被分解为个人绩效目标，但并不等同于简单个人绩效的加总。在特定的业务之外，组织绩效还涉及到整体的运营能力、盈利能力、偿债能力等系统化的能力建设和产出。

在绩效管理五方面中，计划制定的主要依据来源为企业的战略方针，形成组织绩效目标。根据战略方针进行整体计划的分解，形成个人绩效目标。在形成个人绩效目标后，需要针对实施行动的人员进行适度的激励与监督，保证目标的顺利达成。考核评价的作用主要有两个方面：第一，对被考核人员的阶段性工作进行验收;第二，对被考核者工作完成质量和数量进行评估，形成工作反馈，有助于下一阶段的工作安排。结果应用则是主要利用考核评价阶段所形成的反馈结果，以更高效、更专业和更系统化的方式来实现公司治理和业务运行。绩效管理是由五部分组成并呈螺旋状上升的一种管控手段，因此在计划、安排、实施、评估后所获得的反馈信息，其直接作用在于下一阶段目标的优化和提升，自此实现螺旋闭环，形成绩效管理螺旋闭环模型。

2.流程制度

流程制度主要涉及制定和审批。其主要作用在于为绩效实现过程涉及到的各项业务保驾护航，保证业务实施的专业性、规范性和顺利性。

在流程制度的制定过程中，首先是其制定的前提和依据，即为什么会有制度、这样的制度适用哪些条件、可以解决何种问题、最终可以形成哪些效果。由此，大前提是公司的战略安排，即围绕战略的实现方式而展开。在战略实施的过程中主要涉及的元素是人力、资金以及业务模式，因此任何一家企业在流程制度的制定，必须充分考虑所关联的各个专业口，目的在于更全面的对工作规范性和专业性做出相应指导。

在审批环节主要涉及审批的及时性，即一项业务在企业外部谈判之外，同时需要内部相关联单位的支持。而在流程层面的审批不仅包括本单位的相关人员，还包括人力、财务、运营三大职能的把关和审核。因此在这一过程中，需要人财运的紧密配合与对流程的一致认可，一方做出异议都将以企业内耗的形式拖慢整项业务的进程。

3.小结

由三大职能的职能定位可知，人力资源在绩效管理中要涉及到人员激励的环节、计划运营要涉及到业务目标分解和考核的环节、财务管理则是对于激励和业务运营实施资金支持。所以，三大职能的协同作用主要的表现载体为绩效管理螺旋闭环模型，这一模型的实现必须以科学合理的目标分解、有效的激励措施和及时的资金支持三个环节紧密衔接为前提，即不能实现绩效螺旋上升时就意味着协同作用机制的失效，也就不存在协同作用。流程制度则是以书面直观的形式，明确保证螺旋闭环模型得以实现。

因此，在人力资源、财务管理和计划运营三大职能的协同作用机制中，绩效管理螺旋闭环模型为主要的机制载体，流程制度是使机制载体得以实施并发挥作用的保证手段。协同作用机制模型如图2所示。

五、结语

企业中人力资源、财务管理、计划运营三大职能部门，本文有如下研究结论：第一，人力资源管理中心主要保障企业人力资源充沛，实现人岗匹配，并且构建企业的人文系统;第二，财务管理中心保障企业的财务状况健康运行，保证企业在经营过程资金的及时供给和投资计划的有效实施;第三，计划运营中心主要立足于企业业务层面，保障企业各个业务指标目标得意实现;第四，人财运三大职能部门分别立足人力资源、资金流通、业务达成三个层面，通过绩效管理和流程制度两个条线进行协同工作，对公司进行有效内控，形成董事会治理之外系统的公司内部治理体系，最终保证企业持续健康的成长。

本文的创新之处在于，首次以企业职能部门为视角研究公司内部治理问题。不足之处在于没有建立计量分析模型。未来的研究可以在充分取得大批量企业职能部门内部治理数据的基础上，建立合适的数据计量模型，以定量的方式来呈现三者之间的协同作用。

参考文献：

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作者简介：

徐屹瑶，东北师大附中净月实验学校学生。