浅谈全面预算管理风险防控

◎ 王岩岩

预算管理并不是新概念，很多企业也都提出全面预算管理这个理念，经营者也越来越重视预算管理，但在实际推行和操作环节还存在着很多误区和困扰，文章尝试从风险管控和防控措施两方面对落实全面预算管理提出一些建议。

一、全面预算管理核心要义

1.坚持以战略目标为指引，与工程建设和经营管理相结合。全面预算管理应建立在企业中长期发展规划和战略目标的基础上，与工程建设、生产经营管理目标相匹配，有效落实发展战略和规划，促进资源优化配置，提升公司经营效益。

2.坚持全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制。全面预算管理要实现在业务领域上全面覆盖，在管理层级上全面贯穿，在管理环节上全面控制，使其成为全员参与、全方位管理、全过程控制的综合管理系统。

3.坚持统筹性与刚性相统一。以全面预算管理作为统筹安排公司各项建设、经营活动的资源配置方案，对公司各层级、各环节经济活动和资金运转实施严格的管控和约束，各项经济业务活动都应当服从于公司整体经营目标要求。

二、企业推行全面预算管理存在的风险点

（一）对全面预算管理认识不到位。一是片面的认为全面预算等于财务预算，只是单纯的财务行为，应由财务部门负责拟定，在执行时也仅需财务部门进行控制；但实际上全面预算涉及业务、资金、信息以及人力资源等多个方面，并非仅仅由财务部门独立完成。二是调动全员参与困难。全面预算管理一个很重要的特点就是全员参与，但实际管理中，普遍认为预算只是做计划，从根本上忽略了实现全面预算管理目标是需要调动全体员工积极参与、齐心合力才能达成的基本理念。

（二）全面预算管理体系不健全。一是全面预算管理制度不完善，没有从预算管理体制、组织机构、编制内容和方法、预算审核程序、执行分析和考核等方面系统的建立全面预算管理制度；二是全面预算编制不科学、预算指标分解不够细致、具体，没有将预算编制与公司中长期发展规划和战略目标有机结合，没有结合公司经营业务组织研究制定全面预算指标体系，没有真正实现通过逐级授权、层层分解落实到各部门、各环节和各岗位。

（三）预算执行、考核不到位。一是很多企业编制预算只是一种形式上的要求，在编制完成之后对其置之不理，具体执行过程中存在很大的随意性，不严格遵循已经制定的预算，致使预算成为一种摆设；二是全面预算管理考核机制缺失，没有建立全面预算管理考核制度，也没有与绩效考核相挂钩，无法有效地发挥奖惩作用。

三、防控措施

（一）创造有利于全面预算实施的企业环境。一是建立健全全面预算管理体系，从预算管理体制、决策机构、管理机构、预算编制内容和方法、预算审批、执行分析、调整和考核机制等方面全方位的建立相关制度；二是企业管理层要有决心推行全面预算工作，从企业文化层面树立全员参与预算管理的意识。全面预算管理是一项全员参与、全民覆盖的系统工程，企业全体员工都要直接或者间接地参与到预算的编制及执行过程中来。在全面预算执行时，可以将执行情况与各个职工的切身利益相结合，奖惩分明，让职工与企业形成统一的责任共同体，以此最大限度地调动员工参与预算的积极性和创造性。

（二）采用科学的预算编制方法。在编制全面预算时，必须结合企业各个部门、各个单位的实际情况，最好采用自上而下、自下而上、上下结合的编制方法，即先由管理层提出企业总目标以及各部门的分目标，然后各个部门根据管理层的一级原则和本部门的实际情况制定本部门的预算，预算委员会对各个分部门的预算进行综合平衡，之后再反馈给各个部门，如此反复，形成真正符合实际的，有执行力度的最终预算。

（三）提高预算执行质量。提高全面预算管理的关键是提高预算的执行效果。在执行时，首先要实行责任制度。本着“谁承担谁负责”的原则，落实经营责任。将相应的指标归属到相关的职能单位作为年度考核指标，防止责任转移；其次在执行时要注重信息的反馈，鼓励员工进行信息反馈，以使现实情况与预算情况的偏离达到最小；最后要注意预算执行过程中灵活性的程度。预算执行时需要根据实际情况采用一定的灵活处理，但是，这不能影响到预算过程本身的严肃性。预算指标一经确定，除非外部环境或企业的战略决策确实发生变化，不然不能随意做出调整。

（四）建立全面参与预算的信息化系统。可以通过软件，将预算体系结合数据进行系统集成，为企业预算的执行过程提供一个协同工作平台，让企业各个部门在该平台上共同参与预算的制定以及执行过程，这样可以规范预算的管理工作，同时也降低预算的执行成本，提高预算的参与程度。

（五）要建立综合考评和动态考评相结合的制度。所谓动态考评，是在生产经营活动的现场，及时对预算的执行结果和预算指标之间的差异进行确认，然后进行责任处理。综合考评是在期末时对各责任单位的预算完成情况进行综合评价。综合考评要和动态考评二者缺一不可，二者有机结合才能使预算的作用得到充分地发挥。