浅谈事业部制管理

周静 温景华

事业部制结构最早起源于欧美国家的大型企业，随着国内经济的快速崛起，越来越多的中国企业为了追求高收入、高利润开始进行规模扩张，不同的经营模式、不同的产品类别、不同的管理方式等都聚集在一起，统一的管理已经难以适应这种规模企业，事业部制的借鉴刚好解决了此类问题。

1 事业部制的含义

事业部制型是按照产品或地区设立事业部，每一个事业部都拥有各自比较完整的职能机构。事业部在最高决策层的授权下享有一定的权限，是具有较大经营自主权的。

在事业部制的框架里，虽然事业部拥有自主经营权，但总部必须要对事业部具有一定的控制权。最主要的控制权利应为“三重一大”事项的决策权、主要领导人事权、经营业绩考核权、财务监控权。首先，在企业“三重一大”目录中的事项，均应当在总部层面进行决策;其次，主要领导的人事权，主要涉及事业部高层乃至中层的人事任免权、股权激励权、绩效考核权等;再次，年初总部已经对事业部下达当年的年度预算目标，年终事业部的经营业绩是否达到既定目标，是否有需要调整事项，最终的考核认定权在总部;最后，针对财务监控权，一方面控制“财”，资金是一个企业的血脉，总部要掌控各事业部的全部资金，实行资金统一集中管理、统一分配;另一方面每年要聘请外部机构对事业部的“财务情况”进行审计，对于审计确认后的利润，要向总部进行上缴。这几种主要的控制权力是总部应该拥有的核心权力，只有在这样的前提下，总部对事业部的管理才能保证不会出现失控。

2 事业部制的主要优点与缺点

2.1 事业部制的优点

1）有利于总部部门职能的集中。以往集团的职能部门要统管集团内所有的事务，繁杂的日常工作会占用大部分时间，没有时间和精力去进行管理，集团的管理职能会变得分散并且受到削弱。事业部的成立有助于职能部门角色转变，日常的简单事务会下放到各事业部，各事业部分管自己的事务，集团职能部门能够获得更多的时间去进行规划、去进行决策、去进行监管，去进行管理创新，使得总部职能部门的各项职能得到了集中。

2）有利于產品的创新及市场的推广。在未划分事业部之前，所有的产品以及市场都由集团统一管理，种类繁多的产品以及分散的市场极易造成混乱，企业往往会抓重点产品以及重点市场，对于市场份额较小的产品以及未完全开发的市场则会造成忽略，这种情况容易造成产品及其市场的丢失，会降低对产品以及市场的敏感度，在遇到竞争对手出现的情况下也难以快速得到变化。事业部是以产品和市场为基础成立起来的，他们对于自己的全部产品和持有的市场有着清晰的认识，有着明确的规划，对于产品和市场的各项变化能够做出快速的反映。事业部是产品结构的相对集中，一个事业部大都生产具有相似工艺技术为基础的产品，产品种类较少，易于管理，便于形成专业化程度较高的生产，能够提高产品产量以及成品率。针对市场来对产品的进一步研发，他们有着更为专业、具体的判断，能够较快的走进市场前端。每个事业部都拥有自身的客户群，他们会针对客户实施从研发到售后的一条龙服务，能够更为具体的掌握客户需求，更优质的为客户服务，避免出现客户流失现象。事业部能够对自己的产品和市场进行自我决策、进行自我创新、进行自我调整，这不仅能够使得产品能够更快的适应市场，也能在快速变得市场环境占领先机以及一席之地。

3）有利于增强企业活性。事业部往往都是独立运营，虽然没有法人实体，但也自成系统，各部门有着明确的职责划分，从某种意义上来讲，事业部就是一个较为完整的企业。首先，在事业部制中，每个事业部都是以利润目标为中心，这样能够更好的调动各事业部经营管理人员以及工人的积极性，使得员工在其专业范围内各项水平得到更大的发挥，为企业创造更多的效益。其次，能够为总部输送人才。事业部的管理层面临着一个正常企业所面临的所有考验，他们能够全面掌握研发、生产、销售等各个环节，能够培养出较为全面的管理型人才，为总部培养人才，当总部需要的时候，能够担当。最后，事业部承担了部分职能，有利于总部职能的集中，有利于总部管理人员更为专业的进行管理。

事业部制的原则是“集中决策、分散经营”，每个事业部都是一个独立的利润中心。首先，事业部每年按利润对上级单位进行上缴，这种利润中心的存在是集团公司获得较为稳定的利润来源。其次，总部根据年度目标以及整个集团的滚动规划目标，对各事业部下达年度考核目标。各事业根据自身实际情况，对任务目标进行分解，充分发挥自身力量，完成任务目标。总部也会对其进行严格的考核和适当的激励，这种机制的存在能够更好的促进企业的发展，同时也能在过程中指导企业的发展战略。最后，各事业部之间存在着竞争、比较，这种竞争的存在能够增强企业内部活力，促进企业的向着更高的目标发展。

2.2 事业部制的缺点

1）易形成事业部小团体。在事业部制中各个事业部都是独立的个体中心，虽然总部会对各个事业部进行独立的考评，但是在进行集团范围内的经济运营分析当中，对各个事业部各项指标的评价难免会进行排序，这就造成了各个事业部排名的先后，这样会隐形的造成事业部之间的竞争。良性的竞争会促使事业部更好的发展，但竞争的背后隐藏着经济利益。各项考核指标较优的事业部，其领导班子往往会获得更高的奖励，利益的促使会逐步促成短期行为，这种短期行为的出现会影响整个集团的整体利益以及长远利益。一届领导班子一般是有期限的，有些领导人员会因为眼前的暂时利益而忽略全局利益，这种本位主义容易形成小团体。

2）集团总部管理能力不能适应企业发展。相对独立运行的事业部本身就是一个利益的小团体，如何协调好这些个小团体是对总部提出的一项课题。怎样在事业部之间均衡协调，怎样对事业部进行公平的考核，怎样将各项资源分配到各事业部之中，总部的每一项决定都会影响事业部的决策，科学的决策会避免事业部出现短期行为。

每个事业部都拥有自己的产品和市场，而各自的产品和市场都拥有不同的成熟程度，这就需要总部针对不同事业部给予不同的规划。这就要求总部人员要对集团范围内的产品和其对应的市场要有较为清晰的了解，这无疑是对总部管理人员提出了更高的要求。如果事业部的规划的不准确，容易错失良机，最终导致企业的失败。

总部的管理形式越来越多样化，对管理人员提出的要求越来越高，管理人员在进步，管理水平在提升，才会适应这多样化的市场，才能在竞争的市场环境中走在前列。

3）需要更多的管理型、专业型人才，人工成本上升。每个事业部具有不同的产品、不同的技术，他们都有相应研发机构、独立的专业设备和生产线、销售体系，事业部之间是不互通的，这就需要更多的专业型人才的加入，才能确保各自领域在技术、销售等环节上面的领先。在集团总部和各事业部都要设置职能机构，多层机构的设置会造成机构重叠，这样就需要更多的管理型人才，使得企业人工成本上升。而在现实企业里，集团总部往往是“关系人员”集聚地，他们不一定拥有较高的学历和丰富的知识，他们也不一定拥有较强的能力，但他们的背景往往会让集团人员结构变得臃肿，变相造成人工成本上升。

3 结论

事业部是一种依据产品和市场变相的重新组合，它们将一个企业划分为独立的小个体，它们有着独立的研发、生产、管理、销售等职能，因此这种模式更能适应环境的变化，应对环境的风险。从市场环境中来看，不少企业在实行事业部制后，其生产效益、专业化水平等方面都得到了有效的提高，也获得了较高的利润水平。但事业部制也是一把双刃剑，企业内部的各种关系变得复杂，沟通与协作变得困难，所以企业必须要从自身特点出发，立足于提升企业业绩水平，对企业内部各方面关系进行恰当处理，取长补短，使得事业部制产生的各项优势能够得到充分的发挥。