内控要求下艺术类高校财务协同工作机制构建研究

衡振融

（南京艺术学院，江苏南京 210013）

0 引言

近年来，随着“世界一流大学和一流学科”建设工作的不断推进，高校的发展模式逐渐由“粗放型”向“精品化”转变。发展模式转变的内在需求与现行高校内部控制机制及财务工作机制的不契合度逐渐显现。相较于综合性大学，艺术类高校的不契合度显得尤为突出。

1 艺术类高校财务工作的现状

相比于综合性高校，学科门类组成单一，办学体量相对较小是艺术类高校办学的主要特征。基于生源基数小或学科的特点，某些课程的授课方式需采用小班化或者一对一型的培养模式，这种培养模式极大地提升了开课成本，而这无疑是对经费资源本就较为紧张的艺术类高校财务工作治理水平的一种考验。

现阶段，虽然诸如电子审签系统，会计电算化系统、酬金申报管理系统等技术手段大量引入财务工作中，极大地提升了财务工作效率。但这些技术的引入并未从根本上改变艺术类高校的财务工作机制，艺术类高校的财务工作或多或少的还存在一些问题。

1.1 艺术类高校行政管理队伍对财务工作的认识不够

艺术类高校行政管理岗位中多是以艺术类专业专家学者担任或兼任行政职务，鉴于专业背景的关系，行政管理队伍鲜有机会专门接受财务及内控等方面知识的专门化培训。风险意识不足、财经纪律意识薄弱、资源优化配置意识不强等方面的问题在日常工作中时常出现，这给财务工作的顺利开展带来不小的阻力，无疑对内部控制机制也是一种挑战。

1.2 财务工作机制设置失当

目前，大多数艺术类高校财务工作机制仍然属于后置型。这种机制下的财务工作处于经济活动的末端，它以会计的核算职能为中心展开工作。然而，会计工作本应全程参与经济活动对经济活动进行事前、事中及事后监督，但由于后置型财务机制的原因，会计监督的职能被弱化为了事后监督，且基于经济活动几乎已是既成事实，事后监督效用也大打折扣。此种状态下的财务工作基本属于付款记账式会计，这在内部控制机制中显然是不被允许的。

1.3 预算工作机制时常失位

预算工作是高校财务站在全局的位置上，以货币化形式指挥引导并且展现学校战略发展意图的一项财务管理活动。但是这项活动在部分艺术类高校开展的不尽如人意：一是预算体制不健全。从校级层面来看，预算工作只是学校一级在做，没有与之对应的部门预算、专项预算等二级、三级甚至更多层级的预算作为支撑。这样的预算显然不能科学、全面、准确地反映学校管理层的战略意图。二是预算编制方法失当。预算体制的失位使得预算的编制成了空中楼阁，学校一级预算在编制时无法根据特定的项目选取适当的预算编制法。预算的编制时常出现一种预算编制法应用于所有情况，一年预算编一次的情况。三是预算执行的刚性不够。预算编制的不科学或者预算项的编制不够细化直接导致某些项目在实际支出时无法准确地找到预算项，当然也就无法严格、准确地控制项目的实际支出。四是预算的绩效评价机制不健全［1］。预算执行的绩效评价主要是依据预算的编制及实际的支出选取对应的数据对预算的执行进行评价。基于上述预算工作情况的存在，可见预算的绩效评价也无法有效开展。此外，大多艺术类高校还未将预算绩效评价当作一项常规工作，并未结合学校自身的情况设计一套符合校本实际可行的评价机制及标准。

1.4 经济活动相关信息共享度低

一项经济活动的完成需在业务主管部门、财务部门等两个及以上相关业务单位之间流转，甚至更多。数字化的今天，各部门大多根据自身工作实际定制开发了业务管理系统，此类系统的开发由于缺少顶层规划设计，实际运作过程中每个系统都是一个孤立的闭环，有的系统在设计开发之时虽然预留了系统间的对接端口，但效用不大。经济业务的相关材料数据在业务部门之间流转时，保真性、完整性、及时性无法得到有效保障，业务流转过程中的内控风险无法得到有效规避［2］。

1.5 财务报销审核标准体系未能有效建立

高校的财务报销审核业务是由审核人员对照高校财经制度对经济活动的票据和审批流转材料进行合法性、合规性审核。审核人员在业务学习时虽对各项政策文件的操作标准达成了共识，但由于在实际工作中审核仍依赖于人工，审核工作人为因素较大，审核虽有标准但标准执行的刚性难以保证［3］。

2 建立艺术类高校财务协同工作机制

经费来源相对匮乏，办学成本相对较高是艺术类高校资金管理活动中普遍存在的问题。根据学校实情，建立完善符合内控要求的财务协同工作机制，是使用好增量资金、盘活存量资金、规避内控风险、降低不必要的资金损失、优化配置资源的根本保证，也是艺术类高校破解困局的根本所在。艺术类高校要打破传统的财务工作思维，将后置型财务工作机制改变为全程化协同型财务工作机制。

2.1 完善预算工作体系，筑牢财务协同工作机制之基

艺术类高校应将预算工作放在财务工作的中心位置，以高校相关预算法规制度为指引，根据学校实情，前置财务报销审核机制、将项目立项评估、报销审核与预算工作有机结合，重塑预算工作体系，将预算工作打造成财务协同工作机制的指挥中心。

（1）完善预算工作组织架构。艺术类高校应完善二级院系、机关部门、常规及临时专项等二级、三级甚至多层级的预算编制组织机构。在上述多层级预算编制的基础上编制全校预算并进行动态调整。

（2）优化预算工作人员结构。预算工作机构的组成要力戒只有财务人员情况的出现。要针对不同的需求聘请相关领域的专家学者，建立例如学科建设、基本建设、人才引进、艺术展演等中心预算工作专家库，避免预算工作由于人员结构的单一性导致项目在立项、编制等方面可能出现的狭隘性。

（3）严把项目立项关。除保证学校正常运转的常规工作预算外，其余的预算工作在项目立项之初，就应由对应的预算中心专家组对项目可行性进行全方位评估，确定项目建设的方向，拟定项目资金使用的比例及支出进度，避免盲目立项带来的资源浪费。

（4）健全预算绩效执行的评价机制。艺术类院校应结合艺术学科门类的特点及资金的使用规律，制定适合艺术类高校使用的预算绩效评价方法、数据选择标准、计算公式等，对预算执行进行事中和事后评价。

同时，前置财务报销审核工作，有机结合报销审核与预算工作，以报销审核结果定预算的动态调整，以预算的刚性执行规范报销审核的支出，避免因两岗分离导致预算与审核不同步，保证了预算的刚性。

2.2 理顺经济活动流程，织好财务协同工作机制之网

艺术类高校应根据艺术类高校经济活动的特征，对现有经济业务的流程和业务流转过程的难点，结合学校实情对经济业务按模块、按顺序、按风险点逐一分析梳理。

（1）从经济业务发起者的角度出发，以预算工作为中心，站在全局的高度确定经济业务流程图，业务流程图中应包含项目申报、项目立项评估、项目审批、项目预算编制与评价、招投标管理、合同审签、项目验收、项目审计等业务模块。

（2）制定流程图中各经济业务模块的工作规范和工作职责，明确经济业务在各模块之间的流转接入标准。标准的制定应遵循可量化、可操作、便执行的要求，以减少因标准制定的大而宽带来的业务流转灰色地带，避免推诿扯皮现象的发生。

（3）引入业务流转仲裁机制。该机制的设立皆在解决经济业务在流转过程中因流转标准制定的不到位、不恰当或其他因素所导致的业务流转不畅问题。它是经济业务流转的调节调解机制，以确保财务工作协同机制的正常流转。

2.3 破除信息壁垒，搭好财务协同工作机制之台

艺术类高校应根据经济活动流程，对信息系统进行顶层设计，基于校园局域网和互联网建立电子化一站式财务协同工作平台。平台的建立打破了部门间业务信息系统的壁垒，实现了信息高度共享。

平台应全面融合各经济业务模块，事先根据业务流转接入标准和仲裁规则在系统中写入业务推送指令，由系统中的推送程序对业务进行全程电子推送。实现标准指令化，判定电子化，尽量规避人工判定带来的内控风险。

3 艺术类高校财务协同工作机制建立的保障和建议

3.1 大力宣传普及财经知识

鉴于艺术类高校管理队伍中专业背景的情况，艺术类高校财务部门应大力宣传普及财经知识，通过微信公众号、财务部门网站主页、线上线下业务培训班等形式开展业务知识宣传活动。一是及时通报财务相关政策法规和校内文件制度，使管理者对制度做到心中有数，避免由于信息不对称带来的内控风险。二是对政策制度的关键点、疑义点及共性问题及时做出解读并及时通报，避免由于对政策理解的不一致带来的内控风险。

3.2 设立校级财务协同工作委员会

财务协同工作机制的建立是财务对经济业务全覆盖的一种工作机制，它从根本上破除了财务工作的物理空间，破除了传统的财务工作思维。为确保该机制的正常运转，艺术类高校应设立以总会计师或分管财务的校领导牵头，其他业务分管领导参与的校财务协同工作委员会。它是财务协同工作机制的领导机构，也是财务协同工作机制的协商议事机构。

3.3 制定财务工作平台使用手册

为确保财务协同工作平台的平顺运转，艺术类高校应从平台使用者和管理者两方面制定相应的平台使用手册和平台维护手册。手册应包含平台操作、平台维护、权限设定、版本端口信息、数据安全等方面的规范标准。

4 结语

财务协同工作机制是高校部门业务的集合。它的建立既解决了艺术类高校现有的财务工作机制失当的问题，又解决了部门间信息不互通的问题，使经济业务全程对财务工作可见可控，便于财务部门能对经济活动做出及时的反应，有效降低了内控风险。随着大数据、区块链技术、人工智能等科技手段的发展，集成化、智能化、电子化是高校财务工作发展的必然趋势。高校财务工作将更多地参与学校的治理活动，建立一个符合时代发展的财务协同工作机制势在必行。