Evernote：静默独角兽的“被动”战场

2020-03-27尹晓琳

中欧商业评论 2020年2期

尹晓琳

2019年是美国科技独角兽们扎堆上市的“大年”。在高度资本驱动的新经济领域，独角兽率先感受到水温变化，纷纷冲刺上市，卡位融资窗口。

在视频会议创业公司Zoom、职场通信应用Slack、图片分享社交网站Pinterest、网约车巨头Uber和Lyft等众多估值上百亿美元的初创企业排队IPO时，还有更多昔日独角兽已经陷入无线电静默般的沉寂。

全球知名创投研究机构CB Insights的数据显示，2015年以来，全球范围内估值大大缩水的独角兽企业至少有40家，原因是在后续轮次的融资过程中遭遇困难，或销售业绩不佳。这其中包括云笔记应用Evernote。6月，《纽约时报》在一篇特写中将Evernote描述为“迷失在山谷中的独角兽”。

在硅谷，大多数企业无法走到IPO或者被兼并收购那一步。“快速失败，频频失败（Fail fast， fail often）”是硅谷早期广为认可的流行语。但Evernote的挣扎，揭示出一个更严酷的事实，即对于有一定规模的初创企业而言，想要立马失败也并不现实。

“许多硅谷企业都是火箭型企业。”2018年10月上任的Evernote CEO伊恩·斯莫尔这样说，“当然了，我们更像甲壳虫乐队在A Long and Winding Road里面唱的那样，这是一条又长又曲折的路”。

若干错误的战略抉择，使得Evernote从硅谷优等生变为沉默的扎营者，身陷“被动”战场，增长缓慢且很难翻身。与此同时，Evernote的中国公司印象笔记历经32个月旷日持久的谈判，终于赢得独立决策权，大有回到主动战场杀出重围的意味。

无论是Evernote还是独立后的印象笔记，其明显优势在于，仍有一批重度用户盘踞在上记录、成长、进步。忠诚度较高的用户而非随补贴而动的流量形成软资产壁垒，保障了个人付费用户的续费率和增长率。问题在于，岔路口走出去的几年错过了切入企业协作赛道的黄金窗口，聚焦核心产品力、打造护城河的战争硬是拖到几年后，如今赛道上巨头环伺，老玩家还能再次打开想象空间吗？

01 先行者诅咒

从“思维中的耐克”到“虫子缠身的大象”

Evernote出场曾是颠覆性的新物种，定位做用户的“第二大脑”，帮助知识型工作者随时随地记录一切。简洁的界面、跨平台同步功能、Freemium（免费增值）模式，使其一经发布便快速聚拢人气。基于技术的原创新驱动，Evernote凭空开创了云笔记这一品类，几乎独立完成了对早期用户的填鸭式教育。

Evernote的早期投资人田溯宁曾说，令他印象深刻的是这家公司对产品的远见以及创新的速度。早在2007年，雏形期的Evernote便筹谋PC端向移动端进军。当时移动互联网远没有今天这么普适和繁荣，当年1月，iPhone第一代手机才刚刚发布。

这场前瞻性的“赌博”获得了回报。随着iPhone的发布以及App Store生态的完善，Evernote享受到适配移动端的红利，迎来了巨大的增量市场。

图1 2004年Evernote雏形期产品

图2 2011年 Evernote的用户增长情况

2008年，Evernote发布正式版，直接瞄准在硅谷扎根的知识分子、科技工作者、媒体人等。这些人对生产力狂热崇拜，符合“创新扩散理论”中至关重要的革新者和早期采用者。

在中国，高德董事长俞永福、果壳CEO姬十三都曾是Evernote的早期重度用户。潘石屹曾说：“手机、iPad、电脑上的笔记本有无数，我认为最好用的是Evernote，这东西太聪明了。我们全家都用它。”

高知分子成为Evernote的种子用户，不断以自发的形式口口相传，使Evernote在没有销售团队的情况下发展成为一家明星企业。

2012年，Evernote迎来最好的一年。5月，它获得了CBC Capital领投的7 000万美元融资，估值首次达到10亿美元，正式跻身硅谷独角兽俱乐部。11月，它又获得英国风投机构M8 Capital领投的8 500万美元融资，估值升至20亿美元。联合创始人、CEO菲尔·利宾高调宣称，Evernote要做“人们思维中的耐克”。

图3 Evernote令人眼花缭乱的功能

然而跃上顶点，却陷入了迷途。走过创新突围阶段，Evernote本该重构战略杠杆，扩充新的增长空间，在此途中却陷入不断追求新事物而忘记初衷的陷阱。

2011年，Evernote一口气发布了3款独立产品：琐事记录应用Evernote Peek、饮食记录应用Evernote Food、人脉管理应用Evernote Hello。

这些产品除了让用户分心之外，几乎没有真正的实用性。为了追求持续增长，Evernote试图增加新特色来吸引更多用户，但五花八门的功能却稀释了Evernote的核心价值。

2013年，Evernote甚至推出了售卖周边产品的线上商城Evernote Market，依靠品牌影响力向用户兜售背包、文具等。与此同时2013版的Evernote产品体验却十分糟糕，各种不稳定的Bug、丢失文档等问题频发，官方回应迟缓。

2014年，科技网站TechCrunch的前作家贾森·金凯德发表了一篇题为《Evernote：虫子缠身的大象》的文章，严厉抨击了Evernote备受诟病的不稳定性。

Evernote既没有抢占别人家地盘，也没有守护好自家后院。有评论称，“不相关的多元化”往往成为“湿棉袄”，穿着比不穿还难受。

在快速迭代的过程中，如何做到功能冗余和缺失之间的平衡？社交媒体平台Snapchat创始人伊万·斯皮格曾经表示，Snapchat开发的所有产品之中，大约只有1%真正上市。对于用户而言，与其购买95%用不太到的功能，不如寻找把5%做到极致的更好选择。

02 错过企业协作的黄金窗口

从“行业领先者”到“巨头面前的小舢板”

一款产品如果固守最初的产品形态，必然会遭遇增长天花板。此时需要在战略上作出判断：进哪些赛道？出哪些赛道？

随着移动互联网的发展，面向B端的在线文档、协同办公类工具产品逐步迈入爆发期。泛笔记类产品纷纷瞄准付费潜力更高的B端；与此同时，微软、谷歌等巨头入局，将在线文档视为打造企业级SaaS服务闭环的重要环节。

此时的Evernote，尽管用户基础在C端，但也在办公场景下广泛使用，具备了跨入B端市场的条件。2012年，菲尔·利宾称，“记笔记”其实是一个更大的、以工作场所生产力为核心的任务的一部分，随后推出了企业版。但领先者的思维定式局限了Evernote对企业市场的拓展。

全球知名创新战略家尼古拉斯·韦伯在新书《创新指令》中，描述了创新项目的第一大杀手“保险杠贴纸综合征”（Bumper Sticker Syndrome），即当领导层决定启动一项创新后，其实并没有真正致力于该项目。Evernote拓展企业市场的努力也像是假动作。

当Box、Dropbox等工具型产品在企业服务领域攻城略地的时候，Evernote仍在围绕“笔记”概念小修小改，并未在产品上投入太多。针对企业用户，Evernote只是以更高的存储量、团队协作等作为核心卖点，甚至连销售团队都未建立。

到2015年下半年，Evernote想要重新挤进企业服务市场时，To B的牌局已经很艰难。欧美科技行业创新领域面临一项艰巨挑战——由少数巨头主导的趋势越来越明显，要么收购要么杀死竞争对手。

比如Facebook倾轧Snapchat，在收購Snapchat失败后，Facebook开始逐个复制Snapchat的功能。科技巨头已经很熟悉在自己产品上市晚于竞争对手后，如何进行复制甚至迭代，再加上巨头往往拥有比初创企业多得多的用户，最终配合低价策略完成一剑封喉。早在2015年，微软曾发布一款Microsoft Power BI产品，凭借便宜的数据分析选项，对几年前上市的数据分析和可视化公司Tableau展开围剿，导致其股价暴跌。

Evernote也面临了类似的情境。对于企业用户来说，它们需要更专业、效率更高的应用，而不是单单是“笔记”向外延伸。很多企业已经成为微软、谷歌的企业套装用户。比如微软将Excel、PPT、Word等捆绑在一起，形成完整生态圈，并将笔记应用OneNote免费。

值得关注的是，同样是初创企业，即时通信办公软件Slack却在短时间内构筑起难以撼动的结构性优势，成为巨头的“硬核”对手。究其原因，Slack切中了办公最核心的两大需求：通信和文档，并从细分市场的一款软件产品转型为企业办公协作平台，包含了视频电话软件Zoom、谷歌在线存储应用Drive等1 500多个应用程序。产品会达到天花板、会饱和，但平台不会；一旦平台具备了规模优势，便会产生黑洞效应，在巨头的阴影下也能持续吸入市场份额。

商业世界变得更具开放性、可访问性和实时性。身在其中的Evernote，却好像一座孤岛。

硅谷科技公司的野心是绝不偏安一隅，永远试图掌控全局：有人做得好便收购，没人做得好就自己做，如同在漫威世界里集齐所有无限宝石。这是否意味着初创型企业就没有生存空间？事实上，在各细分领域，位居前列的常常是各自领域的专业化公司而非传统巨头。没有战略定力与核心产品能力，是比巨头入场更可怕的事情。