浅谈航空集团资金集中管理存在的问题及建议

姜伟

摘 要：基于国资委对央企资金管理的要求及财务共享中心建设的需要，某航空集团在2015年提出“资金集中管理”理念。4年中，在资金集中管理取得显著成效的同时，也出现了一些问题。本文基于子公司的视角，着重分析集团资金集中管理中存在的问题，并提出改善建议，以期在提升某航空集团资金集中管理水平上有所帮助。

关键词：子公司  航空公司  资金集中管理

一、某航空集团（以下简称集团）实行资金集中管理的背景

资金集中管理是国务院国资委加强央企资金管理的重要内容。根据《关于加强中央企业资金管理有关事项的补充通知》国资厅发评价〔2012〕45号文件要求，“各中央企业利用财务公司、资金结算中心等平台，逐年提高资金归集度，降低“存贷双高”问题，集团各级子企业要积极配合并大力支持集团内部资金集中管理工作。

国资委和银监会在2014年共同发布的 《关于中央企业进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》中指出“发挥财务公司资金归集平台优势，不断提高集团资金集中管理水平。中央企业应以财务公司为资金归集载体，合理设计资金归集路径，加强账户审批备案和监控授权，强化对成员企业资金集中度、账户归集比例和资金集中效果的考核评价，推动集团资金的跨账户、跨主体、跨地域集中，提高资金集中利用效率”。

二、集团资金管理的方式及概述

一般来讲，资金集中管理方式主要有内部银行模式、财务公司模式和结算中心模式三种。集团主要采取财务公司模式。2015年3月，集团要求子公司在财务公司开立二级联动账户，实现资金实时归集，下半年开始按月报送月度资金计划。经过一年多的运行，报账系统于2017年全面上线，资金集中管理进一步加强，并重点关注资金集中度指标。集团按季度通报各成员企业资金集中情况，改变了以前每周固定拨付割差款的模式，把银行账户余额控制和资金拨付紧密结合，并提出了全集团日均资金集中度 75%的目标，设立了“月末集中度指标”和“日均集中度指标”，从而对成员企业的资金集中工作进行综合考核，严格落实资金归集度的硬性指标。2018年，集团资金集中管理目标是日均80%，在保证资金归集度的前提下合理控制账户“月末余额”和“日均余额”，开始实施资金动态监测数据采集工作，并定期对监测情况进行通报。2019年，集团重点加强资金计划管理，减少无计划收支，加强并表单位集中管理、闲置资金管理，并根据不同规模的集团内专业单位及航空子公司设定不同的“日均余额目标”及“月末余额目标”。

三、集团资金集中管理的成效

（一）从集团层面

进一步加强集团对航空子公司的控制。集团对于航空子公司的管理模式是高度集权，2015年之前大部分航空子公司没有独立人事权和财务权（资金由总部控制）。2015年以来，集团通过资金集中管理已经控制了除一家子公司之外的所有航空子公司的资金。

有利于盘活闲置资金，降低集团融资成本及融资风险。集团层面需要大量资金进行重大基建投资、飞机引进、外汇交易等。子公司月末的资金沉淀是闲置资金的浪费，集团层面由于大量资金需求会通过银行借款和发行债券来解决，这两种融资方式都会带来一定的融资风险和融资成本。集团资金集中管理可以有效解决此问题，2017年通过资金集中管理为集团节约了财务费用3425万元。

有效增进了集团和成员单位的协同效应，使集团资金资源得到优化配置，为集团财务共享提供资金支持。资金集中管理的过程包含同子公司和成员单位之间沟通、理解并达成共识，进一步深化财务共享。

（二）从航空子公司层面

1、增加子公司的利息收入。某航空子公司的存款都是活期存款，资金归集到财务公司后，利息由财务公司支付，而财务公司利息高于银行同期活期存款利息，子公司因此增加利息收入。

2、便于子公司及时了解集团资金状况，树立资金管理的大局观。集团每季度定期通报资金集中管理情况，航空子公司由此可以了解到集团资金集中管理工作的最新进展。

四、资金集中管理的问题（子公司层面）

影响了公司与开户银行之间的战略伙伴关系。作为当地唯一一家航空公司基地，在资金尚未实时归集之前，由于有较高的资金日均余额和月末资金留存，公司与银行保持良好的战略伙伴关系，银行愿意为公司提供较优质的服务及一些绿色通道，使银行出纳在银行业务沟通中更加顺畅，银行也比较重视维护与公司之的客户关系。资金实时归集之后，资金统一归集到集团总部财务公司账户，公司实际存放在银行的基本户金额为“零”，严重的影响了当地银行业绩，进而使公司和银行的关系每况愈下。

集团自2017年初实施资金管理长效机制以来，每季度通报日资金归集度。在资金归集过程中部分子公司有定额存款，定额存款到期后被迫归集到总部。部分子公司地方股东认为资金归集影响其资金运作，最初不同意资金归集，到最后被迫接受资金归集，这种强制性归集为日后子公司和股东关系的恶化埋下种子。

集团总部在资金集中管理过程中两个管理部门职责划分不清。集团资金管理由最初财务部风险处管理到目前财务公司和财务部风险处共同管理，目前的划分是财务部负责管理，财务公司负责具体执行。但是实际资金集中管理过程中会出现工作交叉，导致下属子公司遇到问题时不知该找哪部门解决。

未建立智能化监控平台，数据采集过度依赖于各成员单位，沟通成本、时间成本过高，延长了资金管理周期。目前集团对于子公司资金管理还停留在财务人员每天将资金余额录入系统、月、周、日资金计划上报，未能通过智能智能化系统实时填报、取数。整个资金管理过程需要消耗大量人力、物力。

五、优化资金集中管理的建议

集团层面加强与银行的沟通。及时修复子公司与开户行之间的关系，最大限度减少资金归集对子公司当地开户行带来的不利影响。

在资金归集方面争取得到地方股东的支持，尊重地方股东的意见和建议。要向地方股东解释清楚资金归集重大意义，尊重地方股东的合理诉求，避免控股股东一意孤行、“一刀切”、“霸权主义”等不当做法，可以适当给予地方股东一定补偿。

明确统一部门管理，减少工作内容交叉。财务公司和财务部风险处共同管理会带来管理成本、时间成本浪费，也不利于两个部门开展工作，容易造成职责不清，甚至相互推诿，影响工作效率。从集团具体管理人员角度来说也希望职责清晰。

建立智能化监控平台，简化资金报送流程。集团及成员单位的资金管理人员工作重心由数据录入转移到资金管理及优化配置，进一步提高集团资金集中管理质量。

六、结束语

综上所述，某航空集团资金集中管理虽取得了显著成效，但还有很大提升空间。集團总部与各成员单位之间的沟通是亟需解决的问题。集团资金集中管理方式可以在现有框架基础上进一步优化提升。

参考文献：

[1]《关于中央企业进一步促进中央企业财务公司健康发展的指导意见》，国资委发评价[2014]165号.

[2]曾双田.浅析集团管控模式下的资金集中管理[J].会计师，2019（03）：25-26.