效果推理视角下天生国际化企业的战略选择研究

王国红， 黄 昊， 邢 蕊， 秦 兰

( 大连理工大学 经济管理学院， 辽宁 大连 116024 )

0 引 言

“全球化趋势”与“逆全球化思潮”的碰撞，为温和复苏中的全球经济增添了许多不确定性。为了顺应经济全球化潮流，我国提出了“走出去”“一带一路”等国家战略倡议。2017年，我国企业对外直接投资1 582.9亿美元，位居全球第三，彰显了我国深入参与经济全球化进程的决心。近年来，中小企业逐渐成为“走出去”主力军，天生国际化(born global)企业现象涌现[1-2]。天生国际化企业是指在其创立之初或成立后不久即开展国际商务活动的创业企业，这类企业能够根据自身特点开展特定的商业活动，通过向多样化的国际市场提供产品或服务以实现快速国际化[1]，是国际创业企业的一种重要新兴形式。面对环境与资源的影响[3-4]，天生国际化企业仍能克服困难并实现快速国际化与商业成功，其“成功的奥秘”吸引了学术界的关注。国际市场进入的时机、速度与模式等对于国际企业实现国际化与获得商业成功的重要性得到学术界的认可[5-6]，学者们将研究进一步聚焦于天生国际化企业如何实现快速国际化的问题[3，7]，其中，企业如何因地制宜地进行战略选择成为研究焦点[8-9]。在快速国际化的初始阶段，企业所具备的资源基础存在差异，对潜在市场需求与市场变化的行动也有所不同。那么，不同的资源基础与市场导向如何对天生国际化企业的战略选择与战略匹配产生影响？这正是本文试图探究与回答的问题，也将有助于打开如何实现快速国际化的“谜团”，进而为国际创业企业国际化过程中的战略选择问题提供借鉴。

对于天生国际化企业如何进行战略选择这一问题，学者们还没有达成共识。一些学者认为企业战略选择是市场需求驱动的[10-11]，一些学者强调要根据核心产品的属性进行战略选择[12-13]，还有一部分学者指出企业进行国际化战略选择要重视文化与政治因素[14]。其中，部分学者基于“态度-行为-绩效”研究范式进一步探讨了市场导向对战略制定与选择等商业行为影响的问题[15-16]。然而在国际创业情境中，市场导向对创业现象的阐释力度存在不够深入的问题[17]，未能从本质上对连接市场导向这一“态度”与战略选择这一“行为”的决策逻辑进行深入解释。此外，战略领域中的定位逻辑、杠杆逻辑，以及机会逻辑等三种经典决策逻辑在描述竞争优势对于组织绩效提升的作用时有很好的适用性[18-19]，但是未能对创业情境下的决策过程给予全面的诠释。在此背景下，效果推理理论(effectuation theory)[20]为创业研究领域的学者们贡献了一个崭新的研究视角。该理论强调既有手段、与利益相关者的互动与承诺、手段与目标的迭代更新以及对过程的控制，有效地解释了创业企业的决策逻辑和行为方式，并且能更好地诠释创业过程中资源基础、决策逻辑，以及企业行为之间的关系[21]。同时，已有研究证实了效果推理理论在国际创业问题研究中有很好的适用性[22]，为天生国际化企业的资源基础、市场导向与战略选择的逻辑连接问题的深入探讨奠定了理论基础。

鉴于此，本研究运用探索性案例研究方法，基于效果推理理论，结合资源依赖理论与资源基础理论的观点，对2017年度占非洲手机市场份额前两位的中国天生国际化企业开展比较研究，深度剖析了这两家天生国际化企业是如何以资源基础与市场导向为基础，分别通过效果逻辑与因果逻辑实现不同的战略选择，归纳出天生国际化企业战略选择与战略匹配机制模型。本研究深化了市场导向与资源基础对战略选择影响的内在机理的认识，为天生国际化企业的快速国际化的主题研究做出了有益贡献，同时为我国天生国际化企业选择适宜的战略以获得卓越的市场效果提供有益的借鉴与参考。

1 文献回顾与分析框架

1.1 文献回顾

1.1.1 战略选择的类型

战略是天生国际化企业快速成长与快速国际化的重要影响因素。在国际创业情境中，企业对市场需求的洞察与解读，以及通过一系列为客户提供便利或比其他竞争者更好的产品或服务以形成竞争优势的活动称为战略选择[23]，这就要求企业要根据市场环境选择适宜的战略选择类型。Miles等[24]将战略类型划分为防御者(defenders)、分析者(analyzers)与探索者(prospectors)；Porter[18]则认为战略包含成本领先战略(cost leadership strategy)、差异化战略(differentiation strategy)以及聚焦战略(focus strategy)这三种一般性战略(generic strategies)；罗彪等[25]将战略分为探索型战略和挖掘型战略；Knight与Liesch[6]认为因企业属性与所处阶段差异而存在不同的战略划分方式，如先动战略(first mover strategy)与跟随战略(follower strategy)、利基市场战略(niche market strategy)与产品标准化战略(product standardization strategy)、数字化战略(digitalization strategy)与服务化战略(servitization strategy)等。其中，利基市场战略作为一种差异化的聚焦战略，既强调通过新产品与服务寻求新机会，又强调选择行业内细分市场；而产品标准化战略作为一种成本领先的聚焦战略，同时兼顾了降低成本以低价生产标准化的产品与服务，以及对行业内细分市场的精准选择，既符合Porter的一般性战略类型[18]，又体现出很好的国际化情境嵌入性[5-6]。因此，借鉴Gerschewski 等[5]学者的观点，本研究选择利基市场战略与产品标准化战略作为天生国际化企业的战略选择类型。

1.1.2 战略选择的逻辑

战略管理领域中的战略选择逻辑主要为以下三种：定位逻辑(logic of positioning)、杠杆逻辑(logic of leverage)、机会逻辑(logic of opportunity)。这三种经典决策逻辑从竞争战略、资源基础观，以及超级竞争理论(theory of hyper-competition)视角解释了提升组织绩效的原则与方式[19]。在国际创业情境中，由于天生国际化企业表现出与创业企业相似的行为与逻辑[26]，效果推理理论对于天生国际化企业的战略选择逻辑问题具备更佳的情境适用性[22]。效果推理理论是知名创业学者Sarasvathy提出的不确定环境下的决策问题研究的理论[20]，认为效果逻辑(effectual logic)作为一种非预测式决策逻辑，强调不可知的未来的可控制方面，从既有手段出发，聚焦潜在损失的最小化，因而在环境动荡且无法预测的情境中更行之有效；而因果逻辑(causal logic)作为一种预测式决策逻辑，强调不确定的未来的可预测方面，从既定目标出发，聚焦预期收益的最大化，因而在环境相对稳定和可预测的情境中作用更明显[27]。根据Read等[28]的研究，本研究选取手段驱动、可承担损失、伙伴关系与拥抱不确定作为效果逻辑的维度，选取目标驱动、预期收益、竞争分析与克服不确定作为因果逻辑的维度。

1.1.3 市场导向

市场导向根植于营销(marketing)和营销导向(marketing orientation)的概念，强调满足顾客需求的重要性[29]。对于市场导向类型的划分，学术界尚没有统一的结论，如Kumar等认为市场导向分为市场驱动(market driven)导向和驱动市场(market driving)导向[30]，而Narver等[31]则认为市场导向可以分为先动型市场导向(proactive market orientation)与反应型市场导向(responsive market orientation)。在国际创业情境中，市场导向是企业为了更好地满足消费者需求以获得更好的绩效所采取的战略性公司行为[32]。已有研究表明，企业在面临不确定的市场环境时会表现出较为明显的市场导向[33]，具备市场导向的国际企业倾向于通过详细的市场调研来搜集客户需求与市场变化的信息，进而形成针对不同市场情况的不同反应[34]，或者采用通过主动开发新产品、创造市场需求引领顾客消费的较为“激进”的策略，或者采用针对顾客需求进行回应的较为“保守”的策略[35]。对于天生国际化企业而言，先动型市场导向能够更好地“解决潜在的需求(address latent needs)”，而反应型市场导向更擅长“应对市场的变化(react to market changes)”[11]，并且能够使企业选定更适宜的市场进入模式[3]，从行为视角表现出更好的解释力。因此，本研究认为天生国际化企业的市场导向分为反应型市场导向与先动型市场导向。

1.1.4 资源基础

资源是影响企业生存与发展的重要变量，对创业绩效起决定性作用[36]。围绕资源主题，创业领域的学者展开了广泛而深入的讨论，并形成了丰富的研究成果。对于创业企业而言，资源约束(resource constraints)作为造成创业企业“新生劣势”或“新生弱小”的重要因素已成为创业领域学者的共识[37]。然而，具备相对充裕的资源或受到资源支持(resource support)作为一种特殊的资源基础情况，并没有得到足够的重视[38-39]。事实上，如有国资背景的新创企业、大型集团公司设立的控股子公司等均属于受到资源支持的实例。资源基础观与资源依赖理论为综合分析企业资源基础问题提供了理论基础：资源基础观强调对内部资源积累与外部资源的获取；资源依赖理论强调对资源提供者的依赖[40]。本研究运用资源基础观与资源依赖理论的观点，从企业资源情况的角度切入，综合分析天生国际化企业的不同资源基础——资源约束与资源支持——对战略选择决策逻辑形成的影响。

1.1.5 战略匹配的绩效表征

战略适应论认为“与环境和机会相匹配的战略会取得创业成功”[41]，战略匹配是衡量企业实施战略等系列商业行为是否协调的重要指标，它不单单是指企业所有行为的一致、互补与优化，还意味着企业竞争优势的可持续性[42]。根据战略匹配对象与程度的差异，战略匹配大体上分为外部环境主导的战略匹配、组织主导的战略匹配，以及组织内外部环境主导的战略匹配[43]；从组织与环境视角而言，战略匹配又可以描述为组织内部的战略之间的微观匹配，以及组织与外部环境之间的宏观匹配[44]。对于开拓国际市场的天生国际化企业而言，环境的不确定性是企业国际化进程的重要影响因素[45]。本研究关注的是企业战略选择类型与外部环境的匹配关系，具体指天生国际化企业在进行快速国际化过程中，所选择的特定战略是否能够满足市场需求，战略匹配情况可以用企业绩效来表征[46]，具体用销售收入相关的财务指标与市场份额相关的非财务指标来测评[47]。

1.2 文献评述与分析框架

天生国际化企业作为一种特殊的企业现象，受到国际创业研究学者的持续关注。对于天生国际化企业如何进行战略选择的问题，学者们尚未形成一致的意见[10-14]。战略管理领域的主流选择逻辑亦未能有效诠释连接市场导向与战略选择的决策逻辑。已有理论与研究成果为天生国际化企业的战略选择问题的进一步探究提供了丰富的理论基础。一方面，市场导向构念相对成熟，资源基础作为视角亦相对清晰，为天生国际化企业的行为逻辑与战略选择问题的深入探究与验证提供了理论基础与切入点[3，11，40]；另一方面，效果推理理论的出现为从创业理论视角对“态度-行为”模型进行再审视提供了可能性[20]。

基于此，围绕天生国际化企业的资源基础、市场导向、决策逻辑、战略选择以及战略匹配的绩效表征，设计本文的研究框架(图1)：首先，将市场导向构念嵌入国际创业情境，考察企业市场导向通过何种机制影响企业的战略选择，既对已有研究的形成呼应[11]，又可以对“市场导向-战略选择”的内在逻辑进行情境化分析；其次，基于效果推理理论，着重考察企业的资源基础情况，并通过具备不同资源基础的天生国际化企业的对比分析，探究在资源约束与资源支持情况下企业的战略选择决策逻辑；再次，在归纳出企业不同市场导向与资源基础的基础上，进一步探究企业以何种决策逻辑进行战略选择，以及所选择战略的类型；最后，通过对案例企业绩效的考察来衡量企业所选择的战略与外部市场环境的匹配情况。基于以上分析步骤，本研究旨在为天生国际化企业的快速国际化的主题研究做出有益贡献，同时为我国天生国际化企业选择适宜的战略以获得卓越的市场效果提供有益的借鉴与参考。

图1 研究框架

2 研究设计

2.1 案例选择

本研究采用探索性案例研究方法对天生国际化企业市场导向与战略选择的关系进行分析，理由在于：对于天生国际化企业如何进行战略选择问题的研究，属于回答“如何”问题的范畴，适用于选择案例研究方法[48-49]；天生国际化企业的相关问题属于探索不足的新兴问题，选择探索性案例研究方法较为适宜[50]；同时，天生国际化企业的战略选择问题属于全球化背景下涌现的有趣的新现象，采用双案例研究对典型案例企业进行案例内分析与跨案例比较，有助于增加对管理现象的理解，并形成对同一现象的相互印证与补充[49]。

本文遵循以下原则进行案例选择：第一，案例企业应在开拓海外市场与快速国际化过程中具有典型性；第二，案例企业应表现出明显的创业与国际化商业行为；第三，案例企业应在特定市场范围中取得显著的营业收入或市场份额。鉴于此，本研究选取深圳传音控股有限公司(简称传音控股)与华为消费者BG(简称华为终端)(1)“华为技术有限公司(简称华为)”与“华为终端”区别在于：前者成立于1987年，业务遍布170多个国家和地区，是一家全球领先的信息与通信技术服务商；根据受访者提供信息，后者成立于2003年，拥有相对独立的研发、生产、运营和销售权。因此，本研究将“华为消费者BG”作为一个独立的实体进行研究，重点考察其在非洲手机市场的表现。作为研究对象。传音控股与华为终端在成立伊始便根据企业自身特点与商业定位，面向需求多样的非洲市场开展商业活动，共同表现出天生国际化企业的“创业”与“国际化”特征；同时，两家企业在非洲手机市场表现耀眼，他们根据自身的资源特点与市场导向特点所进行的战略选择过程具有典型性。对传音控股与华为终端的战略选择问题进行针对性分析，有助于得出天生国际化企业战略选择问题的规律性结论，同时能够为手机行业乃至消费电子行业的国际创业企业进行市场分析与产品定位等活动提供有益的参考与借鉴。为使研究更为聚焦，本文仅以传音控股与华为终端在新兴市场环境(非洲手机市场)中的战略选择实践作为研究单元[17]，从创业管理研究视角探究市场导向与战略选择的关系，以及相应的战略匹配情况。案例企业基本信息见表1。

表1 案例企业基本信息

2.2 数据收集

本研究通过不同的信息来源获取案例企业相关信息，不同的数据来源可进行三角验证，经过多方检验，相对客观公正[51]，并能够减少由于研究人员或受访者产生的偏见[52]。传音控股作为知名企业，本研究从公司网站、新闻资讯、央视采访资料以及公司年报等多种渠道获得相关二手数据。对于华为终端，除相对丰富的二手数据外，本文作者有多名同学与学生就职于该公司，并通过企业走访与内部人员建立联系，因此可与受访者保持长期交流，并对案例企业进行了针对性跟踪。受访者信息见表2。基于此，本研究开展了三个阶段的调研：第一阶段始于2016年3月，主要对案例企业进行了解与跟踪；第二阶段于2017年8月进行，结合企业历史、进军非洲市场的里程碑事件、商业定位与政策等，交流并归纳有关研究主题的信息，得出初步分析结果；第三阶段于2018年3月进行，结合战略实施、一线运营以及销售情况等信息对初步分析结果进行对比与修正。第一阶段采用非结构化与半结构化访谈方式，后两个阶段均以半结构化访谈方式进行，跟踪信息、二手信息与访谈信息通过交叉对比、反复检验，确保数据的准确性与可靠性。

表2 受访者信息

2.3 数据分析

本研究采用跨案例分析的范式进行数据分析。具体而言，为了实施有效的内容分析[53]，所有访谈笔记、视频与音频信息均转录为文本信息，根据探索式编码思路进行多级编码。两位博士研究生组成一组、一名副教授单独成组分别独立进行编码，如果两组出现意见不一致的情况，由教授参与讨论并判定该条目的去留。在具体操作上，首先，对数据进行归纳，形成与研究主题与研究问题相关的38条一级条目，如挖掘需求、账款管理、合法性支持等；其次，根据已经确定的构念，对照理论基础与文献综述，对数据进行分类与归纳，形成10条二级条目，如先动型市场导向、效果逻辑等；最后，对二级条目进行分类与归纳，得到5个三级条目，如市场导向、决策逻辑等(图2)。

同时，本研究分析遵循 SPS(Structural，Pragmatic & Situational)案例研究方法的对比式建模框架，即把不同的研究现象加以比较，以达到认识其特征或运作机制的目的[54]。本研究的案例企业在市场导向、资源基础、决策逻辑以及战略选择方面具有明显的可比较性，通过对相关主题的不同特征维度的对比，可以呈现出二者在战略选择机制、战略选择类型以及过程机制等方面的差异。

图2 编码与条目结构

3 案例描述

3.1 传音控股的国际化历程与关键事件

传音控股成立于2006年，是一家专业从事移动通信产品研发、生产、销售和服务的高新技术企业。旗下拥有手机品牌TECNO、itel、Infinix及Spice，售后服务品牌Carlcare，智能配件品牌oraimo，以及家用电器品牌Syinix。截至目前，传音控股的销售网络已覆盖50多个国家与地区。在2017年，传音控股的各线产品于非洲地区市场份额占比位列中国公司第一位。

传音控股的国际化历程可以大致分为战略探索、战略明确与战略推广三个阶段(图3)。在第一阶段，传音控股成立伊始便着手全球营销网络布局，通过TECNO品牌的第一款双卡双待手机T780成功试水非洲市场，也初步体现出传音控股基于地区实际情况探索不同手机产品，进而引导客户需求与依赖的产品研发与营销思维。在第二阶段，2008年7月即公司成立第三年，公司决定全面进入非洲市场，完成对东部非洲、西部非洲大区管理体系的建立，并逐步在尼日利亚、埃塞俄比亚、肯尼亚、南非、乌干达、马里、卢旺达等国建立工厂，设立办事处，布局旗舰店等，市场准确定位于“黑非洲”(撒哈拉以南的非洲)。值得特别说明的是，传音控股深刻分析种族特点与文化特征，精准挖掘非洲民众的潜在需求，推出了如四卡四待高精尖的TECNO-4Runner、防尘防磨高音量超长待机的TECNO-Boom J8，以及最懂非洲民众肤色的TECNO-Camon C8，彻底征服了非洲民众的心。在第三阶段，公司在继续深度发掘非洲民众痛点的基础上，总结在非洲的成功经验，开拓印度、孟加拉、印度尼西亚等国家的市场。

图3 传音控股国际化过程中的关键事件

3.2 华为终端的国际化历程与关键事件

华为终端成立于2003年，是华为三大业务集团之一，目前产品全面覆盖手机、个人电脑和平板电脑、可穿戴设备、移动宽带终端、家庭终端和消费者云等，是全球第三大智能手机厂商。截至2017年底，华为消费者业务已经在全球建成1 400多家线下服务中心，覆盖105个国家，各线产品于非洲地区市场份额占比位列中国公司第二位。

华为终端的国际化历程大致可以分为战略依附、战略调整与战略明确三个阶段(图4)。在第一阶段，华为终端以华为手机业务部形式存在，因此其政策、战略、规章、制度等均遵从并依附华为。这一阶段的手机产品主要是以ODM形式为地区电信运营商生产贴牌产品，仅对当地电信运营商对于特定类型产品的需求做出响应。在第二阶段，即从2011年开始，华为终端成立独立的手机业务部，也标志着从ODM到自创品牌的转变，产品档位从低端扩展到中高端，推出的Ascend、荣耀系列等中高端旗舰产品在部分发达国家热销。与通信基础设施覆盖的区域不同，华为终端在这一阶段的手机市场主要集中在埃及、突尼斯、摩洛哥、南非等国，这些地区有较好的经济基础与硬件条件，生活水平较“黑非洲”地区普遍有很大的差异，产品定位于满足市场对中高端手机设备的要求。在第三阶段，华为终端明确了对全域市场的覆盖，对“公开渠道+零售阵地+实体服务中心”的全渠道模式加大建设投入。需要指出的是，长期的中高端定位，给非洲地区的手机销量和市场份额带来了不利的影响。2017年开始，华为终端重视中低端手机的投入，并在非洲发布了一款超廉价手机Y3，已经在南非、加纳等国销售。

图4 华为终端国际化过程中的关键事件

4 案例分析与讨论

4.1 案例分析

4.1.1 案例企业市场导向的比较分析

在国际化过程中，传音控股与华为终端围绕“解决潜在市场需求”与“应对市场需求变化”开展商业活动，表现出相异的市场导向类型。具体而言，传音控股在市场调研时意识到非洲民众随身携带多张SIM卡以节约话费的现象背后是一个潜在的巨大市场需求，所以开发了双卡双待甚至四卡四待手机；针对非洲民众能歌善舞的天性，又开发了“超久待机”与“巨响音量”的手机设备，创造并引导了市场对新产品的需求。而同时期世界手机生产巨头(如诺基亚等)虽然在非洲市场盘踞已久，并没有对于这些潜在的市场需求给予足够的重视，形成了鲜明的对比。可以说，传音控股表现出较为典型的先动型市场导向。

相比较而言，华为终端表现出较为典型的反应型市场导向。例如，在成立之初，华为终端响应地区合作运营商的需求，依照其要求以ODM形式生产了大量功能机；在2011年，华为终端积极响应市场对智能化设备的需求，研发并生产自主品牌的智能手机；在2017年，华为终端转向中低端市场，发布超廉价手机以满足中低端市场的需求。2018年，华为终端对市场敏锐而及时的响应，使得它能够成为全球第三大智能手机厂商。案例企业的市场导向类型部分证据见表3。

表3 案例企业市场导向类型部分证据

4.1.2 案例企业资源基础的比较分析

在成立后不久，传音控股与华为终端都将目光投向非洲市场。传音控股与华为终端在国际化进程中所具备的不同资源基础，是其采用不同的决策逻辑进行战略选择的重要因素。初入非洲市场，传音控股在资金、市场、人力、渠道等方面都表现出资源约束的情形。作为一家初创公司，虽然在初期有一定的运营资金，但是面对广阔而不确定的非洲市场，传音控股则是“把有限的人力、财力和物力都投入到非洲市场的开发上”，才能保证在一个地方“把市场一下做透”；面对“黑非洲”地区落后的基础设施与欠开发的销售渠道，传音控股从“贫穷落后的地方做起”，慢慢得到了“手机巨头都瞧不上的地方”的非洲普通民众的认可与信赖。

相比较而言，华为终端则有来自华为在技术、人力、资金等多方面的资源支持。除了技术、人力、资金等方面可量化的资源支持，来自政策、渠道、合法性方面的资源支持也大幅降低了华为终端初入非洲市场的难度。具体而言，华为在非洲通信设施建设的过程中，已经与当地政府部门与相关企业实体建立了良好的沟通渠道，为手机的ODM标准化定制搭建了政策平台，并增强了华为终端的合法性。通过为当地电信运营部门的定制机的生产与销售，进一步建立并夯实了销售渠道，为后来自主品牌机的生产与销售铺平了道路。案例企业资源基础的部分证据见表4。

表4 案例企业资源基础的部分证据

4.1.3 案例企业决策逻辑的比较分析

传音控股“依托于华强北商业区这个巨大的生产制造基地”，并有当年积累的“对非洲市场的认识”(手段驱动)，避开竞争白热化的国内与东南亚市场，控制交易风险，“只做双卡机，主攻中低端市场”(可承担损失)，一方面注重和老伙伴(如联发科、群创等)关系的维护，另一方面紧抓与非洲当地广告商、运营商以及通信协会等新伙伴关系的建立(伙伴关系)，用“共享共创”的理念“铺货做品牌”，改变了非洲市场对我国产品的认识(拥抱不确定)，体现出较为明显的效果逻辑(表5)。

表5 传音控股实施效果逻辑部分证据

(续表)

华为终端则体现出较为明显的因果逻辑(表6)。具体而言，华为终端会根据公司历史数据、地区市场情况，以及“友商产品定位、渠道情况和用户覆盖情况”(竞争分析)等信息进行预测，并制定“预期出货量”等指标化目标。近些年面对激烈的市场竞争，华为终端又提出“以量取胜、兼顾份额”的操作化目标，并通过逐层、逐级、逐个地区的任务与目标分解，以保证预期利润目标的完成(目标驱动与预期收益)，2017年在形成了“低端手机有穷人市场”的市场认识后，迅速聚焦于中低端手机市场，“加入了超廉价手机的队伍”，进入了手机市场竞争的“避险区”(克服不确定)。

表6 华为终端实施因果逻辑部分证据

4.1.4 案例企业战略选择的比较分析

传音控股的战略名称经历了“农村包围城市”战略、“双品牌”战略、“聚焦非洲”战略、“高清”战略，以及“全球本地化(global+local)”战略等变化，而华为终端的战略名称也出现过“标准化定制”战略、“双品牌”战略、“精品化”战略、“全球本地化(glocalization)”战略、“重视中低端”战略等描述。虽然传音控股与华为终端在不同阶段均采用了体现出不同侧重的战略描述名称(或策略集合)，但从本质上来看，传音控股在快速国际化过程中采用的是利基市场战略，即聚焦于行业内细分市场，通过新产品与服务寻求新机会；而华为终端在快速国际化过程中采用的则是产品标准化战略，在聚焦行业内细分市场的同时，通过低成本标准化生产提供产品与服务(图5)。

具体而言，传音控股的战略选择根植于对非洲民众的专注与理解，准确判断了系列化的潜在需求，及时而适时地研发与投放新产品与新服务，开发了未曾被注意到的潜在市场，并通过精准宣传与推广释放了大量的用户需求。同时，传音控股始终聚焦于对非洲普通民众需求的诠释与挖掘。正如传音控股副总裁Arif指出：“像尼日利亚这样的国家，人口数接近两亿……但是那里的手机普及率为20%～30%，这里就存在着空间。”从前述对利基市场战略的内涵阐述来看，无论是从差异化战略角度考虑，还是从聚焦战略角度考虑，传音控股均表现出较为典型的利基市场战略。

传音控股的利基市场战略

华为终端的产品标准化战略

华为终端在国际化过程中则表现出较为典型的产品标准化战略。一方面，华为终端在国际化进程伊始以响应企业客户(运营商)的定制化需求为主导开展商业行为，体现了对企业客户对成型功能机需求这一细分市场的聚焦，同时反映出其通过定制化设计与规模化生产来寻求利润的成本领先战略；另一方面，华为终端依靠华为资源，在重新聚焦“发力低端市场”时，其低成本、标准化的生产也是“大规模铺货”的前提与保障。

4.1.5 案例企业战略匹配情况的比较分析

本研究着重考察案例企业在国际化进程中的出货量(销售量)与市场份额数据化指标，来衡量案例企业的战略选择与市场环境的匹配[46]。传音控股与华为终端在国际化进程中分别通过对市场需求的先动性与反应性行动，形成了以利基市场战略与产品标准化战略为主线的战略，相应地，在国际化进程中均表现出与非洲手机市场环境的匹配(表7)。

表7 案例企业的战略匹配情况部分证据

(续表)

通过利基市场战略的实施，传音控股的出货量与市场份额均飞速提升，取得了不俗的市场表现，甚至被媒体称为“非洲之王”，这从另一个角度也印证了传音控股的战略选择与非洲手机市场环境形成了良好的匹配。华为终端国际化伊始以非洲当地运营商为主要客户，根据客户的特定需求，以ODM形式进行产品标准化生产。在创建自主品牌之后，华为终端经历了从中高端到重回中低端的细分市场定位，在非洲手机出货量与市场份额稳步提升，在非洲手机市场份额占比位列中国公司第二位，这也说明其战略选择与市场环境形成了良好的匹配。

4.2 案例讨论

4.2.1 基于决策逻辑的战略选择形成机理

传音控股作为典型的天生国际化企业，在成立之初受到人力、资金、渠道等可利用资源的束缚，于是充分利用公司自身已经具备的生产基础、生产经验与对非洲市场的认识，维护利用好现有合作伙伴关系，将目光锁定在“黑非洲”地区这一“不被重视”的细分市场，并且从其他公司“都瞧不上”的“贫穷落后”地区做起，通过第一款TECNO手机在非洲市场的试水，逐步识别出非洲民众对“多卡槽、大音量、续航时间久、耐磨、防尘”等潜在需求。正是因为初始资源的束缚与对潜在市场需求的敏感，传音控股才会从“力所能及”的业务入手，利用“有限却是全部”的资源，开发新产品、挖掘新市场、引导新需求，对既已锁定的市场进行持续投入，而在整个过程中，始终以企业自身所能承受的损失为红线，并注重已有伙伴关系的维护与新的商业伙伴关系的建立。

由此可见，资源的约束与先动型市场导向对传音控股以效果逻辑开展商业行为的原因形成了有力的解释[20]；而传音控股以效果逻辑开展商业行为亦反映出其“主动开发新产品、创造市场需求并引领顾客消费”的先动型市场导向[35]，以及对资源约束情况的主动应对[28]；同时，传音控股主要商业行为与战略描述均指向“差异化的聚焦战略”，即“利基市场战略”的战略选择[5-6，18](图6)。

图6 基于效果逻辑的战略选择形成机理

华为终端登陆非洲市场伊始，在技术、人力、资金等方面得到华为的支持，同时华为在非洲地区多年的经营基础为华为终端的业务开展提供了政策便利、渠道支持与合法性建立，因此华为终端从资源基础较好的“北非(地区)”与“南非”市场入手，锁定并响应企业客户(主要为当地通信运营商)的功能机需求，以标准化生产的形式满足地区运营商客户的定制需求；实时对“友商”动态进行市场调查与竞争分析，并根据市场需求的发展变化制定并动态调整商业计划，如从初期的ODM贴牌到生产自有品牌，而后又转战中高端手机，同时“大规模铺货，发力低端市场”，通过对集团客户与个人客户的需求分析制定详细的市场目标，并逐层、逐级、逐个地区地分解任务与目标以保证目标的完成。

由此可见，资源的支持与反应型市场导向对华为终端以因果逻辑开展商业行为的原因形成了有解释力的阐述[20]；华为终端通过因果逻辑开展的一系列商业行为反映了其“针对顾客需求进行回应”的反应型市场导向[35]，其以商业目标与预期收益为出发点的商业行为反映了其因果决策逻辑[28]；同时，华为终端的主要商业行为与战略描述均指向“成本领先的聚焦战略”，即“产品标准化战略”的战略选择[5-6，18](图7)。

图7 基于因果逻辑的战略选择形成机理

4.2.2 战略选择与战略匹配机制模型

对于天生国际化企业而言，选择适宜的战略能够促使其更好地应对国际化进程中的不确定性[45]，进而促使企业获得更好的企业绩效。一方面，资源约束的传音控股通过“解决潜在需求”的先动型市场导向，从手段驱动、可承担损失、伙伴关系与拥抱不确定等原则切入，以效果逻辑为战略选择的主导逻辑，确定了差异化聚焦的利基市场战略。事实证明，传音控股在国际化全过程中的出货量、市场占有率等指标均飞速提升，说明其战略选择与市场环境形成了良好的匹配。另一方面，成立初期具备资源支持的华为终端通过“应对市场变化”的反应型市场导向，从目标驱动、预期收益、竞争分析与克服不确定等原则切入，以因果逻辑为战略选择的主导逻辑，确定了成本领先聚焦的产品标准化战略，虽然经过从企业客户到个人客户，从聚焦中高端细分市场到聚焦中低端市场的变化，但是其在非洲市场表现稳重向好，同样说明其战略选择与市场环境形成了良好的匹配。

传音控股与华为终端基于不同决策逻辑形成战略选择的机理对比如图8所示。

综上，本文提出基于决策逻辑的战略选择与战略匹配机制模型(图9)。在国际化过程中，企业的资源基础与市场导向共同决定了其战略选择决策逻辑的类型。资源基础与市场导向通过效果逻辑与因果逻辑影响天生国际化企业战略选择类型。具体而言，资源约束与先动型市场导向的企业通过效果逻辑选择并实施利基市场战略，而资源支持与反应型市场导向的企业通过因果逻辑选择并实施产品标准化战略。事实证明，两种战略均能与市场环境形成匹配，体现在企业的财务指标与非财务指标等绩效的形成与提升上。

传音控股

华为终端

图9 基于决策逻辑的战略选择与战略匹配机制模型

5 结论与启示

5.1 研究结论

资源基础与市场导向能够对天生国际化企业的决策逻辑产生影响。结合资源基础观与资源依赖理论观点，本研究将资源约束与资源支持的两种不同资源基础情况纳入考虑，同时将市场导向这一营销管理研究领域的成熟构念嵌入国际创业情境中，对资源基础与市场导向对决策逻辑的影响进行分析。在不确定的国际市场环境中，天生国际化企业结合自身资源基础情况，为了更好地挖掘或者响应消费者的需求，会采取具有先动型市场导向或者反应型市场导向的商业行为，选择并实施以效果逻辑或因果逻辑作为决策逻辑的商业行为。这一结论说明天生国际化企业的资源基础与市场导向会影响战略选择的决策逻辑：先动型市场导向与资源约束的天生国际化企业倾向运用效果逻辑，而反应型市场导向与资源支持的天生国际化企业倾向运用因果推理逻辑。

资源基础与市场导向通过效果逻辑与因果逻辑影响天生国际化企业战略选择类型。本研究以效果推理理论作为研究视角，考察了效果逻辑与因果逻辑对战略选择的影响，讨论了资源基础与市场导向通过决策逻辑影响战略选择的内在机理。研究发现，具备资源约束与先动型市场导向的天生国际化企业，在国际化初始阶段会通过拥抱不确定，从既有手段出发，通过对可承担损失的控制与伙伴关系的建立和维护，确定并实施以新产品与服务寻求新机会的利基市场战略；而具备资源支持与反应型市场导向的天生国际化企业，聚焦于克服不确定，通过对收益的预测与对市场的竞争分析设定具体商业目标，进而确定并实施降低成本以低价生产标准化产品与服务的产品标准化战略。此外，天生国际化企业在国际化过程中所选择的利基市场战略与产品标准化战略均能够与特定市场环境形成良好的匹配。

5.2 研究启示

本研究的理论意义在于：首先，本研究聚焦国际创业研究中天生国际化企业的战略选择问题，将市场导向嵌入国际创业情境中，一方面呼应了Efrat等[10]与Ghauri等的研究[11]，拓展了市场导向对战略选择作用机制问题的研究，丰富了“态度-行为”研究范式中机理性问题的研究，另一方面也对天生国际化企业的战略选择问题做出了有益的深入探索。其次，本研究将创业理论中的新兴理论——效果推理理论应用于天生国际化企业现象研究中，以效果逻辑与因果逻辑为研究切入点对天生国际化资源基础与市场导向对战略选择的作用机理进行了深入分析，丰富了创业理论在国际创业研究中的情境化应用，同时也是对Kalinic等对创业理论情境化应用倡导的响应[22，26]。最后，本研究综合将营销管理与创业管理领域的理论与构念应用于国际创业的战略选择与战略匹配问题的研究中，建构“资源-逻辑-行为”与“态度-逻辑-行为”的综合研究框架，旨在为国际创业与战略研究提供更具情境化解释力的研究视角，同时为天生国际化企业的快速国际化的深入研究做出有益贡献。

本文的管理与实践意义在于：①对于企业来说，无论是“利基市场战略”还是“产品标准化战略”，本质上都是“全球本地化”战略的理论抽象，在经济全球化动荡发展的现实背景中，国际企业的管理者要进一步加强“全球化”与“本地化”的结合。具体而言，企业管理者将注意力放在对异国客户差异化需求的了解、对异国客户潜在需求的洞察，以及对市场变化的快速响应上，根据企业所处国别环境与企业自身发展阶段，因地制宜制定战略与商业计划。特别需要强调的是，在企业进入新市场之前与过程中，管理者应关注因文化差异所产生的特殊需求，及时进行生产创新，使产品达到令人满意的效果。②对于支持企业“走出去”的政策制定者而言，首先要全力营造地区之间的友好关系与合作氛围，这是跨国企业生产与发展的重要前提；其次，虽要重视对国际企业的适度政策支持，更要重视倡导与指导企业自觉形成敏锐的市场洞察力、快速的市场响应力，让企业学会“造血”，才是其发展的长久动力；最后，建议形成政企互动的信息发布与共享机制，这就要求政府与企业既要关注国内市场状况，还要放眼世界市场动态，方能使政策支持持续有效、政策解读及时准确。

正如前文所述，本文选取的案例企业是在国际上取得非凡业绩的明星企业，然而本研究只聚焦于它们动态复杂的国际化过程中的“冰山一角”，因此具有一定的局限性。首先，本研究结论通则性有限。案例企业本身存在特定的行业属性，并不一定适用所有行业，同时本研究聚焦的案例企业所在市场(非洲市场)的特殊性决定了研究结论的有限性。未来研究可以聚焦多行业、多地区的跨案例比较分析，进一步完善与丰富相关研究结论。其次，本研究对情境化因素关注有限，比如环境的制度差异、文化差异等因素，这些都可能是影响企业市场定位与战略选择的重要因素。未来研究可以针对诸如文化差异等因素进行深入探究，也许会得出一些有意义的结论。最后，限于篇幅，本研究未能以动态的视角对案例企业的国际化进程进行充分的分析。未来研究可以首选动态视角的分析对案例数据重新审视，可能有助于对某些构念的动态性维度进行拓展与建构。此外，未来还可以开展定量实证研究，对已有模型进行修正与改进。