酒店人力资源管理中对员工流动的动态管理

2020-02-28李非雅

经济视野 2020年21期

□ 文| 李非雅

酒店行业是劳动密集型行业，劳动力需求量大，同时工作技能性要求较低。所以酒店行业的在职职工主要以低学历的青年员工为主，员工个人学历和个人技能要求不高，员工入职后可以很快适应岗位工作。酒店行业人力资本上的特殊需求决定了酒店内部员工的流动性过高。因此，本文从人力资源管理角度出发对员工流动的动态管理问题进行研究。

酒店工作的特点分析

1.普遍性特点分析。酒店行业属于服务型行业，主要围绕住宿、餐饮、娱乐等为客户提供各种服务。在以客户为中心理念的影响下，客户的满意度就是酒店好坏的标准。酒店的好坏除了与酒店自身的硬件设施有关之外还与酒店的服务有关。随着我国酒店行业的发展，我国大多数酒店的硬件设施都非常好，因此酒店的服务质量成为影响酒店好坏的关键。

2.特殊性特点分析。酒店行业的特殊性在于其硬件设备服务和软件服务的结合，具体如下：一方面酒店的经营是以房屋、内部设施、娱乐设施、餐饮设施等为基础的，是建立在硬件设施基础上的。酒店地理位置的好坏、内部设施的设计与配置等都会影响到客户的满意度；另一方面酒店为客户提供以住宿为主的相关服务。酒店虽然是以硬件设施为基础的，但是它也是一种服务性很强的行业。酒店内部的文化氛围、酒店员工的仪容仪貌等等都也会影响到客户的满意度。综合上述，酒店行业的特殊性在于硬件设施与软件服务的融合。硬件设施是基础，软件服务是建立在硬件基础设施上的，以硬件基础设施为基础为客户提供相关服务。

3.员工的劳动特点区别。酒店企业与其他企业不同，他们以为客户提供与住宿相关的服务为主，所以酒店的产品具有生产和消耗同步的特点。酒店员工在为客户提供生产的时候也是酒店服务产品被消耗的过程。所以，和其他企业相比酒店员工绩效考核的关键在于指标的复杂化。一方面，员工招待的客户数量，打扫的房间等都是可视化的指标；另一方面员工在服务客户时的态度、主动性等指标是非可视化的，也是难以考核的。

酒店员工经常更换的原因

1.服务行业的自我歧视性问题。酒店行业属于服务行业，同时由于酒店行业的进入门槛较低，因此一直以来酒店从业人员的社会地位都较低。很多人认为酒店从业者就是下苦力的，工资低，待遇差，没有任何技术水平，也没有任何前景可言。受社会传统观念影响，酒店行业从业者的家庭成员对其工作支持度也较低。很多人都是因为暂时没有好的工作，被迫选择了酒店行业，自己本身也看不起酒店从业者。家庭成员要么直接反对，要么不表达态度，很少有人将酒店的工作看作一份长期的、可以长久发展的工作。受这种因素影响，酒店行业的从业人员主动流失意愿强烈，在出现新的机会时往往会直接选择跳槽。

2.入职门槛低技术含量低。酒店员工的入职门槛较低，个人综合能力差。从酒店员工组成来看，大多数员工为低学历的青年人。一方面青年人经济压力小，不需要养家，没有任何家庭负担，基本是一人吃饱全家不饿的状态，所以他们本身对工作就是可有可无的状态，流失的客观条件充足；另一方面酒店员工基本为低学历人员。基本上一般的身体健康，外形良好的人员都可以进入，没有特殊的技能要求和学历要求。所以对员工来说，要跳槽也非常容易。只要想辞职可以随时辞职，也可以随时入职。在实际中，很多酒店基本常年四季都挂着人才招聘的牌子，人员流动性大。

3.工作枯燥乏味，自我发展能力受限。一方面酒店内部岗位分工明确，员工各司其职。但是对于一线员工来说，其工作内容简单，以规范性、程式化的操作为主。比如酒店清洁人员，日常的工作就是酒店房间的卫生打扫。在这种简单的程式化工作中员工个人的创新和想法难以发挥；另一方面酒店内部的中高层管理者基本都是指定的，都是由集团公司招聘选拔而来，相对稳定。所以，对于酒店内部基层管理人员和一线员工来说，晋升难度较大，上升的空间很狭隘。很多员工在酒店工作了很多年职务都没有变化。而且，随着高端酒店行业整体形势的下滑，酒店的员工薪资待遇也在不断下降。所以，很多员工就开始通过跳槽到中端酒店企业来获得职务上的发展和晋升。

4.奖惩制度及绩效考核问题。近年来，A酒店的市场运营压力很大。一方面，随着人们生活水平的提高和时代的发展，酒店内部硬件设施配置水平不断提高，酒店在设施配置和设备维护等方面的成本增加；另一方面，酒店市场业务拓展难度大。比如酒店的会议厅，现在很多大型企业自身也有自己的会议厅。比如酒店的酒吧、夜店，现在市场上也有很多专门的高端酒吧和夜店。酒店市场竞争压力大，运营成本高，利润空间被压缩。所以酒店只能通过不断压缩员工福利和薪资待遇来进行成本控制。员工的薪资待遇较低，企业对员工的吸引力较弱，员工的流动性增强。

5.员工培训问题。酒店职员培训有入职培训与在职培训。入职培训比较简单，主要是酒店内部企业文化、规章制度、操作规程等的介绍和一些简单的技能培训与要求说明；在职培训主要是岗前培训和专项培训。其中岗前培训，一般在交接班前的职员会议上，以工作注意事项、企业目标等为主。专项培训较少，一般只有管理层人员才能享受。酒店一线员工既没有专项技能培训，也没有素质培训，员工职业规划等，酒店的人才培养体系不健全。

动态管理对策研究

1.“以人为本”管理理念的建立。酒店在人力资源管理中应树立以人为本的管理理念，结合酒店工作的特点采用关爱政策，重视员工的个人需求，提高员工的企业忠诚度。酒店应改变传统的从上到下的工作模式，提高员工的工作参与性与积极性，建立员工沟通机制，为员工、酒店管理层双方构建交流平台，为员工提供顺畅、和谐的意见表达渠道。同时为酒店搭建出一条准确识别、收集员工意见的途径。员工将反馈意见经由沟通渠道递送至管理层后，管理层对员工反应的问题进行调查，分析哪些是共性问题，哪些是个性问题。对于共性问题要从制度等角度进行改进，对于员工个人问题要分析造成这些问题的原因，并积极去解决，以此来提高员工的工作满意度。可以说，反馈与沟通机制的优化是缩短问题解决时间的最有效途径，也是有效激发员工企业归属感的有效策略。

2.动态的岗位轮换机制的建立。首先，对酒店当前的岗位与职务进行细分。酒店当前员工的晋升难度较大，很多员工表示看不到未来的发展前途，认为工作时间再长、工作在努力，晋升的可能性也不大。因此酒店可以通过对当前职务与岗位的细分来提高员工晋升的可能性，让员工感受到自己价值与能力的能力。尤其是在基层员工职务层级设计上，要对其进行丰富，降低员工晋升难度，提高员工工作积极性；其次，完善职工升职制度。酒店还应进一步对现有的员工升职制度进行完善，明确员工升职的条件，让员工知道自身应该努力的方向。在具体的升职制度建设上，除了要考虑员工的业务能力之外，员工的沟通能力、企业责任感等都要考虑进去。最后，采用流动岗位模式。酒店还可以考虑采用流动岗位。员工在一个岗位工作一段时间之后，可以申请流动到其他岗位。流动岗位的实施既有利于寻找更适合员工的岗位，同时也有利于员工对其他岗位的了解，便于日后跨部门工作的开展。

3.动态绩效管理机制的建立。首先树立正确绩效管理意识。酒店员工绩效管理工作的开展要以酒店实际情况为基础，结合酒店的经营特点来进行，要重视不同绩效考核指标之间的平衡性，重视酒店发展战略与员工绩效考核的结合，重视长期发展指标与短期发展指标的结合，采用先进的、新型员工绩效考核方式；其次，酒店员工绩效考核指标设计应考虑定性指标向定量指标的转换。当前酒店员工绩效考核指标受主观因素影响较大，因此酒店员工对绩效管理的争议性较大。所以，酒店在员工绩效考核体系建设中应考虑尽量减少主观因素对绩效考核的影响，将定性指标转变为定量指标，提高员工绩效考核的公平性；最后，提高酒店员工的参与性。酒店员工作为绩效管理的对象应该全程参与绩效管理过程中，只有这样员工才能更好的了解酒店的实际情况，提高员工的内部公平感，提升员工的忠诚度和主人翁意识，重视员工绩效评价的参与性与后期绩效考核结果应用的参与性。

4.对员工职业生涯的规划。酒店必须做好员工的职业发展规划，通过职业发展规划加强员工的自我定位认识，让员工指导自己的长处和短处是什么，了解员工对不同职务的看法和了解，并知道这些岗位对个人能力的具体要求，以此来作为自身努力的方向。同时，酒店应加强员工的培训，加强员工对职业发展规划的认识，了解酒店当前的组织结构和岗位设置情况，提高员工的企业忠诚度。

5.重视员工培训。在员工培训上，酒店应正确认识员工培训的作用，不能将员工培训简单的看作是酒店的成本支出，应该正确看到员工培训问题。在具体操作上，除了现有的班前培训之外，还应设立专项培训，比如利益培训、企业文化培训、酒店典型人事培训、骨干员工培训等内容，以此来提高员工对酒店的认识和了解，提高员工的工作积极性和工作满意度。