我国施工企业非洲项目人力资源本土化管理研究

郑楷霖ZHENG Kai-lin；李婷LI Ting；唐文彬TANG Wen-bin

（长沙理工大学经济与管理学院，长沙410114）

0 引言

近年来，我国大型施工企业坚持“走出去”的发展战略，海外项目承包业务不断扩大，尤其是“一带一路”沿线非洲国家的业务得到了快速增长，但是由于各国所处的地理位置、文化背景、经济发展水平存在较大的差异，海外工程项目承包企业普遍面临人力资源供给渠道过于单一、复合型人才匮乏、外籍员工的专业技术能力较低、法律制度和宗教文化信仰差异大、中方人员的本地化管理水平低等问题。

关于在非中国企业的人力资源本土化管理问题，许多学者针对某一具体项目的人力资源管理进行了相关研究。例如，苏建华（2017）以莫桑比克项目为例，从企业管理难度大的现状出发，阐述了人力资源本土化管理的意义，并提出了相关的建议[1]。王瑜和张振环（2018）从四个方面分析了人力资源本土化在项目管理中的重要作用，并就阿尔及利亚炼厂施工项目的人力资源本土化提出了改进措施[2]。程鹏（2016）[3]和张雪枫（2018）[4]也分别以中交四航局的肯尼亚蒙内铁路项目、中土尼日利亚有限公司的阿布贾城铁项目为例，探讨了解决本土化管理的有效途径。也有部分学者从综合角度探讨中国企业人力资源管理的属地化管理，例如汪卫东（2016）[5]、毛洪涛（2019）[6]等人分析了在非中国企业本土化管理中存在的困难，构建了人力资源本土化管理的制度体系，并提出了提升本土化管理绩效的具体措施。丛萌（2018）[7]、仲杰（2018）[8]等人也就如何提高我国海外工程项目人力资源属地化管理效率提出了相关对策。

上述研究为中国企业海外项目的管理实践提供了指导，同时也为笔者的深入研究奠定了基础，但这些成果只是针对具体项目进行经验总结和探讨，较少运用管理学的专业理论和科学分析方法进行深入研究。因此，本文拟结合以上多位学者的观点和在非中国企业人力资源管理现状，运用SWOT 方法，全面分析在非中国企业实行人力资源本土化战略问题的综合性意见，探寻解决实际问题的具体方法，为完善在非中国企业人力资源本土化管理体系提供参考。

1 中国企业非洲项目人力资源管理存在的主要问题

1.1 人力资源供给渠道单一

在非中国企业实施人力资源本土化管理过程中，引进的人才主要来源于非洲国家的来华留学毕业生和本地毕业生，但这两条供给渠道均难以满足企业的用工需求。在非中国企业的中低层用工需求量远高于高端人才，但由于非洲的交通、文化、制度等方面都很落后，相邻地区低层次劳工流动性不大，因此非洲中低层劳工供给渠道往往局限在较小的行政辖区内，这进一步加大了在非中国企业的用工困难。

在非的中国企业大多属于工程建设领域，由于海外的建设环境与国内存在较大的差异，语言、文化和社会习俗方面存在许多障碍，再加上个人、家庭等诸多因素的影响，国内许多经验丰富的技术员工不愿意去海外发展。因此，在非中国企业在招聘国内人才时，一般是以应届毕业生为主，相应的人力资源供给渠道也较为单一，难以吸引到复合型高端管理人才。

1.2 员工的专业技术能力较低

非洲的教育水平较为落后，据2018年国际劳工组织的数据显示，撒哈拉以南非洲约有61.4%的年轻工人没有达到预期的教育程度，其中8900 万12～24 岁的青年失学。该地区的高等教育普及率很低，接受高等教育（包括职业学院和大学）的人数仅占年轻人群体的9%，远低于拉美和加勒比地区的51%。非洲许多富裕家庭将目光投向世界名校，大量非洲人才在海外求学，例如2017年约37.4 万学生选择出国留学，但其中许多学生毕业后并没有回非洲工作，导致非洲人才储备严重不足。

结合多个中非合作施工项目过程中的发现，非洲国家虽然劳动力资源丰富，但符合工作要求的相关专业技术人员却很匮乏，外籍人员的文化水平普遍较低，有正规学历、专业化培训、高熟练度的人才较少，因此项目部对招聘的大部分技术人员必须进行长时间培训才能胜任岗位。

1.3 法律制度和宗教文化信仰差异大

非洲国家在雇佣条件和劳动保护方面颁发的相关法律与国内差异较大，例如肯尼亚通过《雇佣法》、《劳动关系法》、《工资规定和雇佣条件法》等详细规定了当地员工的工作时长、相关福利休假和解雇赔偿等。非洲当地劳工维权意识强，对于福利休假要求高，罢工较为频繁。若在非中国企业不熟悉当地法律法规及相关制度，将难以实现人力资源的本土化管理。

在宗教文化方面，非洲国家的宗教信仰具有多样性，主要分为当地传统宗教、伊斯兰教和基督教等，这些均与国内的情况存在较大差异。另外，在工作和生活习惯、民族品性等方面也存在诸多不同之处，因此尊重并适应当地宗教文化信仰，是在非中国企业人力资源本土化管理较为关键的一环。

1.4 中方管理人员本土化管理水平较低

人力资源本土化管理对中方人员的海外工程项目管理能力提出了更高要求。在非大型中国企业以国有建筑施工企业为主，其外派驻地人员大都是第一次出国，缺乏相应的语言交流能力和海外项目管理能力，缺少对当地宗教信仰、法律政策的了解。很多中方员工的语言能力不过关，无法将自己的管理思路传达给外籍雇员；对当地文化宗教、生活习惯的了解不充分，造成外籍雇员的不满。这些都会对在非中国企业的项目管理效率造成影响。

中国企业在非洲进行工程项目开发与建设过程中，必须要进入非洲当地社会环境开展工作，每个地区都具有自己独特的本土化。不少企业已经意识到了跨文化管理、本土化管理在现代海外工程项目人力资源管理中的重要性与现实意义，因此建立一套完整的海外人力资源本土化管理机制，增强中方人员本土化融合管理的水平迫在眉睫。

2 我国施工企业非洲项目实施人力资源本土化管理的SWOT 分析

2.1 在非企业实行人力资源本土化管理的优势

2.1.1 节约成本

近年来，国内人力资源成本已出现了大幅度增长，如果中国企业外派大量员工赴非工作，那么除了按照国内的标准发放员工待遇外，企业还需对外派人员支付一定额度的特殊津贴、保险和福利费用，相应的人力资源管理成本将会大大升高，从而加重了企业的负担。而在非项目如果实行人力资源本土化管理，那么不仅可以解决人力资源短缺的困境，而且还可以获得大量较为廉价的劳动力，降低企业的生产成本。此外，国内外的环境存在很大差异，大量中方员工很难短时间内适应国外的工作环境，难以实现项目的快速推进，但非洲本土员工因早已熟悉当地的环境，他们能更好地对环境的变化作出快速反应和调整，因此实施本土化管理既可以保证工程进度的顺利完成，同时还可以节约大量的经营成本。

2.1.2 有利于项目沟通

由于非洲国家施工环境的固有差异，项目在实施过程中会面临各种各样的沟通工作，例如与有关政府部门的沟通，与材料和设备供应商的沟通以及与当地民众的沟通等，而语言文化、法律制度和宗教信仰方面的差异将严重影响沟通的效果。如果聘请本地员工从事这方面的工作，既能省去大量的语言培训成本，而且外聘员工拥有所在国的文化背景，在思维方式上也能与所在国人员基本一致，避免在项目沟通上产生很大的分歧。另外，他们能够快速了解项目需求和洞察市场变化，从而达到良好的项目沟通效果。

2.1.3 促进当地的经济发展与社会稳定

推行本土化战略，聘任所在国的员工，可以为当地提供更多的就业机会，推动所在地区的经济发展和社会稳定。通过对本土员工的培训，能够提高他们的专业技能和综合素质，助力非洲国家实现人才培养计划，例如在埃塞俄比亚，一家中国制衣企业曾培养了上千名技能熟练的非洲女工。

2.1.4 提高企业国际市场竞争力

众所周知，企业要想进军某一国外市场，就必须获得该市场的认可。对于外来事物，人们普遍存在一定的抵触情绪。在非中国企业实行本土化管理，利于企业快速、高效地融入当地市场，从而提高项目所在国对自身的认可度。除此之外，聘用所在国的优秀人才作为管理人员，能更好地组织、协调当地的一线员工，减轻因文化差异而造成的冲突，提高组织的运行效率和市场变化适应能力，树立良好的企业形象，提高国际市场竞争力。

2.2 在非企业实行人力资源本土化管理的劣势

从辩证的角度看，本土化管理是一把“双刃剑”，如果这一战略运用得当，企业就可以享受到由此带来的巨大优势，极大地促进了企业发展和进一步扩大海外市场的潜力，但若运用不当，企业也可能会反受其害。

2.2.1 与原有文化的冲突

首先，在非企业实行本土化战略，就必然要对原有的企业文化形成冲击。一直以来，中国文化底蕴深厚，大部分外派人员在对待非洲当地文化的态度上，一般会持消极态度，不愿深入了解、接受当地的文化。但企业要想更好地融入当地市场，就必须更多的接纳当地文化，并对两者进行“取其精华，去其糟粕”的调整和融合，形成新的企业文化。但这种调整和融合对企业来说并非易事。若不能处理好企业原有文化和所在国本土文化之间的冲突和矛盾，就很难保障组织成员之间的有效沟通，甚至引发严重的冲突事件，最终难以得到市场和消费者的认可，并导致本土化战略的失败。

2.2.2 政局稳定性较差

许多非洲国家长期存在种族矛盾或地区冲突，政局稳定性较差，这些外在因素不可避免地会对员工的思想、心理和工作积极性产生消极影响，进而降低企业的生产效率。例如，2019年11月6日，非洲小国布基纳法索境内就曾发生过一起暴力袭击事件，在这次事件中，武装分子袭击了一支车队，当场造成37 个普通工人死亡，至少60 人受伤，使相关企业蒙受了巨大的损失。显然，不稳定的政局，是不利于本土化战略实施的。

2.2.3 劳动力文化程度不高

由于非洲地区的经济和教育水平较为落后，当地劳动力的文化程度普遍较低，很难满足企业发展的需要。推行人力资源本土化战略，首要的任务就是要对本土员工进行技能和知识培训。然而，众多的培训对象、较长的培训周期和较高的培训成本，在一定程度上阻碍了在非企业人力资源本土化管理的实施。

2.3 在非企业实行人力资源本土化管理的机会

2.3.1 许多成功经验可资借鉴

至今，我国许多大型企业已成功进驻海外市场，并通过人力资源本土化战略取得了不菲的业绩。因此，这些企业的成功经验和先进做法，为在非项目积极推行人力资源的本土化管理策略提供参考和借鉴，从而保障在项目建设过程中及早消除本土化管理中的一些障碍，创造出适合本企业实际情况的管理模式，实现企业的持续发展。

2.3.2 能够得到当地政府的大力支持

随着我国“一带一路”战略实施的不断深入和国家层面的多次政府协调与沟通，在非中国企业的投资和建设活动日趋活跃，不但为当地带去了大量的工作岗位和就业机会，同时有效地缓解了当地的就业压力。此外，对当地员工的培训，大大提高了当地人员的综合素质，从而也就促进了社会的发展，产生了很大的社会效应，因此很容易获得当地政府的大力支持。众所周知，企业的发展离不开当地政府的支持，非洲政府若能对中国企业的本土化管理战略持支持态度，无疑是企业发展的一大助力。

2.4 在非实行人力资源本土化管理的威胁

2.4.1 薪资待遇的不同导致员工工作积极性不高

与中方员工的待遇相比，当地员工的薪资相对较低，这种长期的不公平性可能会让他们误认为自己的职业前景并不乐观，这在一定程度上影响了人力资源本土化的进程。由于文化背景、生活方式、工作习惯等方面存在很大差异，所在国员工对福利的期望值也会不同。即使是在非企业对当地员工提供相同的福利待遇，但如果尚未满足他们的期望需求，也同样会产生不满情绪，从而降低了他们工作积极性，影响其创造力的发挥。

2.4.2 公司总部和各分部之间沟通不畅

在管理上，在非中国企业往往需要总部的远程指挥，这时人员的沟通交流就极为重要。假若在非中国企业的高层人员均为所聘本土员工，那么在与总部人员的沟通交流上，就难免会存在一些信息传递不畅的误区，进而影响企业的高层决策和长远发展。

2.4.3 本土人员缺乏全球视野

非洲本土员工由于其综合素质偏低，缺乏全球化的战略视野，很难在全球化竞争中把握好机遇。另外，他们在工作创新性方面也存在明显不足，难以保证高质量完成各项工作，导致了企业在国际竞争中缺乏活力。

3 中国企业非洲项目实施人力资源本土化管理的相关建议

3.1 拓宽人力资源招聘渠道

拓宽人力资源招聘渠道，关键是要打通国内、国际人力资源市场的壁垒。从国内层面来看，在非中国企业可以扩大校园招聘力度，拓宽社会招聘渠道，同时提高员工的福利薪酬待遇。应届毕业生的外语沟通能力相对于社招员工来说要好，对新环境、新事物具有更强的接受适应能力；不过，社招员工尽管语言能力差一点，但是他们拥有丰富的实际操作经验和一定的管理能力。因此，在非中国企业要坚持社招、校招两手都要抓，拓宽人力资源招聘渠道，加大相关培训力度，以便更好的服务在非项目的实施。

从国际（非洲）角度看，建议在非中国企业以当地为中心，辐射周边国家开拓人力资源。中高层次人才可发掘当地高等院校应届毕业生，帮助当地政府提高就业率。中低层次人力资源可以在合理的人力资源成本预算下，以当地为主、辐射周边国家来寻找熟练工人，扩宽人力资源招聘范围。

3.2 规范职业培训体系

3.2.1 技能培训

首先，企业要加强学习型项目组织建设，积极营造良好的学习氛围，根据不同岗位的工作技能要求，确定培训内容，按需施教。企业通过与员工进行沟通，在考虑其自身条件和知识储备等实际情况下制定科学的技能培训计划，通过组织文化建设，搭建一个上、下级之间思想交流的平台，提高员工学习的积极性和学习效果。另外，对培训效果进行严格的考核与管理，制定相应的奖惩制度。

3.2.2 安全培训

在工程项目管理领域，安全责任重于泰山，因此建议在非中国企业首先教育员工树立正确的安全意识，通过举办安全管理知识讲座、实地考察和观摩等活动，培养员工高度的安全责任感和底线思维。然后，对员工实行全面的安全教育实操培训，指导员工如何识别施工过程中存在的安全隐患，掌握相应的安全风险识别、度量以及处置方法和技能。最后，企业还需加强对员工进行安全风险事故处理的演练，使员工在岗位工作中遇到突发事件时，能够迅速采取有效应对措施，尽量将风险损失降到最低。

3.2.3 综合素质培训

员工在具备了扎实的理论知识和过硬的业务技能后，如果没有积极的工作态度和科学的思维习惯，以及良好的沟通和表达能力，是很难发挥出他们的工作潜能并取得良好的工作业绩的。这时，企业还需实施一系列综合素质培训，以提高员工的敬业精神、职业忠诚度、责任心和团队协作能力等。

3.3 提高中方管理人员的跨文化管理水平

3.3.1 提高中方管理人员的跨文化管理水平

在非中国企业实现人力资源本土化战略的关键还在于不断提高中方管理人员的跨文化管理水平。建议在非企业做好员工外派前的相关培训工作。首先，企业要提前为他们开设专门的语言培训，消除语言交流障碍，使他们能够运用所在国语言或英语与当地人员进行日常沟通。其次，要鼓励员工尽快熟悉当地的宗教文化与社会习俗，学习相关法律法规和政策制度，避免在今后的工作中出现各种矛盾和冲突。最后，在人员的选派上，企业应尽量挑选一批复合型管理人才，他们既具备扎实地专业知识，同时还具备高超的跨文化管理能力。

3.3.2 制定合理的人力资源本土化实施方案

在项目策划阶段，在非中国企业应加强对项目所在国人力资源的市场调研力度，做到一地一政策、一项目一方案，具体包括本土化雇员配比、各类岗位配置比例、外籍雇员招聘策略、岗位培训方案、分级薪酬福利制度等细节。海外人力资源本土化战略的实施一定要结合项目的实际情况，不能影响企业的其它发展战略和相关经营活动。不同类型的企业要针对项目所在国的具体情况，因地制宜地推行有效的人力资源本土化管理实施方案。

3.4 有效防控政治风险

3.4.1 保持与所在国中国使馆的联系

在非中国企业要及时地从使馆获得官方的有关安全方面的信息，并认真进行施工组织和计划安排。在安全风险较重的地区，企业要制定并演练应急预案，列明各种情况下各类岗位的职责和行动要求、撤退路线和秩序等，以应对突发事件。

3.4.2 加强与当地政府的沟通

严格管理员工外出或单独行动，降低遭到袭击或抢劫的风险。加强与当地政府的沟通，设立中国施工人员专用通道，并向当地安全局提出申请，在上下班时段对该路段加强警戒，以降低安全风险。

3.5 加强总部与各分部之间的沟通

3.5.1 组建专门的沟通管理机构

企业在总部和各分部均组建专门的沟通管理机构，同时还要明确机构内部人员的职责与义务，各分部接受总部人员的专门指挥与领导。

3.5.2 强化沟通机制创新

沟通机制创新是提高沟通效率的重要保障，现代化信息技术的不断发展，为企业沟通机制的创新提供了有利条件。由于信息技术发展迅速，传统的沟通模式已经很难适应现代社会发展需求，因此，企业要抓住当今社会网络技术和信息技术快速发展的机遇期，强化沟通机制创新。

4 结语

随着“一带一路”发展战略的不断推进，非洲国家与我国的经贸合作日趋紧密。然而，国家间在经济、政治、文化和法律环境方面的巨大差异严重制约了中国施工企业在非洲的业务拓展。在非企业推行人力资源本土化战略，在很大程度上降低了经营成本，提高了企业的经济效益。然而，本土化战略也存在其固有的弊端，企业在非洲国家大力推行人力资源本土化管理的同时，一定要注意趋利避害，积极借鉴已有成功经验和先进做法，组织员工进行跨文化管理培训，以提高他们的业务技能和综合素质，实现合作共赢。