扬子石化内控体系与制度体系融合研究

庄会栋

（中国石化扬子石油化工有限公司企业管理部，江苏南京 210048）

0 引言

“内控”是企业内部控制的简称，由美国最早提出，而后快速地传播发展于世界各国。美国专门于2002年7月颁布了一部立法——《萨班斯—奥克斯利法案》，此部内控法案适用于美国本土及海外企业。美国COSO 委员会将内部控制定义为一个为了保证企业提供可靠财务报告、遵循法律法规和提高经营效率效果等目标实现而合理化设计的过程。以期实现企业经营效率的提高，遵从对应的法律法规和财务报告的可靠性［1-2］。

现今，国际经济风云变幻，如何在环境多变的市场中保持经济依然平稳前进，实现企业战略性发展目标平稳落地，是当前企业需要迫切研究的重要课题。目前，国内大部分企业为了适应外部的相关经营运作要求，在企业管理上大力推行内控制度与管理制度，确实为企业的管理带来了很大发展。但多套制度体系并存运行，管理内容重复交叉过多，也带来了管理效率低下、文件繁多、资源浪费、管理重复等现象［3-7］。本文以扬子石化内控制度和公司制度制度为基础，探讨内控体系与制度体系一体化融合途径，以期在最大程度上避免管理重复、资源浪费，从而实现管理统筹兼顾、资源共享，确保制度有效执行，助推企业实现可持续发展的经营目标。

1 内控制度和公司管理制度的定义

内控制度是为了确保资产安全，提高会计信息真实性和质量，保证有关法律法规和规章制度能够有效执行，降低或避免各种风险的发生，进而提高经营管理效率而制定和实施的一系列业务流程及控制标准。

公司管理制度是为了规范自身建设，加强成本控制、维护工作秩序、提高工作效率、明确管理责任、提升公司利润、增强产品品牌影响力等，是通过一定的程序所制定的管理公司的依据和准则。

1.1 内控制度与公司管理制度的共同点

首先，两个制度体系目的一致。不论是内控制度，还是公司管理制度，都是通过制定一定的程序、规范、流程、权限、检查考核等，来规范、协调经营过程。

其次，内控制度和公司管理制度执行主体一致。制度都是由部门修订，由公司全体人员执行，执行的主体一致。

最后，两制度均须不断修订完善。公司内控制度每年修订一次，而公司管理制度每年组织评审和修订，以满足内外部环境变化和管理进步的需要。

1.2 内控制度与公司管理制度的不同点

内控制度适用范围相对偏窄。公司管理制度是公司管理规定、业务流程、岗位职责、责任分工以及适用法律法规等的总称，而内控制度的范围仅是与其业务流程相关的一部分，范围相对偏窄。

内控制度更加注重合规管理，更强调控制风险，更多地维护董事会、股东等利益，对合规性管理要求更高，对权限的控制更加明确。而公司管理制度更加注重工作程序、职责分工、检查考核等内容，更注重公司高效、良性生产运行。

内控制度框架更加清晰，基础是内部管理环境，前提是风险评估，手段是控制活动，兼顾信息沟通和内部监督，五要素相互关联、相互促进，使内控制度框架更明确、控制更有效，而公司管理制度框架内容没有达到内控制度的规范和高度。

1.3 内控制度的局限性

内控制度管理内容来源于公司管理制度，其控制点执行要求均依据公司管理制度进行设计，内控业务流程均附有引用的对应公司管理制度。因此，内控制度是对公司管理制度的细化和延伸，是按照业务流程对公司管理制度进行的系统性梳理，并对公司职责权限分配进行的系统界定。

但是，内控制度管理的范畴有限，具有特定的内部会计控制目的性，主要针对会计信息进行相关的程序性进行要求。对于非程序性的管理标准、管理要求等内容，内控制度一般不进行规范，此时一般采取公司管理制度和相关法规进行明确。

另外，由于内部管理人员素质参差不齐，内控要求不能很好地执行，以及内部人员存在串通作弊、蓄意营私舞弊等风险，会导致内控制度失去应有的效能，因此内控制度不是万能的。

2 扬子石化内部控制的实施与发展

扬子石化有限公司于2003年7月开始，在内部控制调研工作成果的基础上，编制《内部控制手册（试行稿）》。2004 年4 月，完成《内部控制手册》的编制，其框架结构分总则、正文、附则3个部分。2005年1月1日，扬子石化有限公司与中国石化总部同步实施《内部控制手册》。2006 年根据集团公司所有单位统一执行《集团公司内部控制制度》的决定，资产公司扬子分公司开展了《内部控制手册》的编写和内部控制制度的建设工作，于2016年9月1日起全面试运行。

至此，扬子石化内控制度建设基本就绪，有限公司和分公司内部控制度分别完成实施。公司内部控制尽可能地包容各项规章制度，传承石化优良传统和管理经验，实现与国际先进管理方法的融合，符合公司生产经营的现状，可与各项专业制度有机融合，被员工广泛认可。

3 扬子石化内控制度与公司管理制度融合的实践

3.1 注重顶层规划统筹

公司内部控制通过多年来持续的修订、完善、实施和测试，根据总部要求及时调整管理方法和思路，不断优化三级组织架构和管理体制机制。通过规范设计公司层面业务流程，持续明晰董事会、监事会和高级管理人员的职责权限，及时修订领导班子议事规则，确保决策、执行和监督相互分离、相互制衡，同时建立了扬子石化“三重一大”管理办法，对重大事项实行集体决策审批。推进机构精简整合，重新梳理和界定各部门、业务中心管理职能，大力推进电仪、计量、生产调度、安全环保、水务等专业化重组，从体制上彻底解决交叉管理、职责不清等问题。通过顶层规划统筹，内控制度的管理要求很好地融入了公司管理制度规定，并通过内审与外审环节，保证得到有效执行。

3.2 归口制度管理部门

扬子石化于2011年将内控管理由财务部门调整为企业管理部门，实现了内控制度与公司管理制度由同一部门管理，避免政出多家，有利于内控制度与公司管理制度的协调，有利于相互适应修改，有利于二者融合为一。

3.3 注重制度评审和修订

每年初组织开展公司管理制度评审，在修订公司管理制度时，基于内控制度的程序性、严谨性、系统性等优点，根据内控业务流程和内控权限设要求进行认真合规性审查，确保符合内控制度要求。在内控制度修订时，依据公司管理制度的职责划分、基本程序等内容，结合公司生产经营特点和有关法律法规，避免与公司管理制度发生矛盾。通过相互适应性修订，使内控制度与公司管理制度持续相互融合、相互促进、相互监督。

3.4 注重强化公司管理制度标准

在公司管理制度修订过程中，积极融入内控制度在风险控制、信息与沟通、检查评价、岗位不相容及内控权限指引等方面的做法，逐步加强对高风险业务、高风险岗位、重点人员的措施控制，细化相应制度的管理要求和监控力度，不断完善和提高公司管理制度标准，不仅能够满足内控制度的目标，而且能够满足其他管理的需要。

3.5 深化公司管理制度执行力

持续深化推进内控制度执行力，坚持问题导向，把公司管理制度的执行情况列入每月组织绩效考核体系，防止强化制度得到有效实施。同时，企业管理部不断强化“三级四维度”检查力度，有效提升了高风险业务相关制度的执行情况，使内控制度在企业管理制度中得到全面贯彻执行。

4 存在的问题

目前，内控制度虽然与公司管理制度很好地进行了融合，但是仍然存在部分问题，例如修订过程未同步结合，公司管理制度出现与内控制度冲突、矛盾的地方，甚至突破公司内控权限的情况；内控制度虽融入公司管理制度，但是部分制度执行力不高，相应管理要求未落实；内控制度更强调合规，公司管理制度在修订时，与法律法规贴合不够紧密，往往仅依据总部制度制定，未结合公司的实际情况。

5 下一步改进思路

5.1 严格制度备案审核把关

再完美的制度都不可能是一成不变的，随着公司面临的外部环境、企业文化、科技水平和内部机构的整合等环境条件变化，以及制度执行过程中出现的不符合管理要求的问题，需要适时地修订完善制度标准。企管法律部作为公司制度的管理部门，在制度备案审核过程中，不但要确保制度职责分工明确，还需从内控、合规方面进行严格审核把关，杜绝与内控制度冲突、矛盾，禁止超越公司内控权限的业务操作。

5.2 加快业务职责和业务流程梳理

为进一步明晰各项业务中主管部门、分管部门和二级单位职责界定和划分，进一步优化工作程序，根据各部门的工作职责和业务特点，编制公司业务流程手册和职责划分手册，解决“谁来做、做什么”的做事权责问题，以此来规范工作流程和业务运作模式，建立规范化、流程化的管理服务体系，从职责、流程优化规范方面促进内控制度和公司管理制度的融合。

5.3 研究内控、风险、合规管理一体化

以“强内控、防风险、促合规”为目标，进一步整合优化公司内控、风险和合规管理相关制度，完善内控缺陷认定标准、风险评估标准和合规评价标准，尤其在组织架构、工作流程、工具方法、成果报告和保障体系等方面进行整合，具体的方法是求同存异、合并同类项、理清体系工作要素之间的相互关系，将原并行开展的三项工作，在一条流程上合理衔接并配套相应工作成果和工具表单，最终形成一个目标、一个组织、一条流程、一份报告、一套工具、一套系统的“6个一”的一体化管理体系，以此推动各项制度管理要求的一致性、统一性。

5.4 不断提升制度执行力

进一步强化制度意识，教育和引导全体员工严格按规章制度办事，各级领导干部要以身作则，率先垂范。全面推进总部制度的承接工作，持续完善制度体系，提高制度建设质量，保持制度体系的系统性、有效性，保证单体制度与总部制度承接和简单有效可操作。抓住关键用户开展好制度培训，加强制度执行情况检查考核，提高制度执行力。根据《扬子石化“马上就办”工作方案》，并提高签报、请示类文件审批时效，提高部门会签、批复时效。

6 结语

内控制度是公司管理制度体系中非常重要的一个组成部分，建立制度归口管理部门，通过不断吸收内控制度的优点，修订完善公司管理制度，可实现内控制度和公司管理制度的一体化融合，避免了管理要求的重叠与矛盾，降低了工作重复和执行成本。总之，通过内控制度与公司管理制度融合，有利于防范控制风险，有利于公司管理水平的不断提升，为公司建设和谐卓越奋进新扬子提供有力保障。