企业绩效考核评价体系——基于博弈论的研究分析

余光钰，曾杰杰

（南京林业大学 经济管理学院，江苏 南京 210037）

现代社会构建起来的企业考核绩效体系，本质上要求企业将目光聚焦于利益获得者，上至股东和经理，下至员工、客户等[1]，他们之间的各种博弈关系被视为若干契约的聚合（瓦茨和齐默尔曼），长期的博弈下企业会有选择地做出各种相应决策[2]。利益相关者作为“经济人”，以在企业中最大化地获取自己的利益为原则，通过对企业经营中的各种博弈过程进行利益索取和权力争夺，这些博弈过程最终形成“合力”，反映在企业绩效考核评价体系的方方面面。

一、“囚徒困境”博弈

（一）“囚徒困境”的基本构念

本研究借助“囚徒困境”对员工考评中的博弈进行解释[3-4]。假设两个嫌疑犯有以下几种选择：若出现两人均选择坦白的情况，他们分别获刑8 年；若出现两人均选择抵赖的情况，他们分别获刑1年；如果出现A 坦白B 抵赖或A 抵赖B 坦白的情况，坦白的被释放，抵赖的获刑10 年。下面用-1，-8，-10 来表示被判年数的决策收益，罪犯被立即释放的决策收益用0 表示，则可将博弈结果用表1 的决策收益表示[3-4]。

表1

其中，博弈双方在不知道对方决策的情况下独立决策，假设他们能够判断对方可能得到的收益[3]。但是他们无法预测对方的决策，需要考虑到对方的行动对自己收益的可能影响，因此双方均会在两种情况下分别选择有利于自己的决策：对A 而言，若B坦白，A 最好选择坦白；如果B 抵赖，A 仍然应该坦白；对B 同理。这里稳定的纳什均衡解为（坦白，坦白）。博弈双方作为典型“经济理性人”[3]，力求获得最大收益，这种心理使得整个博弈过程无法保证收益最大，甚至对双方均更为不利，陷入一种无法协调的困境。

（二）在绩效管理中运用“囚徒困境”的解释

企业各部门间的合作和竞争源于部门利益存在差异，这突出体现在各部门主管的决策中。其他部门决策或多或少会影响到本部门利益[5]，比如产品创意部门提供具有广阔市场的信息并提出相应文案的速度快慢对产品生产部门的制造流程构成影响，而生产部门生产流程的优劣则会影响产品创意部门对产品的用途和推广的进程，两部门之间构成博弈关系。

接下来利用“囚徒困境”对创意部门和生产部门的关系进行解释。假定企业主是警察，生产部和创意部分别是囚徒A 和B，企业主希望两个部门相互协作，达到最佳运营效果。于是提出：如果两个部门相互配合，致力于达到公司的目标利润，两部门分别获得年终绩效奖金1.5 万元；如果有一方不配合，则其将被处以罚款2 万元，而另一方或多或少也有责任，处以1 万元的罚款；而双方均不配合，则分别罚款1.5 万元。单从经济社会理性人的角度出发，二者选择合作，分别获取1.5 万元的奖励[5]。但是主管还需要判断此决策产生的影响与其他部门的潜在决策的影响[6]，二者的对比结果构成对方的决策基础。同时这可能还会受主管与上级领导、其他部门主管和下属等私人感情的影响，因此各部门不能以完全理性人孤立地进行决策，应注意以复杂社会人的角度做出决策。

而最终决策方案的形成，在于主管对各种要素的仔细斟酌，一般以主管预期的收益大于因该决策造成的损耗为标准而采纳方案。比如，生产部对创意部不满而不愿协作，这时生产部会对战略成本和获益进行比照，前者存在显、隐性成本之分[6]。隐性成本不易判断，难以量化，只能依靠决策人的主观判断，比如是否带来主管威信下降，促使上级领导产生不好的印象从而影响前途，同级质疑自己的人格等等不良影响。当显性成本（与隐性成本之和）大于收益时，主管采取不配合的策略，反之则配合。而创意部对生产部的回应与之相似，需要主管对显、隐性成本与收益进行合理判断。需要注意的是，决策人的文化背景、社会阅历和周围人的素质等因素会影响到隐性成本的判定，因而具有较强的主观性。

基于此，博弈双方均以自身利益最大化为原则，而追求企业整体利益的最大化才是企业真正的战略目标，这样显然无法达到。要实现它，还需要顾全大局利益并保证局部利益。企业在开始制定绩效方案时就要充分思量，比如绩效管理的推行办法、监督考察等办法，知道哪些举动会阻碍部门利益最大化或企业战略目标的实现，惩处做出这些行为的员工，并以合理的比例将其与部门绩效、主管晋升等内容联系起来。此外还须注意不利于局部部门利益但有益于企业整体利益的行为，对此进行奖励并称颂，达到“墙内损失墙外补”的效果[5]，从而找到能实现企业宗旨和部门利益最大化的平衡点。

（三）在绩效考评中运用“囚徒博弈”的解释

1.绩效考评在“囚徒博弈”架构下的总体假设。为简化研究过程，只对两个人（甲和乙）进行自我和相互的两种绩效考评。其中，若两人是同事则为同级博弈，若两人分别为主管与下属则为异级博弈[7]，遵循以下假设：

（1）两人作为独立经济人，均以实现利益最大化为准则。

（2）两人在考评时有合作或不合作两种策略。合作策略是指博弈双方如实考评自己或对方的真实绩效情况。不合作策略有以下几种情况：同级博弈的下属不合作，比如刻意隐瞒己方纰漏或过于炫耀己方成就，刻意贬低同事才能；异级博弈的下属不合作，比如“讨好”领导，刻意夸赞领导成就；领导的不合作，比如领导自视过高或自我包庇，对下属过于苛刻或是宽容从而使考评结果无法反映真实的绩效情况[8]。

（3）人力资源部通过充分调查能够获取足够多的信息以准确判断考评者的策略类型。

2.同级博弈的收益解释。基于上述假设，对同级绩效考评的策略及其收益进行分析解释，如表2 所示[8-9]，类似于“囚徒困境”的解释，此处不做赘述。

表2 绩效考评同级博弈收益矩阵

由于双方以战略收益最大化为原则，追求自己的最大利益，双方最终采取合作策略，这种策略实现员工和企业的共赢，是组织管理中的最佳状态。

3.异级博弈的收益解释。绩效考评中主管和下属的异级博弈的战略及收益分析如下，如表3 所示[8-9]，类似于“囚徒困境”的解释，此处不做赘述。

表3 绩效考评异级博弈收益矩阵

与同级员工博弈的过程和结构类似，以利益最大化为原则，最终采取合作策略。

4.相关建议。对绩效考评中各种博弈类型的分析表明，企业希望双方彼此协作，实现纳什均衡。这应建立在人力资源部门十分了解并且能够准确判断双方选择考评策略类型的基础之上，否则这种博弈不可能得到均衡解[8]。因此企业在建立或完善绩效考评系统流程时，需要十分留意有效监督机制的建设，应培养人力资源部门强大的信息获取、追踪以及分析能力，确保能精准判断主管和员工的策略类型，企业战略层应定期或不定期调研以进行动态追踪，制定滚动绩效管理计划，保证绩效考评系统的稳定和健康运行。

二、绩效考核评价的静态博弈分析

（一）绩效考核评价的静态博弈的其他情况

1.股东与经理人之间的博弈。股东投入资金，经理人进行资金运作，前者期待以更高的企业价值扩充自己的财富，后者则是以知识和能力获取相对等量的报酬。在这个过程中，由于经理人是资金的使用者，可能会与身为资金所有人的股东的目标原则存在偏差，经理人出于自利心理很可能会违背股东的意愿，时常可能会出现以权谋私的行为，比如背地里抬高报价单、公款消费或凭借职权非法谋取礼金等，即“逆向选择”[10]。因此，股东采取一定的措施，比如建设一套完善的绩效考评系统，系统化地保障其权益和资金的用途，而另一方的经理人会做出相应的防备对策，形成博弈关系。

2.主管与下属之间的博弈。主管与下属之间的博弈关系由来已久[11]。对于主管而言，他们是下属劳动报酬的分配者，对下属得到报酬的高低拥有一定的话语权；对于下属而言，他们的工作态度可以左右工作进程。如此看来，实际工作情境下双方均产生了与“囚徒困境”类似的长期博弈（见表4）[12]。

表4 主管与下属的博弈

从上述来看，若下属积极工作，主管的最优选择并非高报酬，而是提供低报酬实现其自身利益最大化；若下属消极工作，主管的最优选择仍然是低报酬。同理，若主管提供高报酬，下属的最优选择并非努力工作，而是消极怠工以利益最大化；若主管给予低报酬，下属更加不会努力工作，同样选择消极怠工。综上，除去其他条件的影响，主管与下属在重复这种博弈的过程，最终实现主管提供过低报酬而下属消极怠工的不良纳什均衡（80，80）。

3.核心员工与一般员工之间的博弈。在企业中，员工与员工之间的博弈十分普遍，一般通过员工将自己与其他员工的情况进行公平比较而产生，对核心员工来说，他们与一般员工之间的博弈关系更是明显[13]。核心员工能够发挥辐射带动作用，掌握关键技术，主导核心业务，是企业部门团队的主心骨。而一般员工相反，这类员工的缺失可以很快在市场上找到“替补人员”，不会对企业日常经营构成较大问题。根据帕累托原则，20%的核心员工能够创造企业80%的利润。这与“智猪博弈”模型[11][14-15]类似：核心员工发挥关键效用，只能得到与其绩效并不等量的回报，而一般员工却可以获得高出其努力程度的报酬；核心员工如果消极怠工会使企业利润下滑，其所获得的报酬与心理预期相比减少，极大地降低自我效能感和幸福感[13]，而一般员工虽然也会因此导致报酬下降，但由于其自我效能感低，不会对幸福感构成过大影响。由此在企业中常常会产生“投入与产出不成正比”的状况，构成不均衡博弈，“搭便车”现象下容易打击核心员工的积极性和主动性[10]，助长一般员工不劳而获的心理，降低企业绩效和实现组织目标。

（二）相应对策分析

以上博弈关系的分析表明，博弈双方会以各种不同形式而存在，在不同的情境下，双方的策略反应具有研究价值，通过详细阐述有助于为绩效考核管理提供合理建议。

1.股东与经理人博弈的方法对策。在二者的博弈过程中，为杜绝企业经理人可能的“以权谋私”行为，绩效考核评价系统应考虑以下改进措施：发布规定对经理人实施激励手段具有企业权威性的文件，在绩效考评中业绩良好的经理人且其成就属实者能够获得有足够吸引力的特权，比如现金、股权或精神激励，经理人有权与股东一同分享企业财富，培养积极参与利于企业目标实现的活动的优秀企业文化。同时需要注意分配的公平原则，为绩效考评指标制定合理的报酬数量和形式，一般略高于市场平均水平。

2.主管与下属博弈的方法对策。主管与下属的长期重复博弈过程最终实现了不良纳什均衡（80，80），可以通过以下措施改变这种状况：主管不应在工作中参杂过多的个人情绪、情感等方面的偏好或是偏见，应严格按照经过严谨讨论形成的绩效评价指标来衡量员工工作，该奖励的奖励，该处罚的处罚。具体到博弈过程中即为：如果下属积极努力工作可以获得高报酬100，如果下属消极怠工则会只有低报酬50（或是直接处罚）[12]，下属在主管高报酬的鼓励下选择消极怠工的效用组合会变成（50，50），而与下属选择努力工作的策略的效用组合（100，100）来看，下属选择后者显然更有益，从而促使下属认真对待工作。

3.核心员工与一般员工博弈的方法对策。核心员工与一般员工的博弈关系应该试图以下方法进行改善：第一，应明确员工为企业带来经济效益才是员工的关键价值，能力是区分每位员工报酬的唯一标准，因此需要通过全新的绩效评价手段充分反应员工的实时业绩，同岗员工的报酬也应呈现阶梯状形式；第二，建设新型激励机制，以现金、职权以及精神激励等方式回报每位付出巨大努力的员工；第三，应设定“业绩领头羊”机制，培养并晋升合适的核心员工，给予他们更大更多的权力和奖励，让核心员工做领跑者，树立全员学习的榜样，杜绝一般员工可能的消极怠工行为，在企业中形成良好风气。

以上本研究给出的对策均是针对博弈情形的基本判断，需要注意的是，企业中存在着更为复杂以及有着更多博弈方的博弈关系，其中的变化因素和相关判断应作为绩效考评改进的重要参考。但其变动不宜过于频繁[3]，否则会让员工无所适从，无法保证企业的健康稳定发展，同时中断企业文化氛围的形成，起到截然相反的副作用。因此，企业制定的全新考评系统需要坚持相对公平原则，保证可执行价值，相关规章制度应定期进行监督，建立起覆盖整个企业的监察管理机制，成为实现企业运营发展的“保险”。

三、绩效考核评价的动态博弈分析

（一）动态博弈模型简介

动态博弈是指博弈双方并非同时做出决策，后行动方可以根据先行动方的决策来做出自己的决策。对先行动方来说，因其先发制人，后行动方很难或者不可能再做出更优的决策；对后行动方来说也是有好处的，他可以看到先行动方的选择及决策[16]。企业绩效管理动态博弈的典型案例之一——“上有政策、下有对策”，例如，下属表面上认同主管的方案，可是实际上却完全由其自己的意愿来执行[16]。我们可以这样解读以上现象：指令者作为先行动方发布任务信息，但是后行动方对信息的选择模式往往会在实际过程中改进，其特点类似于“上有对策，下有政策”，属于完全信息的动态博弈过程。

新时代下企业绩效管理催生出一种动态化、层次化的体系[17]，要求企业以利益最大化为原则出发，重新整合所有的博弈过程，实现动态与静态博弈的有效结合以及个人的理性行为与感性行为的相互融合。为了使员工尽可能广泛有效地参与到企业中去，向拥有优秀绩效管理经验的企业学习，建立战略互助项目，支持多元化激励机制，调整当前已不合时宜的绩效考核制度。同时，员工与企业之间存在着讨价还价的现象，企业决策者根据企业战略目标要求首先下达命令，在企业绩效管理清晰明确的前提下，员工据此发挥自己的价值，从而得到企业奖励，其中的博弈过程的约束方式与约束程度也将会有所不同。这些均为企业人力资源管理提示了全新的改进思路，实现绩效化管理方法与博弈方式的完满结合。此外，博弈的影响会随着博弈方数量的增多而逐步体现其价值。

（二）在绩效管理中动态博弈的运用

假设在先行动方决策后，后行动方的行为态度会受到前者的影响，那么二者将会处于一种完全信息动态博弈状态。

表5 管理者与被管理者之间的纵向博弈

假设管理者已有收益A，被管理者已有收益B，博弈活动中暂时不考虑其他变化。若被管理者在管理者的奖励政策下付出较大努力，会反映在企业效益上；相反，若被管理者不努力，总体收益值由原来的A+a 变为当前的B+d（见表5）[17]，而当管理者选择惩罚策略时，被管理者若仍然不努力工作，那么其收益会下降为B+h。这里我们主要关注以下情况：被管理者在面对管理者已经制定的一系列激励措施时由于某些原因而未能使其发挥预期作用，即视为被管理者不努力，可能产生不必要的成本D。这时，我们需要关注A+a 与A+c-D 之间的大小关系，从中可以得出有效的判断：

情况1：若A+a＞A+c-D，则管理者应选择激励机制。

情况1：若A+a＜A+c-D，则管理者应选择惩罚策略。

这时，被管理者作为后行动方在管理者实施机制类型的基础上完成其策略选择。

以上分析可以看出，管理者的惩罚机制呈现出一种权威性管理，虽然能在一定程度上抑制被管理者的消极怠工态度，但长此以往，双方的矛盾关系将会更加紧张[17]。据此企业应该谨慎选择惩罚策略，重视动态博弈过程的分析，对比基本的利益数值，使管理者与被管理者能实现共同发展，从而实现共赢。

同时也应当关注总体管理进程，管理过程使环环相扣的，上一阶段的战略无疑会对下一环节产生深刻影响，需要进一步明确上一阶段的管理问题和经验，及时将其应用于下一阶段的战略决策，实现博弈流程的有效性和高效化，使被人忽视的博弈决策为企业战略目标的实现贡献力量。博弈双方的决策是多变的，在不同的情境下需要考虑不同的方案，博弈双方一般以初始策略选择作为重要决策形式，将整个博弈过程连续起来，同时又会参考实际情况，将动态与静态博弈进程联系起来，丰富博弈进程的层次。