政府会计制度下医院全面预算策略

2020-02-27■王琴

经济管理文摘 2020年15期

■王琴

（南方医科大学深圳口腔医院（坪山））

引言

随着医改进入深水区，再加上疫情对医疗行业的挑战，公立医院面临机遇和挑战，2019年政府会计制度在医院得以实施，将收付实现制和责权发生制相结合，为公立医院精细化管理创造了条件。在政府会计制度下，医院全面预算的依据更加完善，资金管控更加明晰，成本控制更加科学。但是由于公里医院定位为非营利机构，且长期来受政策保护，未进入完全竞争环境，其管理理念和方式相对较落后，预算管理尚存在很多问题，无法满足新市场环境下医院管理需求。因此，还应加强政府会计制度下的医院全面预算策略研究，使全面预算成为公里医院有效应对挑战的重要管理工具。

1 政府会计制度下医院全面预算现状

按照政府会计制度规定，医院财务会计与预算会计应当保持相互衔接与适度分离，按照收付实现制开展预算管理工作，生成医院财务决算报告，使医院预算执行情况得到综合反映。为落实制度要求，医院开始推行全面预算管理模式，促使医院预算管理得到完善。但就目前来看，对预算管理认识不足，使得医院依然依靠财务中心进行财务预算编制，各部门配合完成预算报告编制，使得预算与医院运营关联性差，无法满足预算执行管控需求。在预算管理方面，尽管设立了预算管理委员会、责任部门等，但由于各部门缺乏沟通，未能落实多头并管制度，在预算管理中难以形成合力[1]。缺乏有效考核管理机制，使得人员未能将预算管理与医院内控结合在一起，使得预算执行控制缺少有效行动支持，无法保证预算方案得到贯彻落实。此外，医院预算管理仅完成会计分录编制，预算执行信息反映不足，造成预算管理目标最终难以实现。因此，解决医院全面预算管理存在的问题，才能真正发挥全面预算管理和控制职能。

2 政府会计制度下医院全面预算策略

2.1 明确医院全面预算管理的理念，加强战略规划

预算不仅是对将来运营活动的预测，更是医院发展战略和奋斗目标的具体体现，预算编制是细化的整体战略发展目标和年度经营计划，是一种内部控制手段，在全面预算管理模式下，应将医院发展战略和全面预算相结合，强调战略规划的引领作用，即全面预算不是某一部门的工作，首先是医院领导班子的工作展望，战略和精细化的管理是全面预算的核心。

2.2 明确全面预算的产出和表现形式，设置预算目标

（1）全面预算的“产品”：在开展全面预算工作前，需明确全面预算的具体产出，具体包括财政部门预算、会计报表、科室收入支出表、设备购置（项目）预算，同时应确定各表格要素，使得表格清晰反应所需数据。

（2）全面预算的目的：全面预算的主要目的包含控制成本、财务可控和信息公开，在全面预算工作开始前，明确全面预算的目的，有助于把握预算工作方向，找到预算控制的侧重点，做到重点突出、有的放矢。

（3）全面预算的出发点：可执行性，预算是将企业活动导向预定目标的有力工具，预算可执行，才能真正发挥其管控作用；创造价值：预算管理应发挥其职能，提升医院运营效率、降低运营成本，而非仅仅停留在预算和报表中；做的出：全面预算应综合考虑医院人力和信息技术，权衡人力水平和信息技术水平能否支撑全面预算，是否能将全面预算的理念落地执行。

2.3 完善组织体系，明晰预算管理职责

从医院全面预算管理内容上来看，不仅包含财务预算，还包含业务预算，应由管理委员会进行统一领导，具体由预算决策机构、预算管理工作机构和执行机构负责管理。在实践工作中，需要明确各机构责任，以医院领导干部为主的预算委员会负责医院战略和发展方向的制定。下设日常管理办公室和归口管理机构，负责具体预算的编制、控制、监督、考评等不同工作。在预算执行方面，需要对各责任主体进行明确，明确责任中心，可划分成本中心、收入中心、费用中心等多个责任中心[2]。通过健全组织体系，为各级部门协同开展作业提供保障，能够确保医院预算在统一管理下的逐层落实。

2.4 完善医院预算编制

实际在预算编制上，应考虑各科室特点进行预算指标的设计，从资源科学配置、生产运营协调角度将医院发展目标与预算编制结合在一起，结合医院预算目标，根据部门预算和收支情况将目标进行分解，完成具有客观性、可控性和系统性的指标设定。同时对医院资金、收入和成本进行统筹分析，按照收支平衡、以收定支等思想开展预算管理工作。根据“谁做事、谁编预算”的原则，合理划分责任中心，可将手术室、麻醉师划入成本中心，将医保办划入收入中心，将行政科室划入费用中心，针对耗材、药品、辅助用药，可采用定额预算。最后，采用定性与定量相结合方法，如杜邦分析法、固定比例法等，将各责任中心的指标和数据进行汇总，继而形成科学的预算成果。

2.5 构建医院全面预算绩效评价机制

目前大多数医院对预算绩效评价采用单一指标方式——预算执行率，在这种评价方式下，容易出现业绩松弛和预算松弛的情况，新的预算绩效评价方法主要有平衡计分卡和投入产出综合评价，这两种方法都弥补了单一指标片面性的缺点，平衡计分卡基于财务、患者、内部流程和学习与成长四个纬度对预算绩效进行全面评价，即绩效评价指标需要对医院经济效益和病人负担、医疗服务满意度、医院内部流程运行效率、医院核心竞争力即持续发展能力等进行全面反应。投入产出法侧重对预算投入、执行、效果的过程评价。此外，全面预算绩效评价需将考核结果与薪酬绩效挂钩，这样才能真正调动全员参与预算管理的积极性，才能使预算管控真正起到作用，具体考核时，可采用自评与他评相结合的方式，以责任中心为单位，根据评价方法对中心进行综合评分，在绩效分配时赋予预算绩效评价结果一定的权重，分数越高，绩效分配占比越高，对于成绩倒数的科室应给予一定的惩处。

2.6 加强预算信息化管理

在实践工作中，还要推动医院财务预算管理信息系统的建设发展，依靠信息技术推动预算管理信息的透明化发展。目前，各医院均在建立自己的预算模块，但是预算模块只局限于预算申报和数据汇总，从财务预算的角度出发设计表格和预算编制流程，忽略了业务数据及其他信息模块数据的链接。全面预算管理信息化应将医院年度目标、业务数据、物流信息数据、管理信息数据、财务信息数据等信息整合，除此之外，预算管理软件应搭建在物流供应链管理、项目管理、合同管理等系统之上，通过信息化手段，实现高效的全面预算管理。

2.7 提升管理人员素质

落实政府会计制度，开展医院全面预算管理工作，对全院工作人员提出了较高素质水平要求，尤其是归口管理部门的负责人。结合预算管理要求，医院还应加强相关人员培训，定期开展预算管理讲解、政府会计制度等政策分析等，使相关人员能够重视预算管理工作，积极发挥自身作用推动医院全面预算工作推进。作为财务人员，应做到掌握医院预算流程，并熟练运用成本管理办法，以便在预算编制、执行等各项工作中体现较强业务能力，促使医院财务管理水平得到提升。作为归口管理部门负责人或责任中心负责人，应明晰自己部门的成本动因和核心预算要素，明确自己部门的预算目标并将其分解至不同的指标，清楚如何实现预算目标及所需的资源，正如前文所述，全面预算的出发点，需要做的出，高素质的人才储备和较高的人员素质是全面预算设计的必要条件。