企业财务管理中业财融合存在的问题与对策研究

李浩

摘要：随着我国市场经济结构的不断优化、调整，各行业面临的市场竞争日渐激烈。财务管理是企业管理中最为核心的内容，相比传统的财务管理理念，业财融合是企业财务管理的一种比较新的理念，已经有很多企业在贯彻并践行业财融合的理念。本文简要阐述了业财融合的涵义以及必要性，重点分析了企业在财务管理中践行业财融合时存在的常见问题，并从六个方面探讨了解决业财融合常见问题的措施。

关键词：财务管理;业财融合;问题;措施

财务管理是企业管理的重要组成部分，财务管理水平的高低关系着企业经营效益的好坏和企业的未来，在市场竞争日渐激烈的今天，现代企业要想在经济市场中站稳脚跟，就必须要重视财务管理模式的优化与完善。业财融合管理理念的提出，打开了传统财务管理的边界，使财务管理可以发挥更大效能，进而促进企业提升业务水平和竞争实力。下面笔者就业财融合的涵义、必要性及业财融合实践中的常见问题及对策进行分析与论述。

一、业财融合的涵义

顾名思义，业财融合是指企业的财务管理与企业业务管理要有机融合。业财管理体系的构建与完善，一方面需要依托于会计核算、财务预算、财务分析等传统财务工作，另一方面也需要财务深入企业业务，全面、准确的把控企业经营情况，利用财务数据分析为业务决策提供有效支撑，并指导业务人员有的放矢，精准、高效的完成业务工作目标。业财融合不仅要求财务人员要把财务的专业术语、数据转化成业务能看得懂、听得懂的语言，和业务人员进行有效沟通，而且要求财务人员要积极参与企业业务活动，渗透到业务的事前、事中、事后三大环节，充分运用专业财务知识优化内部资源配置，争取企业经营效益的最大化。

二、业财融合的必要性

（一）业财融合是提升企业经营管理的必然选择

传统管理理念下，财务管理工作者重事后经营分析，即通过各项财务指标分析来反映企业的经营效益情况、资产负债状况等，即时性以及预测性不足，发现问题时再采取应对措施可能为时晚矣，错过了最好的时机。在传统财务管理理念的影响下，财务人员缺乏与业务部门的交流与互动，致使财务与业务脱节严重，主要体现为财务人员只关注诸如利润率、预算节省率、资产周转率、应收账款账龄等一些硬性的财务指标，不关注业务的实际情况及面临的问题，造成业务难以施展，甚至措施市场机会等。通过笔者调查分析发现，如果沿用传统的财务管理理念，中国很难出现诸如阿里巴巴、京东、美团等互联网巨头企业，这些企业在发展初期的利润情况、现金流情况等财务指标都不好，但事实告诉我们这些互联网巨头现在都发展的很好。据了解正是阿里巴巴、京东、美团等众多的互联网新兴企业都深入贯彻执行了业财融合的理念，并有效执行，从而能够持续投入资金，不断创新，最终发展壮大。业财融合强调财务实时和业务对接，参与到业务的事前决策、事中控制及事后分析的全过程中，从业务的角度出发，利用财务专业知识帮助业务，共同促进公司经营目标的达成，可以避免管理者重财务、轻业务、不敢投入、不重创新等经营短视情况的出现。综上所述，传统财务管理模式已经很难适应当代企业的经营管理，业财融合是企业财务管理提升的必然选择。

（二）业财融合有利于加强企业内部控制

根据《企业内部控制基本规范》的说明，财务内部控制的要素主要包括内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通以及内部监督等几个要素。风险评估是财务内部控制中的关键环节，控制活动则对应会计实务的操作方法，信息与沟通是实施内部控制的重要条件。业财融合背景下，企业财务管理人员可以直接参与到各项经营活动当中，从而能够更加全面、深入的了解业务的经营环境以及业务执行的工作流程;能够更及时的识别业务风险并对业务面临的风险进行评估，发现重大风险时能够及时向管理层汇报;能够针对风险评估结果提出更有效的内控建议。除此以外，企业的内部控制工作一般由财务牵头，业财融合的财务人员可以是内控监督的财务代表，在参与公司各项业务的决策及执行时，对日常工作中的违背内控原则的事项可以即时阻止，防范了内控风险。

（三）业财融合是实现企业价值的有效手段

价值管理属于财务管理的重要部分，价值最大化是现代企业经营的一项基本目标。要想高效达成这一基本目标，则应当从内部资源合理配置的角度出发，不断提升资源利用效率。财务部门是企业内部的价值信息枢纽，财务人员应该认识到财务信息综合性、系统性的特点，并依托于全面预算、资金管理，将企业战略决策、材料采购、产品研发、市场营销、售后服务以及业绩评价等每一个经营环节的财务信息全面、客观地反映出来。管理者依据财务信息以及企业经营目标来进行资源的合理配置，并根据业务开展的进度及实际情况进行及时的调整、优化。全面推进业财融合，可以充分发挥财务部门作为企业价值信息枢纽的内在天然优势，帮助管理者实现企业价值的有效管理。

三、企业在财务管理中践行业财融合时的常見问题

（一）对业财融合的理解和执行不到位

一些企业虽然设置了专门的诸如财务BP（business partner）的业财融合岗位，但其岗位职责定位不清晰，其重点工作还是集中在数据报表、记录账目、财务管理等方面，没有参与到企业的业务活动中，有些虽然参与了，但财务并没有真正融入业务，还是执行老一套财务管理思维。总而言之，很多企业的业财融合流于表面，没有有效执行业财融合的理念。归根结底，造成以上问题的原因在于公司管理层对业财融合的理解不到位，导致业财融合没有有效执行。要想顺利推进业财融合工作，企业就必须由上而下，从思想上意识到业财融合的重要性和必要性，要制定业财融合相关的管理办法和规章制度，打破财务与业务之间的壁垒，提高各个部门业财融合参与意识，强化业财融合执行力。

（二）业务、财务沟通不顺畅

促进业财沟通与交流是实现业财融合的关键性因素。业财沟通不顺畅常常存在以下原因：①财务部门是企业内部的价值信息枢纽，当前很多企业没有搭建完善的信息交流平台，使得财务人员无法及时获取业务活动方面的信息，导致财务下达指标时没有充分考虑业务的最新情况，而使得指标不科学，脱离实际;使得业务人员需要关键信息时不能及时获取，导致业务管理无法进行精准决策或者决策不当;导致两部门之间在工作上存在一定程度的误区与偏差;②沟通“语言”不一致，财务人员往往习惯用一些财务专业术语、数据来沟通和表达一些业务问题，而业务部门因缺乏财务专业知识，对一些财务语言不理解甚至误解，导致业财沟通出问题。总之，只有确保业务部门与财务部门之间及时、便捷、有效的沟通交流，保证双方信息对称，才能为业财融合高效实现企业经营管理提供保障。

（三）业财融合型财务人才稀缺

财务人员的专业素养直接决定着业财融合是否能够有效执行。业财融合通常需要企业设立专门承担业财融合的财务岗位，该岗位人员既要完成财务信息采集、加工的分内职责，又必须对公司各类业务有深入的了解，无疑是对从业者的素质要求更高。但就当前很多企业实际情况而言，既懂业务又懂财务的高素质人才比较稀缺，使得企业业财融合推进比较困难，即使勉强推进，往往也因业财融合团队成员综合能力的限制影响了业财融合的效果。

（四）企业组织结构与管理体系不合理

当前有很多企业实行多层组织、直线式管理、总部全力集中、各业务部门分工明确的职能管理体系。而业财融合理念主张经营与营运的协调，财务部门与业务部门的跨职能合作，实现资源的集中、优化配置，上述的传统企业组织结构与管理体系已经不能适应业财融合管理的要求。

（五）评价考核机制不科学

在传统财务管理模式下，业务部门的一些重要考核指标由财务部门来统一协调与确定，例如：销售部门的销售收入指标、差旅费节省率，研发部门的费用节省率，供应链部门的存货周转率等。如果财务部门对业务不够了解，未能针对业务工作的实际情况为其制定考核标准，致使考核标准很难达成或者很轻松即可达成。考核标准的完成情况会直接影响到业务部门相关人员的个体利益，制定不合理，则会导致相关业务人员工作不积极，进而影响公司经营目标的达成。业财融合背景下需要重新审视企业的评价考核机制。

（六）业务与财务目标不一致，影响业财融合的推进

在企业的日常经营管理中通常都会制定短期和长期的经营目标，并将公司的经营目标分解到财务和各业务部门。财务部门与业务部门的工作目标与工作重点存在着很大差异，例如销售部门的目标是完成销售任务，拓展市场，研发部门的目标是开发高技术含量、高质量的产品，采购部门的目标是满足生产或供货，在完成这些工作目标时，业务部门通常会较少考虑成本费用控制、资金使用效率、资金回收风险、存货贬值风险等因素，而这些指标都是财务管理工作的重点，业务与财务工作目标的差异，自然也就给企业的业财融合带来了一定的障碍。

四、财务管理中业财融合常见问题的对策研究

（一）企业应自上而下的贯彻业财融合理念

业财融合概念的提出与良好运作，首先需要财务管理、业务管理上层领导应革新思维模式，正确认识财务管理和内部控制在企业经营中的定位。一些企业的管理人员将财务管理、内部控制片面的理解为财务对业务的管理和控制，这种认知将财务和业务划分为“管理”和“被管理”的关系，阻碍了业务与财务的相互支撑与协同。而“业财融合”强调财务要更多的为业务提供咨询、诊断、参谋等专业支持，并参与业务经营决策，使财务工作和业务相得益彰。由此可见，在业财融合管理中财务部门与业务部门属于支撑与协同的合作关系，在实务操作中财务应当以解说而非说教的姿态开展工作，与业务团队协同工作，利用财务获得的信息及专业分析，诊断业务经营现状及存在的问题，并和业务共同探讨解决办法，共同促进经营目标的达成。除此之外，公司需要组织业财融合团队和相关工作人员学习业财融合的管理理念、管理方法。只有公司自上而下都理解业财融合的理念，业财融合才能顺利推进。

（二）建立和健全业财融合的沟通交流机制

建立和健全业财融合的沟通交流机制可以从以下几个方面入手：（1）随着社会经济的飞速发展，大量现代信息技术已经广泛应用于各行各业，为企业管理模式的创新提供了更多可能，企业可以根据自身的实际情况搭建业财共享的信息管理系统。利用信息技术可以实现大量财务、业务信息的交互式传递和加工，方便业务了解经营现状，以支撑业务决策，方便财务及时获取公司各方面的经营数据，依据经营数据进行经营分析和评估，并及时提出业务改进建议。（2）财务在和业务沟通时要将财务的专业术语、语言转化为业务听得懂、看得懂的业务语言，这样才能有效支撑业务。（3）财务和业务要定期交流和回溯，尤其要对重点、难点问题进行深刻探讨，共同寻求解决办法。只有业务和财务沟通、交流顺畅了，业务和财务才能相互理解，业财融合才能有效执行。

（三）重视和培养既懂业务、又懂财务的业财融合型人才

人才是企业发展最重要的原动力，企业业财融合的顺利执行，需要既懂业务、又懂财务的复合型人才。华为公司的财务管理可以说是业界典范，被很多企业称赞和学习，在这里我想引用一段华为创始人任正非对华为财务人员的谈话内容：“财务如果不懂业务，只能提供低价值的会计服务;财务必须要有渴望进步、渴望成长的自我动力;没有项目经营管理经验的财务人员，就不可能成长为CFO;称职的CFO应随时可以接任CEO”。可以说华为的成功离不开华为财务管理改革的成功，而华为财务管理改革的其中有一项就是重视和培养业财融合型人才。当年，华为选拔了一批专业素养较高的财务人员下沉到业务一线，从合同谈判到客户签约、从合同概算到项目回款、从产品规划到市场分析、从融资谈判到融资规划落地，这些下沉到业务一线的财务人员和业务人员共同完成。伴随着公司的成长，这些下沉到业务一线的一批财务人员也都成长为了公司财务管理团队中的中坚力量，这些中坚力量带领着华为进行了财经变革，最终成就华为今天比较完善的业财融合型的财经体系。借鉴华为的成功经验，业财融合人才的选拔、培养，可以考虑从以下几个方面着手：（1）从企业现有财务人员中选拔职业素养较高的财务人员，深入业务一线，参与业务经营决策，逐步推进业财融合的执行;（2）从业务一线选拔工作经验丰富的业务人员加入业财融合團队，学习一些财会重要知识和理论，利用其业务思维再结合财务知识，推进业财融合的执行;（3）外部人才引入，业财融合如今已在很多企业成功实施，企业可以通过社会招聘引入业财融合型财务人才，凭借其工作经验快速推进业财融合体系的搭建与完善。总之，企业需要结合自身情况，选择一种或多种方式选拔和培养业财融合型人才，为企业推行业财管理做好人才储备。

（四）优化企业组织结构

传统财务管理组织架构不利于业财融合的落实，企业需根据自身实际情况优化组织架构。如企业可以设置专门的业财融合部门或财务代表，并由他们来行使业财融合的职能。财务代表制，即为公司的重要业务设置财务代表，例如供应链财经代表、产品线财经代表、销售财经代表等，这些财务代表深入参与各业务活动，和业务共同促进业务经营。跨职能团队，由于其机动灵活，设置成本低，在企业中的应用相当广泛，通过向业务、财务部门抽调人员的办法更是能够应对突发、重大任务。而资金体量大、机构众多的企业，也可以设置专门的部门在业财融合中起到牵头作用，宏观上给予各部门指导。具体方案的选择取决于企业的发展情况、业务能力、管理水平、投入产出和人才储备等多重因素，并根据企业的运营变化适时调整，为业财融合推进打好基础。

（五）完善绩效考评机制

绩效考核是激发员工积极性、创造力的有效手段，在业财融合大背景下，为确保各部门切实履行职责更需要合理完善的评价体系来保障。首先，企业要将绩效目标与公司经营目标联系起来，并将其分解落实到每一个部门、职工，最终通过量化考核的方法来直观地反映。其次，评价考核的指标也必须全面，应关注不同部门的具体职责与业务相联系，不能脱离实际。业财融合下，业务财务的绩效管理也要相互融合，财务人员的绩效考核指标要听取业务部门的意见，业务部门的考核指标也要兼顾财务指标的达成。

（六）落实全面预算管理

全面预算管理即通过对各部门财务与非财务资源的统筹、分配、管理，来更好地协调生产经营，并达到预期的经营效果。全面预算管理涵盖企业经营的资产、负债、资金、收入、成本、费用、利润等各个方面，是企业经营目标的具体化，可以协调业务和财务的工作目标，可以控制企业经营的日常活动，是实现业财融合的重要管理手段。

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