家族企业社会情感财富的传承路径与路障——基于多案例的研究

李艳双， 杨妍妍， 王文婷

( 河北工业大学 经济管理学院， 天津 300401 )

0 引 言

家族企业作为世界范围内最普遍的经济组织形式，驱动了供给和消费的双重增长，对世界经济的健康发展至关重要。我国自改革开放以来，众多家族企业经过持续的发展，实现了资本的初始积累；企业创始人在多年打拼后逐渐步入垂暮之年。据统计，中国当前正处于家族企业传承的一个高峰期。

1 文献综述

1.1 家族企业传承要素相关理论

家族特有的内核因素实现代际保存和传递是家族企业传承的重点[2]。Cabrera-Suárez等[3]和Sharma[4]等学者也相继指出，家业长青需要培育和传承那些能带给企业独特角逐优势的中心因素。储小平深刻剖析家族企业的传承要素，其中股份和权杖是两个有形的传承要素，其他为无形的传承要素[5]。

提及家族企业传承，人们首先想到的就是股权和职权等有形的物质交接。无数个案例表明家族企业的传承是一个持久且繁杂的过程，传承者必须思考：股权交出去，家族后代能否守住？职权放下去，接班人能否坐稳？学术界也普遍认识到，家族企业必须考虑与股权、职权相关的领导权威的传承。周鸣阳在研究中提到继承人若想真正拥有企业控制权需要在企业中树立最高权威[6]。李新春等在研究家族二代权威构建中发现，仅持有企业大多数股权使得他们拥有的法定权威，可能会遭遇“少主难服众”的尴尬场景，他表示二代接班人更重要的是构建个人魅力权威[7]。

有形要素可以量化并通过制度等交接，但无形的要素传承却受多种不确定因素的影响。在家族企业无形传承要素研究中，社会资本、价值理念和企业家精神是现有文献中的研究热点。国内外学者普遍认同家族企业主个人的人脉关系网络是家族企业社会资本最核心的构成部分，其代际传递的效果直接影响家业传承的成败。海鑫集团在代际传承几年之后破产重组的重要原因之一就是继承人在其父突然去世后，空降总裁职位却得不到叔叔们、高管们等创业元老的支持，导致重大战略决策失误[8]。

从现有研究来看，有关家族企业代际传承的研究大都以资本和资产转移为起点，围绕家族企业财产权和控制权的代际转移展开[9]。然而，有形化的货币化资本和实物资产都易于交接，但是那些随企业发展而成长的无形资产却很难转移[10]。企业家隐性知识代际传承是家族企业核心竞争力得以延续的基础，也是家族企业成功代际传承的保障。家族企业传承中的隐性知识大致可以分为价值观、企业家精神、关系网络等[11]。

梳理知名家族企业成功传承的案例，可以发现家庭教育是传承家族价值观的重要方式之一。譬如中国台湾前首富王永庆将积累的全部财富注入慈善基金会而非交给子女，然而其子女在其言传身教下皆在各自领域取得成功[12]。此外，制度化是传承价值观的另一种方式，家族将核心价值理念这种无形资产有形化融入制度之中，制成可操作的规范。例如成立学校、制定家族规则、定期举办家族聚会等。企业家精神的保持和发扬是成功继任的关键[13]，企业家精神的有效转移必须在长期的代际互动过程中实现。窦军生等的研究表明，传承过程中传递者和承继者都十分重视敬业、创新、开拓的企业家精神的培育[14]。对于企业家社会资本，由于组织社会资本人格特征较低且具有制度化优势，因此必须摒弃家族企业社会资本“人—人—人”的传承模式，并积极实施“人—组织—组织”的传承模式[10]。孙秀峰等研究发现跨代创业是企业家隐性知识代际传承的有效途径，对企业家隐性知识的代际传承具有推动作用和中介作用[15]。

1.2 社会情感财富与家族企业传承相关理论

SEW理论与家族企业代际传承关系的研究尚处于起步阶段，梳理SEW理论对家族企业传承影响的相关文献，可知家族企业代际传承的重要动因来源于对家族SEW的保持。首先，国内外研究均证实家族企业更倾向于选择家族成员来接班，主要原因是家族企业主维持家族控制企业的意愿以及缔造家族王朝的志向[19]。有研究表明家族愿意花费金钱和时间成本来培养家族接班人，并且不少研究发现家族子代继任CEO后，企业绩效明显降低[20]。家族这种将企业控制权交给子代而非基于经济理性选择最合格的候选人的行为，可以理解为对家族SEW的保护和维持。其次，家族企业中家族会耐心培养并悉心指导家族接班人，这种辅导未来接班人的方式有益于有效转移企业的特殊资产[21]，也会促进子代对企业继任者身份的认同，提升子代对企业的情感依恋。再者，Cruz等研究发现家族为保持SEW会选择家族内部继承，原因是选择家族继任者既能够加强家族企业主代际传承的意愿，也能够增强后代的家族归属感，还可以维持家族对企业施加控制和影响的能力[22]。Zellweger等同样得出保持SEW是家族企业选择家族内部继任者的重要动因[23]。

目前已有学者基于SEW理论对SEW的传承重要性以及家族传承行为进行了相关探究和解释。Mako将SEW分为约束型SEW和延伸型SEW并对匈牙利、波兰和英国的10家家族企业进行案例研究，发现在家族企业传承过程中需要将SEW中的以信任为基础的社会关系、文化价值观以及基于实践的默会知识转移到下一代[24]。国内学者严若森和杜帅对我国处于代际传承阶段的上市家族企业进行实证检验后发现代际传承会降低家族企业创新投入水平，是因为在发生代际传承时家族往往会做出保护现有SEW的决策，尤其是约束性SEW，这必然会导致家族企业降低其研发投入的强度[25]。辛金国和吴雪婷基于SEW理论发现在代际传承时家族企业创始人拥有政治联系会导致企业绩效下降，而继承人拥有政治关系可以缓和创始人离任对企业经营绩效的负向影响[26]。胡旭阳和吴一平运用SEW理论认为创始人的政治身份是家族建立政商关系、积累政治资本的重要途径，也是建立并维护家族积极形象和声誉，提升家族社会地位和企业主政治地位的有效方式，并且具有政治身份的创始人更可能将所有权和管理权交给家族子代[27]。

1.3 简要述评

目前，有学者将SEW维度进行重新划分，但没有得到广泛引用。Berrone等[16]对SEW内涵进行的五维度划分尽管没有得到学术界的统一认可，却已被国内外大多数学者接受。因此，本文将SEW的内涵划分为家族的控制和影响、家族成员对企业的认同、紧密的社会关系、情感依恋、跨代传承意愿五个维度。

梳理家族企业代际传承的相关文献可以发现，学者们更为关注的是非物质财富的传承。家族企业不同于非家族企业为了追求某些非经济因素会牺牲经济回报这一实证结论已然得到家族企业领域中学者们的广泛认同。并且家族企业代际传承的要素(权力权威、社会资本、价值理念、企业家精神等)能够统一到SEW概念上来。作为家族企业领域特有的、扎根于家族企业背景的解释框架，SEW理论自提出之日就得到越来越多学者的关注及认同。目前学术界关于SEW与代际传承关系的研究都集中在传承动因、传承必要性以及基于SEW理论对传承行为进行解释等方面，对于SEW各个构成维度如何成功实现传承，又有着怎样的传承路径，传承过程中会遇到哪些路障则鲜有研究。

综上所述，为了填补研究空白，本文试图了解以下几个研究问题：如何传承家族企业中的家族控制和影响？如何培养家族成员对企业的认同感？如何代际以保持社会关系紧密？如何维系家族成员间情感依恋？如何实现家族跨代传承意愿？探究SEW在代际传承过程中面临的路障。

2 研究设计

2.1 研究方法的选择

本文主要探究家族企业SEW的传承过程。SEW是一个整体性概念，具有多个维度，定量研究方法中的代理变量只能测量SEW的某个维度，而对于深受情感禀赋影响的其他维度，国内外学术界尚无法找到公认的合适的代理变量，因此本研究选择质性研究方法通过实地调研并访谈家族企业主和继承人，来弥补无法科学量化SEW维度的问题。利用扎根理论研究方法论的数据编码技术，通过案例内分析和多案例之间的对比分析，探究家族企业SEW的传承路径与路障。为提高研究的稳健性和可推广性，满足理论抽样原则，保证研究的信度和效度，本文选取河北省多家家族企业为案例样本，以样本企业的企业主和二代接班人为深度访谈对象，基于扎根理论数据分析方法解读SEW内涵，归纳总结出一个新的理论。

2.2 研究对象的选择

本文遵循理论抽样原则，按照以下标准选择案例：遵循香港中文大学范博宏教授的观点从所有权和经营权两方面进行判断选取家族企业[28]。首先，遵循典型性原则[29]。选取持续经营多年且已经完成或正在进行代际传承的家族企业。有助于研究家族企业SEW传承过程中的情况，研究结论更加显著。其次，遵循多案例的复制逻辑[29]。选择多家处于代际传承不同阶段的案例企业，能够从不同的企业中得出结论并相互印证，实现复制逻辑，提高研究的说服力。遵循数据获取的方便性及准确性。在本校丰富的MBA、EMBA校友资源的保障和协助下，本研究能够得以顺利开展，最终选定8家企业为研究样本，案例企业基本信息见表1。

表1 案例企业基本信息

2.3 数据来源

本文的数据来源包括一手数据和二手数据。一手数据来源及收集方式为半结构化访谈。力争访谈家族企业交班人和接班人，访谈过程中对受访者提出关于代际传承过程及相关问题，引导受访者叙述传承过程中的想法与行为表现。每次访谈结束前后，深入该企业的厂房进行参观。走访政府、行业协会相关部门获取企业的相关信息以及回顾当时的行业背景和市场环境。通过电子邮件、电话渠道进行资料的补充。

二手数据来源及收集方式为：①收集档案数据，如企业内部资料、官方网站、微信公众号、新闻报道。②通过中国知网(CNKI)检索硕博士及期刊论文等。③发放问卷，对于无法访谈到受访者的，向他们发放调查问卷，回收问卷并统计。多种数据源的三角验证，能够增强研究的可靠性。其中最主要的数据来源于历时10个月的半结构化深度访谈，8家样本企业具体一手数据收集情况见表2。

2.4 数据分析

本文运用Strauss等人提出的程序化扎根理论研究方法论的数据编码技术，使用NVivo11.0定性数据编码软件处理数据。数据收集与数据分析是共同实施、彼此联系的。在数据收集过程中，通过上一次的访谈，逐渐明晰构念与构念间的关系，提炼问题和研究主题，完善访谈提纲。在数据分析过程中，使用半结构化访谈的逐字转录抄本，归纳数据，将数据抽象化、概念化，并且不断地在事件与事件、概念与更多的事件、概念与概念、回顾文献步骤间进行频繁的比较，分析并反思备忘录，形成构念和范畴，直至不再有新的构念、范畴和关系出现，达到理论饱和，停止数据收集工作。

表2 案例企业的数据收集情况

本文由两名访谈小组成员对原始数据进行开放式编码、主轴式编码，通过不断比较和检验，最终计算得出编码结果一致性为85%，在编码上一个案例的同时又不断增加新的案例，达到理论饱和时共计形成134个概念、52个范畴、21个副范畴和9个主范畴，具体包括传承家族控制和影响、培养家族成员对企业的认同、保持家族社会关系、维系家族情感依附、实现家族延续意愿、权威路障、家族路障、制度路障、市场路障。之后又选取可以和副范畴、主范畴产生足够重要联系的核心范畴，以形成紧凑的理论，构建起一个完整的“故事线”。通过编码发现，本文的核心范畴是“家族企业SEW的传承路径与路障”，蕴含的基本关系是，在家族企业代际传承过程中，企业主向继任者不仅传承家族对企业的控制权和影响力，更会培养继任者对企业的认同感，维持家族情感依附，并向接班人传递其代际传承的意愿；企业主会刻意为继任者规划上述关键要素的培养及传承路径以使其顺利实现代际的留存和转移；但是在他们的传承过程之中会受到来自权威、家族、制度、市场等路障的影响。详细的程序化扎根理论编码过程见表3。

表3 程序化扎根理论编码过程

3 案例讨论

3.1 社会情感财富的传承路径分析

在实际调研过程中发现，受访的企业家对于SEW理解的表述与Berrone等[16]对SEW五维度划分的内涵基本一致，并且不同的维度有着不同的传承路径。因此，本文从SEW内涵的五个维度着手，即：从家族的控制和影响、家族成员对企业的认同感、紧密的社会关系、情感依恋、跨代传承意愿五个方面，逐个分析其传承路径。

3.1.1 家族的控制和影响传承路径分析

家族的控制和影响是SEW的核心组成部分，保持家族对企业的控制及影响是家族获得社会情感财富的必要条件。但接班人在家族企业的控制权和影响力并不是简单地拥有股权和职权就会产生的，股份传承涉及股权结构和企业治理结构问题，职位传承涉及两代人的交接班意愿以及接班人与高管团队的协调配合等问题。

(1)家族培养

首先，虽然大多数企业创始人文化水平不高但十分认可专业教育带来的标准化技能。他们给子代提供最好的教育；还鼓励家族成员参加机构培训、上网听课等，让子代通过多种方式获取管理知识。

其次，企业主会要求子代进入企业参与实践，积累实践技能的同时培养子代对家族事业的兴趣。LY、BD、DZ、XC四家受访企业在家族接班人正式进入企业之后，要求其从基层做起，使他们充分了解企业各环节的运营情况；而TL、KS的二代接班人在进入企业后，被要求独立处理某项重要事务，而接班人表示尽管在处理过程中承受了巨大压力，但对管理能力的提升有很大帮助。KS第二代接班人表示“通过暑期实践，切实感受到了父辈的辛苦，也明确了自己要承担的责任，开始有了接班的想法”。

再次，DZ和KS创始人鼓励接班人在进入企业之前去其他行业甚至其他国家的企业工作，去学习他人的管理方式并积累管理经验。DZ第三代接班人提到“在外工作的两年是很辛苦，但确实学到了很多东西，现在我会根据之前的工作经验来改进我们企业现有的问题”。

从次，企业主还结合接班人的个人特质进行家族团队建设。以KS为例，KS创始人为了帮助接班人树立领导权威，会在他接班前以及接班过程中清理一些企业中的“刺头”；聘用家族成员时主要考虑的是人品以及接班人是否管得住。

最后，企业主最为关注的是接班人领导权威的树立。受访者认为，接班人的领导权威主要源于接班胜任力。胜任力的获得是一个互动过程，不仅需要交班人的培养和引导，更需要接班人的个人努力和持续贡献。由此得出：

命题1a：家族通过专业教育、企业内实践、企业外工作、团队建设、权威培育对接班人进行家族培养，以实现家族控制和影响的代际传承。

(2)公司治理

公司治理最重要的是所有权设计。诸如BD、BHZG和XC最初都是创始人带领多位家族成员创业，继任企业主会通过逐步收购其他创业元老的股份来拥有绝对决策权。TL、KS、BD、XC创始人选择儿子继承企业，给予女儿丰厚嫁妆的方式来避免所有权稀释。在面临企业扩张与家族控股的冲突时，BD企业主给予外聘职业团队高额分红但不分股权；DZ、XC企业主表示在家族具有控股权的前提下可以分出部分股权；BHZG的二代接班人由于没有交班意愿，正计划以后通过公开上市退出企业。受访者还普遍提及若后代接班人的综合素养不够，会考虑利用家族信托或基金等机构进行托管。

还有，受访企业主为应对企业中存在的人治法治相结合、家族成员职务能力不匹配等管理冲突，普遍采取的措施是聘用职业经理人、去家族化。BD更是成立“家族管委会”进行家族监管，第三代接班人只接手所有权。此外，交班人还会修订管理制度并严格执行，来避免“少主”与“老臣”的冲突。

另外，XC、LY在公司治理中特别注重情感管理。XC二代接班人着重强调企业员工的凝聚和支持对企业的发展有非常大的促进作用，百对员工的管理要靠薪金和情感。LY企业主要求接班人“做事低调，不能有老板架子，要懂得跟师傅、员工打成一片”。

同样重要的是，企业激励机制的建设。调研发现，家族企业内家族经理人与职业经理人的角色和分工不同，家族企业主对他们的升职和薪金等激励措施也不同。职业经理人的职责在于企业运作，家族企业主通常采用高薪、分红但不分股权的方法激励他们的经营管理成效。KS、BD、DZ的受访企业主均表示，聘用职业经理人，不用分股权，只要给他们提成就好。由此得出：

命题1b：家族通过所有权设计、管理制度创新、情感管理、激励机制建设进行公司治理，以实现家族控制和影响的代际传承。

(3)家族鞭策

家族会通过施压和提供试错机会来对接班人进行打压和帮扶。正如TL创始人所言，“通过各方面的打压，让他自己去锻炼，遇到实在解决不了的困难，再去帮他”。TL、LY创始人均认为二代接班人的迅速成长是源于压力，他们敢于放手接班人去做决策，并为这些试错“买单”。家族还会通过对接班人下达任务提出明确要求来对其进行锻炼。受访企业中，LY二代接班人的市场推广计划书、KS二代企业主刚进入企业时的提薪事件、DZ第三代接班人在岗位流转过程中被要求发现企业日常存在的问题并提出应对措施等都是鞭策行为。由此得出：

命题1c：家族通过打压帮扶、下任务提要求对家族接班人进行鞭策，以实现家族控制和影响的代际传承。

(4)家族决策

家族会通过家族会议对企业的重要决策如投资、融资、多元化等战略进行商议，针对二代接班人的新想法会根据参会人员的意见进行决策。在访谈中，作者发现继任企业主普遍比创始企业主更为民主，企业重大决策不再是过去的“一言堂”，他们会主动咨询上代企业主或信任的领导干部和亲戚朋友，并且善于听取包括外聘经理人、员工代表等各方人士意见，综合权衡之后再做决策。BD还专门成立家族管委会进行共同决策。由此得出：

命题1d：家族通过优化决策机制来提升家族接班人的决策水平，以实现家族控制和影响的代际传承。

通过以上分析发现，家族通过对接班人进行家族培养和家族鞭策，并结合接班人自身条件打造公司治理模式，同时优化家族决策机制，来传承家族控制和影响，期望家族接班人能同时拥有基于所有者和职权地位的职位控制权和影响力以及基于个人魅力和能力的非职位控制权和影响力，得出命题1。

命题1：家族通过家族培养、公司治理、家族鞭策、家族决策传承家族控制和影响，使家族成员拥有对企业的控制权和影响力。

3.1.2 家族成员对企业的认同感

家族成员对企业拥有认同感就会视家族企业为自我的延伸，并在心理上愿意为之奋斗。这样家族成员会对企业产生心理所有权进而拥有“主人翁”意识，产生家族责任感，表现出高水平的组织承诺，维护家族和企业的形象声誉。

(1)家族归属感培养

由于创业期间的辛苦忙碌，企业主对接班人的培养是身教多于言传。受访的继任企业主及家族接班人也无一不表示出了对创始人的心疼和感恩，他们感动于创始人为家族生活品质改善所付出的辛劳，在身教的熏陶下，家族子代会意识到自己的责任和担当。LY、KS、XC的二代接班人均有类似表达，看到父母每天都很累，很想替他们分担，可能经验不足，至少能干点跑腿或者是体力活，父母也能轻松一些。

企业主妻子是父辈与子代间的沟通纽带，她们通过言传身教向子代表达父辈的艰辛，唤起接班人对企业主的理解，激发子代的家族责任感；她们还会利用自己的家族身份及亲和力，润物细无声地调和家族关系，规避或调解家族矛盾。例如，XC创始人妻子在丈夫与弟弟、子女关于企业发展产生争执时，总能站出来协助解决问题。由此得出：

命题2a：家族通过观念灌输、母亲沟通协调培养子代的归属感，以培养家族成员对企业认同。

(2)自我效能感培养

家族接班人的自我效能感越高，他们的接班意愿就越高，对企业的组织承诺和认同水平也会随之提高。TL二代接班人在进企业两年之后被要求独立负责一个分公司的筹建、招聘、生产销售及日常运营；KS二代接班人刚进企业时被安排主管整个集团的“提薪”事件。他们表示在挑战中会获得积极反馈，战胜挑战的信心会得以提升，接班能力也得到了锻炼。KS企业主说“小辈对公司做出贡献才会有认同感，我会经常表扬他，特别是有了进步后对企业的认同感自然就强了”。以此形成一个良性循环，对接管企业就更有信心，组织承诺水平更高，领导能力更强。由此得出：

命题2b：家族通过在企业内部委以重任、营造平台等方式培养家族成员的自我效能感，以提高接班人对企业的认同感。

通过分析家族对家族成员对企业的认同感的培养方式，得出命题2。

命题2：家族通过培养家族归属感和自我效能感，培养家族成员对企业的认同感。

3.1.3 紧密的社会关系

紧密的社会关系指家族与政府、供应商、客户、银行、公众等各类关系总和。Miller夫妇提出延伸型社会情感财富，强调家族利益和外部相关者利益的兼容，重视维护家族声誉及与合作伙伴和社区的长久关系，会为了企业成长、家族和企业声誉而投资，从而使家族、企业与利益相关者共赢[32]。紧密的社会关系会为家族带来新的价值，疏远的社会关系则会影响家族财富。

(1)创设实践共同体

交班人会有意识地让接班人多介入共同体(即家族企业)的一些事务，让接班人在共同体中沿着旁观者、同伴到成熟实践者的轨迹前进。对于与社会公众的关系，创始企业主普遍具有浓重的乡土情结，家族继任者在家庭环境的自然渗透下也会热衷于回馈家乡父老。对于与企业运营相关的各类利益相关者的关系，子代长大之后，企业主会经常带着子女，参加宴会或者商务活动，父辈在真实情景中言传身教，子代在父辈的交往中慢慢领会社交真谛；他们还会让接班人代表自己出席会议并鼓励其在会议上讲话，锻炼他们的交际能力；同时还会带着接班人拜访其关系网络上的利益相关者，并有意让接班人代表自己与工商、税务、银行、客户、供应商等接触，促使他们在交往中增进互信。由此得出：

命题3a：家族企业主通过创设实践共同体向接班人自然渗透、言传身教、安排接触、主动引导其人脉关系，以维系紧密的社会关系。

(2)拓展重构

家族接班人用自己的方式与父辈的社会关系进行对接之外，还会在继承的基础上拓展重构自己的人脉关系。第一，他们懂得充分利用父辈的魅力和影响力去保持并且发展朋友。正如BD二代接班人所言：“无论是在企业里、家族中还是社会上，我父亲都很有权威，都特别尊重他，我交往的不少朋友都是因为敬重他从而认识我的。”第二，在接班人一路求学的过程中，他们会结交大量同窗，获得丰富的校友资源。第三，接班人还会通过参加培训，结交大量高质量人脉。第四，接班人还会根据个人的兴趣或爱好加入一些协会、俱乐部等，如LY二代接班人和KS二代接班人的“拍卖圈”、DZ三代接班人的足球俱乐部、BHZG二代接班人的“茶社会”等，他们表示同一个圈子中有共同的话题，可以迅速建立友谊。

若接班人在与企业的长期磨合中无法锻炼出高超的人际关系处理能力，企业主会发掘并充分利用接班人的比较优势进行战略转型。最典型的是KS二代接班人不喜欢酒文化，但工作踏实认真，品牌推广能力强，因此KS的主业由原来的皮毛购销、硝染等转为了裘革服装加工销售，主要销往欧洲、北美市场。由此得出：

命题3b：家族接班人不仅充分利用创始人、校友等个人资源拓展人脉，而且还会通过加入某个志同道合的团体组织或者进行战略转型重构人脉，以拥有紧密的社会关系。

社会关系不易在组织或个人间转移，但家族企业主还是通过创设实践共同体来向接班人传授其人脉关系，接班人也会用自己的方式与父辈关系进行对接并拓展重构自己的人脉关系，由此提出命题3。

命题3：家族通过创设实践共同体、拓展重构在代际传承过程中传递和保持紧密的社会关系。

3.1.4 情感依恋

家族企业是基于家庭关系的企业，“家族”系统与“企业”系统相互交织、家族系统重情感关系导向，企业系统重目标功利导向，家族情感关系对家族企业的发展有着很大影响。

(1)家族关系管理

家族关系在家族企业交接班过程中占据着重要位置。最常见的维系家族关系的方式是创造共同，其中家族聚餐是他们最喜欢的方式，如KS的聚餐上经常会邀请企业内的非家族高管参加；BD和XC每年会安排家族成员一起去旅游。另外，富有成效的沟通交流也会促进家族关系和谐，家族成员会在餐桌边、篮球场上等进行一些非正式沟通；TL、BD、DZ、XC会定期举行家族会议，家族成员进行正式对话。企业主如XC创始人为了子代接班意愿改变原有企业决策机制；KS、BD及BHZG二代接班人还都提到，为避免家族身份对企业决策的影响，交班人会明确定义每个人在企业中的身份和角色。值得一提的是，随着BD、FH、XC家族的繁衍与各自企业规模的扩大，其家族成员间的情感纽带会受到亲缘关系淡化的影响以及物质利益的牵绊，此时创始人妻子会通过扮演家庭照顾者与家族成员间关系沟通协调者的角色发挥效力。XC的创始人与继任企业主均对妻子/母亲表达了感激之情，创始人感激妻子对家人的照顾和对自己的支持，继任企业主也表示“是母亲一直鼓励我，向我传递父亲的辛苦，让我意识到自己应该有所担当继而接班，并且在刚开始进入企业时是母亲从中调节我和父亲之间的矛盾”。由此得出：

命题4a：家族通过共同活动、有效沟通、民主决策、妻子协调进行家族关系管理，维系家族成员间的情感关系依恋。

(2)家族权威治理

一方面，BD、KS、XC和BHZG的二代接班人受访中都肯定了创始人的凝聚作用，也或多或少地表达出了对家族家长凝聚力的依赖。另一方面，当企业中出现决策争议不定、权责不明、分配不公时，家族家长会出面进行公正裁决，以免爆发家族冲突。企业中的裁决人物一般为企业创始人，如KS、BD、DZ、XC等。BHZG由于创始人年事已高，现阶段起着裁决作用的是家族成员比较信任的家族长辈。由此得出：

命题4b：家族会通过家长凝聚力、大家长裁决进行家族权威治理，维系家族成员间的情感关系依恋。

通过上述分析，提出命题4。

命题4：家族通过家族关系管理以及家族权威治理凝聚家族情感，维系家族成员间的情感关系依恋。

3.1.5 跨代传承意愿

SEW理论认为，代际传承意愿是家族社会情感财富的核心内容。企业创始人都希望家业可以顺利传承，家族价值观得以传递，保持世代兴旺。

(1)构筑共同愿景

受访企业主普遍流露出想把家族成员凝聚在一起的愿望。BD企业主一直向家族成员传播他“小而精”企业的愿景。另外，家族企业主还会积极向接班人灌输自己世代传承的意愿，如BD、DZ、BHZG的二代接班人很早就被告知将要接班。以KS为例，创始人让二代接班人自小就接触企业，玩耍中学习一些皮草知识；让他在高中的寒暑假进入企业实习；还积极地对他进行沟通引导，表达自己的信任和支持。因此，二代接班人有了“不想父亲创造的家业在我手中中断”的想法，所以“让我不怕苦不怕累地努力去干，想要将企业发扬光大，至少不要败落家业”。由此得出：

命题5a：家族企业主通过凝聚家族成员、灌输传承意愿在家族中构筑家业传承的共同愿景，以传承家业实现跨代传承意愿。

(2)设计传承模式

家族企业主会针对子女的接班意愿和能力规划代际传承模式。受访企业中多数代际传承选择的是子承父业的家族内部传承模式。

BD二代接班人组建了家族管委会并计划聘请职业经理人团队管理企业，二代接班人向三代接班人交接时选择家族私有、职业经理人管理的模式；KS和XC的二代接班人在访谈中均认同“做大才能做强”这一观点，他们出让股权吸引投资，但保证家族成员对企业有管理权，因此选择的是开放股权、家族管理的传承模式。BHZG的第三代家族成员没有接班意愿，二代接班人也不想将股权传给子女，“因为他们对企业没有付出，他们应该用自己的双手去创造财富。”因此，BHZG二代接班人计划通过上市并聘请职业经理人对企业进行管理作为家族退出的第一步，目前正在为公开上市做实务准备。由此得出：

命题5b：家族企业主会根据子代家族成员的接班意愿和接班能力规划企业代际传承模式，以传承家业实现跨代传承意愿。

(3)进行家庭教育

在访谈中发现，家族代际对于事物的认知以及为人处世方式有些许不同，但是他们的价值观却惊人相似，究其原因是家族在抚育子代的过程中，会通过家庭教育潜移默化地影响子代。继任企业主均表达出自己效仿父辈的一些行为，也是对父辈的崇拜与依赖，“我父亲就是一直这样做的”“我父亲多次跟我强调诚信问题”等类似的话语。DZ、KS、BD的创始人会时常向后代讲述他们艰辛的创业史。BHZG的二代接班人表示价值观的传承比家业的传承更重要，他认为现有的物质财富是有限的，而子女在抱负心的驱动下可能创造的价值是无法估量的。由此得出：

命题5c：家族通过家庭教育潜移默化、言传身教地影响子代的价值观养成，以传递家族价值观实现跨代传承意愿。

通过以上分析发现，家族会通过构筑共同愿景，鼓舞家族子代接班；也会根据子女的志趣意愿和个人条件进行传承模式设计；此外他们还积极通过家庭教育薪火相传家族价值观，相信家族价值观的流转才是子代成功、家族兴旺的根本。因此，得出命题5。

命题5：家族通过构筑共同愿景、设计传承模式向子代传承家业，通过家庭教育向子代传递家族价值观，以实现跨代传承意愿。

综上所述，本文依据收集到的资料，基于扎根理论数据编码技术，从SEW内涵的五个维度分别研究发现，每个维度都有其特殊的传承路径，分别为：家族控制及影响的传承路径是家族培养、公司治理、家族鞭策、家族决策；家族成员对企业的认同感的传承路径是培养家族成员的归属感和自我效能感；紧密的社会关系的传承路径是创设实践共同体和积极拓展重构；情感依恋的传承路径是家族关系管理以及家族权威治理；代际传承意愿的传承路径是构筑共同愿景、设计传承模式与进行家庭教育。

3.2 社会情感财富的传承路障分析

通过对8家案例企业共12位家族企业主或接班人的深度访谈发现家族企业传承人在向家族企业接班人传承SEW的过程中会遇到各种障碍。经过对访谈资料的逐级编码和深入分析，本文将影响家族企业SEW传承的普遍障碍归纳为权威路障、情感路障、制度路障、市场路障四类。

3.2.1 权威路障

权威路障是指家族接班人在企业中树立个人领导者权威所遇到的障碍，该路障主要影响的是SEW中家族控制和影响以及跨代传承意愿。如上文所讲，接班人在企业中的领导者权威既包含股份和职位所构成的法定权威，也包括个人魅力和能力构成的职能权威。本文认为接班人的权威路障主要来自所有权稀释和创始人的依赖两个方面。

一方面，随着家族的发展，企业中家族成员规模越来越壮大导致所有权稀释，就会威胁继任者的权力。BD、DZ、BHZG、XC这些企业创始人各自都有2～4个孩子，子代也都有了子女，但其股份设计并不清晰，如DZ创始人所言：“都是自己的孩子能不都疼吗。”虽说交班企业主也表明了接班人会持有较大比重的股份，但是所有权稀释会导致决策速度降低等劣势，如XC二代接班人表示：“大家都有股份，我做任何事都必须争取股东们的同意，听取他们的意见。”

另一方面，权威路障还体现在企业对创始人个人特质的依赖上，创始人对企业的发展居功至伟，他们在企业中拥有无可替代的地位。KS、BD、DZ、XC的二代接班人均表示，创始人在企业中很有权威，大家对其十分信服，KS二代接班人还说道：“我们这个企业之所以能很顺利地从我父亲那里传承下来，与我父亲的影响力很有关系。我现在就没有那种个人权威，只能按照正规化的公司治理办法。”创始人凭借其个人魅力凝聚企业，但一旦创始人退出企业，接班人的领导权威不免受到影响。

3.2.2 情感路障

家族企业在家族成员的奉献精神、责任感、高度组织承诺和利他行为等独特贡献下发展壮大、走向成功。但是，调研发现家族成员之间、家族成员与家族企业之间乃至非家族成员与企业之间的情感关系维系不好，也可能成为企业发展及传承中的一大路障。

首先是创始人对企业投入太多精力疏忽了对子女的关怀。大部分创始人的创业期也是子女的成长期，而创始人为企业的发展倾注了全部精力和心血，因此忽视了对子女的关心和陪伴。XC二代接班人受访时表示：“我小时候父母每天都在企业中，经常加班，我想吃什么都很难，因为他们没时间。”FH受访的第二代家族成员也表达出了同样的看法。子女从小目睹父辈为了家族企业打拼，感受到他们对家庭的照顾十分有限，因此很多子代对企业没有感情。

其次是家族成员能共苦但不可同甘。随着企业的成功，家族成员间共同的奋斗动机和纪律意识减弱，家族情感关系受到“人多心杂”的影响。例如XC创始人最初是带领6个堂弟共同创业的，但在事业稳步上升的过程中兄弟之间却因为对待荣誉、金钱和权利等的看法不同而产生一些摩擦和争吵，为避免事态的进一步恶化，几兄弟分产，各立门户。FH创始人第一次创业的失败，也是源于家族成员的利己行为，“我爸爸自己开的面粉厂，我伯伯、叔叔等都在里面，但是后来通过伯伯、叔叔的关系，不断地往外赊账，过了四五年就亏空了，企业黄了”。家族情感关系貌似并不是企业成功的关键因素，但是一旦家族成员之间争吵、中伤或冲突引发危机，往往能够使一个兴旺的企业走向衰亡。

然后是家族子代与企业事务“零交流”。家族企业主在子代成长过程中为他们提供很好的物质条件，却并未安排他们进入家族企业实践，也不会经常就企业事务询问他们的看法等，导致子代与企业关系疏离。案例企业中，FH的第二代家族成员和BHZG的第三代家族成员明确表示：“我对于企业没有什么感情。”子代与企业无接触无联系，就不会对企业产生责任意识和组织承诺，自然也就没有接班的意愿。正式因为对企业没有接触联系，所以会影响家族企业继承人社会资源的继承。

最后是家族情感式管理。家族企业创业初期由血缘和亲缘关系所构成的经营团队齐心协力且吃苦耐劳，在工作中付出自己的全部精力，但是在企业发展上了轨道之后，家族式管理模式就会成为企业发展的掣肘。受访的接班人从以下几个方面抱怨自家企业在日常管理方面的“人情化”管理模式：一是企业内充满着盘根错节的裙带关系，他们表示很不适应这种环境。二是工作执行效率差，KS和BD的二代接班人均提及，我们外聘的经理工作认真，遵守制度，做出的成绩也好，但我们自己家族成员控制的部门成绩就不好。三是随着企业的发展家族成员的职位和能力不匹配，TL、KS、BD、XC的受访者均提到，现阶段，企业中存在部分家族成员能力有点跟不上企业发展要求的现象。正如KS二代接班人所言，“他是为公司着想，为公司考虑，但是往往好心办坏事”。由于要维持家族情感，受访企业均没有拿出完美的方案来应对此种问题。四是外聘职业经理人不适，KS二代接班人受访中表示，“职业经理人管事可以，管人不行，外聘的经理人经常会给我抱怨怎样怎样，我只能给些语言上的安慰，他也明白家族企业中老板有时说话也不好使”。企业价值是由人创造的，企业的发展要靠人才支撑，除了要维系家族成员之间的情感，也要维系非家族成员对企业的认同。因此，家族企业如何才能吸纳专业管理人才进行管理也是必须要解决的一大难题。

3.2.3 制度路障

制度是指国家所实行的法律法规，为人与人之间的互动设定了规则。40多年前的改革开放为中国家族企业的蓬勃发展提供了历史契机。家族企业创始人凭借自己的双手和大脑为社会创造出如此多的就业机会，也实现了自身财富的原始积累。调研发现，现如今家族企业在社会交往中处于弱势，其发展受到许多制约，生存艰难。家族继承人从小感受到父辈经营家族企业的艰辛与困苦，很多已不愿意再去继承企业。

一方面，国内的市场经济制度仍有不完善之处，家族企业难以获得与国有企业相同的市场地位。访谈中多位企业主均诉苦，民企很难与国企竞争。家族企业受到的不合理挤压主要体现在专业领域的准入门槛过高以及融资困难两大方面。以BHZG为例，BHZG是一家专业从事电厂、核电站、航天及石化高压合金管道的重工企业，受访企业主向调研团队讲述了其拿到航天部、电厂等央企订单的艰难经历：“首先，产品必须要有竞争力。其次，要抓住国家不愿意去投资的一些领域。此外，产品必须还要取得国家级的鉴定证书，这些证书很难拿到。”另外，还提到民营企业在融资方面的普遍遭遇：“一是信用贷款方面能够取得的授信额度不高，而抵押贷款时银行还会对抵押物压价，融资成本被人为抬高；二是贷款利率高，银行贷款会吃掉企业的利润；三是放款速度慢，对企业而言时间也是很大的成本。”

除此之外，在我国以前的计划生育政策影响之下，家庭规模受到控制，大部分家庭也就一两个孩子，这给企业主实现家族内部传承意愿带来很大挑战。案例企业中交班人代际传承对象的第一选择均是子女，若自己的孩子对家族企业兴趣不大或者经营能力欠缺，多数交班企业主认为“多在那个环境中熏陶，自然而然就有兴趣了，兴趣、能力都是可以培养的”。KS、BD、DZ、XC的企业主提到，“如果孩子没有接班能力，就聘请专业管理团队进行管理，家族拥有股权进行监管”。但是他们对职业经理人素质和适应性表达出了很大的担忧，“咱们国家的职业经理人制度不像西方国家各种约束措施很健全；并且，职业经理人管事行管人不行，咱企业可能不适应他的管理方式，他也可能不适应咱企业的文化氛围”。

3.2.4 市场路障

市场变化在创造新机遇的同时也会带来新的挑战。善用市场变化，企业会因此繁荣发展；抗拒市场变化，企业则可能被扫地出局。通过对访谈信息的分析归纳可知，行业的惨烈竞争和金融投资的冲击这两大市场路障影响着家族企业SEW的传承。

一方面是行业的落后。中国家族企业多集中于低端制造业，他们乘着改革开放和全球劳动密集型产业向中国转移的东风，凭借着丰富且廉价的农村剩余劳动力市场，缔造了全球商品中国制造的神话。然而，近年来随着原材料成本上涨、人口红利逐渐消失，传统制造业的成本优势不再。如XC二代接班人所言，“原来我们成本这块儿工人工资几乎忽略不计，现在占很大一部分”。FH的受访家族成员也表示了成本上涨对企业所造成的冲击，“我们辛苦地采购、加工，材料特别贵，光挣加工费真心挣不到多少钱”。此外，以制造业为主体的传统产业产能饱和问题日益突出，行业内部竞争激烈，企业面临很大的发展压力。受访企业主普遍表示现阶段行业内部位次格局基本奠定，企业上升空间有限。

另一方面是互联网时代下火热的金融投资冲击。家族企业接班人大多拥有大学学历，有些还取得了海外学位，在互联网背景下市场盈利模式的升级和一个个金融投资“神话”不断刺激着他们的神经。如LY、KS、FH、DZ的接班人在访谈中就流露出对新的投资方式的兴趣，并且LY、KS的接班人正在积极开拓新的投资领域。然而，传统企业家热衷于实业，受访的交班企业主普遍坚持传统实业道路。他们希望子代能做好实业，并认为金融、互联网等行业太虚拟且风险高，不想轻易进入。DZ创始人表示，“咱们应该跟着时代的潮流，但是不能盲目，在没有经验的情况下进入另一个行业肯定损失惨重，路要一步一步地走，企业也要一点一滴地经营”。因此，交班企业主热衷于实业，接班人则感兴趣于“虚拟经济”，两代人不免发生争执和摩擦。

上述市场层面的路障给企业带来很大的发展压力，影响了子代对企业的认同，对交接班意愿也造成很大影响。BHZG和XC的二代接班人没有表现出强烈的交班意愿，原因一是做企业的艰难，“现在做企业太难了，是夹缝中求生存，我不想让我的子女也像我一样活得这么辛苦”。二是行业下行对家族成员的接班意愿也有很大的影响，FH接班人表示：“我哥哥、姐姐、我都不愿意接班的最大原因就是感觉企业没前途。”不希望挣初级加工的钱，希望通过提供附加值更高的产品和服务获得盈利。

4 结论与启示

传承一直都是家族企业领域研究的核心问题，SEW也是近几年家族企业领域的一大研究热点。通过对中国本土家族企业的接班人培养及代际传承过程的案例研究，发现家族企业代际传承的要素既与企业所处的社会情境相关，也和家族存在的情感关系相连，这正符合SEW的内涵。因此，本文探究了中国情境下家族企业SEW的代际传承过程。为了更清晰地理解家族企业SEW的传承路径和路障，本文构建了一个整合性的理论框架，如图1所示。

家族经由家族培养、公司治理、家族鞭策、家族决策等路径传承家族对企业的控制权及影响力；通过培养家族成员的家族归属感和自我效能感来使他们产生对企业的认同感；并且创设实践共同体情景传授社会关系并鼓励子代在继承的基础上积极拓展重构自己的人脉关系；采取家族关系管理和家族权威治理的方式维系家族代际情感依恋；同时在家族中构筑共同愿景、规划传承模式以实现家业传承意愿，并通过家庭教育传递家族价值观。但是SEW在传承过程中还会遇到来自权威、家族、制度、市场四个层面的路障。家族只有规划好SEW的传承路径并努力克服SEW传承过程中的相关路障，才能够顺利传承SEW，实现基业长青。具体管理启示总结如下：

图1 家族企业社会情感财富传承路径与路障模型

家族为传承对企业的控制及影响会对接班人进行家族培养，让后代家族成员接受优质的专业教育、安排他们在家族企业内进行实践、在其他企业进行锻炼、围绕接班人打造家族团队进行辅佐、在企业内帮助接班人树立个人领导权威等，以培养他们的接班胜任力。此外，家族在公司治理方面也会重新规划所有权结构、创新企业管理体制、注重员工情感管理以及实施激励举措，以顺利传承股权和职权。还有，在家族培养和公司治理变革的代际互动过程中，为使家族企业接班人迅速成长和掌控领导力，家族还会对接班人进行家族鞭策，并会优化企业决策机制来提升家族接班人的决策水平。

家族为培养家族成员对企业的认同感，一则会对家族成员自小灌输家庭意识，家庭中的母亲还会进行沟通协调来发挥代际的纽带作用，以使家族成员产生家庭责任感，找到家族归属感。二则，还向家族成员委以重任、营造挑战平台来培养他们的自我效能感，家族成员自我效能感越高，接班意愿及组织承诺也就越强。

为保持家族紧密的社会关系，一方面，家族企业主在创设的实践情境中自然渗透、言传身教、安排接触、主动引导来传递个人社会关系给子代。另一方面，家族接班人充分利用个人的家庭、校友及朋友团体等资源对人脉网络积极拓展或者结合个人优势进行战略转型重构人际关系。

为维系家族成员间的情感依恋，家族不但会通过举办共同活动、提高沟通有效性、进行民主决策、妻子参与协调等方式进行家族关系管理。而且还充分发挥家族长辈在家族的话语权来凝聚家族成员、裁决争议，以进行家族权威治理。

为实现代际传承意愿，家族企业主不仅在整个家族构筑家业传承的共同愿景，来凝集家族成员和灌输传承意愿；而且结合家族后代的接班意愿和能力规划代际传承模式，以适应企业的未来发展，顺利传承家业。此外，家族更注重通过潜移默化影响、言传身教灌输等方式对家族成员进行教育，来代际传递家族价值观。

在SEW的传承路径及路障中，可以看出SEW的五个维度在现实中并不是简单严谨划分的，各个维度之间是彼此影响的。家族子代的家族归属感越强则对企业的认同感越强，接班意愿及组织承诺也就越强，他们就会努力地锻炼自己的接班胜任力，维系拓展企业运营所需的社会资源；相应的，家族情感疏离则家族成员很可能对企业认同感不高，就不会有接班的兴趣和意愿，更无从谈及传承家族的控制和影响、紧密的社会关系和跨代传承意愿等；进一步讲，若家族情感恶化，出现兄弟相争、父子反目等彻底冲突，会直接影响家族对企业的控制及影响，并且家族良好的形象声誉也可能因此受到损害，从而影响外部利益相关者对企业的认可和信心。最重要的是，家族拥有所有权是获得企业控制权的基础，SEW正是基于家族控制权地位产生的，家族如果失去其控股股东地位，SEW的其他维度需求也就不复存在。