大数据背景下企业业财融合的若干思考

柳安娜

(新疆财经大学 新疆 乌鲁木齐 830001)

随着大数据时代的高速发展，企业经营环境复杂多变，从原有单纯的依靠资产、产品获取收益转变为以用户为资源价值核心，同时企业所需处理的信息具有数量庞大、类型多样、时效性较强等特征。而现行的传统管理会计的工具方法很难高效准确的提供业财数据，除此以外，企业经营管理中所产生的大量非财务数据信息在处理过程中存在丢失现象，从而影响最后决策。在此前提和背景下，业务与财务的融合，可以使财务中心更有效地挖掘有价值的信息，更科学准确的分析信息，为企业价值创造提供更可靠的决策信息。

一、大数据背景下业财融合的重要性

(一)业财融合打破管理会计工具之间的信息孤岛

传统管理会计中的工具方法在使用的过程中是独立的，但是在大数据时代背景下，用户需求越来越追求个性化，营销成本不断增加，要实现企业精细化管理，提高经济效益，就要求企业将业务与财务进行有机融合，业务驱动财务，财务支撑业务，二者高效协同，打破管理会计工具产生的信息孤岛，形成一体化的信息链条，使得各模块之间互通互联。

(二)业财融合加强对战略决策的支撑

业财有机融合的过程中，对信息质量提出了更高的要求，不只是分析业务信息和财务信息，还要对各部门的业财信息进行整合，提高了企业的精细化管理。例如，对业务流程进行科学合理的分析后，将所得信息及时反馈至财务部门，财务部门在熟知业务的前提下，提供的财务数据就能够集中反映价值增值的信息，而不是单纯的报表数据。大数据环境下的业财融合，业务活动提供数据，财务部门分析整合数据，业务数据与财务数据相结合获取有价值的信息，掌握市场动态，完善市场活动，为决策者提供及时准确的战略信息，加强对战略决策的支撑作用。

(三)业财融合促进财会工作的转型

大数据时代的高速发展以及大智移云的实现，让财务管理的工作不再是单纯的记账制表，而是扮演着为企业经营提供可靠决策信息的角色，财会工作的转变是企业发展的必经之路，业财融合有助于财会工作快速转型。首先，在业财融合的前提下，财务人员能够对企业相关信息有实质性了解，为决策层提供的信息科学合理，财务人员如果充分了解作业流程、资源耗用情况，依据真实的业务数据，可以做出更加符合企业发展的预算，提高了管理效率。其次信息技术的进步，为企业提供了先进的财务软件工具，大幅度节省了人力物力财力，企业缺少的是管理型人才，业财融合则能促进财会向管理会计转型，加速财务一体化，利用财务软件对企业数据进行监控，加强企业的内部协调。

二、业财融合现存的问题

(一)信息系统之间存在壁垒

业务系统与财务系统之间存在的信息壁垒，导致企业各部门缺乏有效沟通。各部门的数据不能够及时有效的流通共享，是业财难以有机融合的主要原因。财务报表数据是静态的，无法通过数据就获得市场的最新动态、实际的经营问题等，尤其在以用户价值为核心的大数据新常态经济下。而业务提供的信息不能第一时间反馈给财务部，信息的滞后所带来的后果就是决策有所偏差，同时生产活动中的非财务数据也未能得到充分利用。财务在进行经营活动分析时，数据来源单一，侧重于对结果的分析，忽视经营过程，数据缺乏整合。企业所需的决策信息，应该来自财务信息和业务信息融合流通后的整合数据。

(二)工作人员素质欠佳

对于业财融合来说，普遍存在工作人员素质欠佳的问题。财务部门注重的是企业的价值管理，如果财务人员缺乏相关的业务知识、财务风险意识等，会使得财务工作脱离实际。业务部门是企业经营的核心部门，而业务人员往往从自身营销专业角度进行规划和处理实务，更多关注的是业务指标，并且不愿意财务部对其发展活动提出意见或者建议。因此形成了财务人员不懂业务，业务人员不理解财务及战略的状况，两个部门形成的鸿沟需要更高素质的人才来填补。工作人员不仅要求专业知识过硬、风险防范意识强，还要有责任心，随着形势的变化不断深入学习。

(三)业财融合体系不完善

完善的体制是企业管理及业财融合的有效保障，企业健康发展、科学运营的前提是业务的进行需要约束，业财融合的关键环节就是要确定标准统一的体系。首先是基础工作的不规范，很多企业对业务及财务均未划定统一的标准，导致资源的浪费、效率的低下，最后的数据也存在误差；其次监督管理不到位，在整个价值链中未形成监督闭环，没有严格的制定规章制度进行约束，责任中心不明确，归咎处罚制度未形成。

三、实现业财融合的路径

(一)信息平台及信息系统的融合

业务部门与财务部门的信息沟通交流是企业实现业财融合必不可少的环节。如果只是依靠企业内部进行数据交互和沟通，业财两部门的交流效率及质量难以得到保证，因此构建信息交流平台是解决信息沟通不畅问题的关键，财务共享中心的出现是以大数据为背景下企业业财融合实现的方式之一。在信息管理系统及ERP的基础上，业务及财务的数据得以整合，碎片化信息归集后集中处理，提高了信息使用效率。而财务共享中心提供了统一的流程、统一的标准化处理，降低了成本，提高了信息质量，集中的实时数据保证了数据的真实性，利于分析决策。

在构建财务共享中心的实践中，蒙牛集团信息化平台建设取得了较好成果。蒙牛集团首先通过信息平台(邮件系统、预算系统、人力系统、资金系统、合同系统)获取数据，之后通过财务共享中心系统对数据加工处理，使得业务和财务数据集成化，最后将数据储存至云端服务器，完成了从平台层到数据层再到应用层的过程，同时也融合了企业业务流程所包含数据，打破了各部门之间的信息孤岛，进一步推进了业财一体化的建设。

(二)人员的融合

要完成好业财的有机融合，就必须强调工作人员的融合，目标的统一。首先要打破固有思维模式，统一目标，财务与业务目标不一致会阻碍业财融合速度，企业要集中工作目标，建立合理科学的业务目标，双方共同努力提高效率与效益。同时要求财务人员与业务人员都要提高自身素质，熟知并能灵活运用业财融合知识。最后可以通过适应企业战略的团队融合加速业财的有机融合，团队的成员由有业财融合知识背景的专业人员、财务人员、业务人员等组成，融合的模式有以下几种：一是嵌入式，团队入驻业务部门或者财务部门；二是项目模式，从一个项目成立时起，就由业财融合团队接手，其他部门服务于业财融合，共同分析成本、利润、风险等；三是独立的业财融合团队，成员可以是内部选拨人员，也可以是外聘专业人员。

例如，方正集团为促进业财有机融合，在为员工提供专业培训以外，还采取了实时提示业务人员注重财务指标的措施。集团通过调研的形式选拨专业且有意向的员工组建业财融合团队，团队后期陆续接受专业系统的培训。

(三)完善业财融合体系

企业在经营活动、投资活动、筹资活动中，都需要与战略目标相吻合，因此，企业在业财融合的体系完善中，不仅要完善业务流程，还要完善规章制度，约束不良的生产经营行为。

一是优化业务流程。业财融合若要有效执行，标准统一的流程是关键因素，一般情况下，未进行梳理的业务流程存在散乱、重复、低效等特征，因此在建立财务共享中心的同时也需要考虑共享流程的建设。优化流程要考虑将哪些流程合并、剔除，并使之标准化，在这方面可参考中源航务的共享流程建设方案，先利用PDCA循坏优化业务流程，对现有流程的关键点进行回溯，由此剔除不必要业务，然后调动员工的积极性，参与到流程优化建设中，流程的梳理始终以利润为出发点，以战略为目标开展。

二是完善管理规章制度。业财融合的模式离不开管理制度体系，而管理制度又是业财融合工作的保障。首先完善监督考查制度，约束员工、管理层的行为，强调工作中的谨慎性和规范性，通过详细具体的制度条款，明确岗位职责，合理科学的进行奖惩，提高业财融合的工作标准；其次是有效的激励机制，激励政策不宜过于严格，也不能没有挑战性，要科学有效的调动员工的积极性，并且能保障业财的有机融合；最后，在企业内部要全面贯彻业财融合理念，由上至下，从管理层出发到职能层，要严格执行业财融合的工作标准，促进业财一体化的完善。