民营企业预算管理问题及对策分析

2020-02-27何卫星

时代经贸 2020年1期

何卫星

一、前言

“凡事预则立，不预则废。”预算管理兴起于20世纪80年代，以杜邦公司、通用公司为首的公司率先使用，预算管理促进了企业更有效地进行了成本费用管理及绩效考核，并更好地实现了公司的战略目标，因此后期预算管理的理念被推广到了全世界，而随着我国经济的发展，尤其是民营企业发展迅速，民营企业在规模扩大和发展壮大的过程中，自身的管理问题也逐步体现出来，而预算管理作为一种管理手段，可以通过对企业内部的预算单元进行资源分配，管理和考核并最终更有效地实现民营企业的长期战略目标，但是目前由于民营企业的存在的一些问题，预算管理尚未在民营企业中得到充分的发挥。

二、民营企业实行预算管理的积极意义

（一）促进完善法人治理结构

民营企业由于股权相对集中和家族式管理的特点，所有权和经营权通常难以完全分离，法人治理结构相对欠缺，而通过在民营企业推行预算管理，可以逐步完善董事会的预算委员会制度，使预算管理权威性和民主性融合更加流畅，另外还可以充分发挥类似于预算委员会的专业委员会在公司法人治理结构中的作用，从而进一步优化公司治理结构。

（二）促进企业目标的实现

预算管理根据前期的经营目标以预算的方式将资源进行分配，控制并进行绩效考核，相当于将企业的发展目标逐级有计划的进行分解和具体化，并落实到相关的预算单位，从而使每个预算单位都能明确自身的预算目标和资源数量，通过预算管理一方面激励预算单位参与企业的日常经营管理中来，另一方面监督和考核预算单位对分解的目标的完成情况，从而可以更好地促进企业目标的实现。

（三）促进企业风险的控制

预算管理主要是通过企业的历史经营情况和目前的实际来实现对未来经营的前期预判，未来存在一定的不确定性，因此预算管理需要能够识别未来企业可能会存在的风险，并对风险进行相应的评估，从而在预算中体现相应的应对措施，即对未来资源的分配和控制，通过预算管理的精确性和全面性及时跟踪预算的执行情况，对出现偏差的情形及时进行修正和调整，减少应对突发性事件的时间，以降低风险发生的概率，从而实现企业的风险控制。

三、民营企业预算管理中存在的问题

（一）预算管理意识相对淡薄

由于民营企业通常为个人或者家族控股，对预算的重视程度不够。即使有的企业建立了预算管理，但是总体的预算都是由控股股东来决定，而并非由企业下属职能部门根据实际情况确定，缺少下属职能部门内部商议的缓解，由此导致了预算与实际情况的脱节，而导致预算要么过于宽松，要么最终预算过于紧缩，从而在一定程度上影响了长期战略目标的实现。

（二）预算编制方式过于比较单一

预算的编制方式通常有自上而下的权威式预算，自下而上参与式预算以及上下结合的混合式预算编制方式。而民营企业由于股权集中，控股股东同时控制了董事会，通常会采用由董事会提出整体预算方案，然后将预算方案形式或者程序性让监事会提出相应的建议，最终提交股东会决议，基本上采用了自上而下的权威式预算编制方式，从而导致低层级部门参与度低，以用完预算作为管理指标，从而失去了预算管理的初始意义。

（三）专门的预算编制机构缺失

在民营企业中由于人力资源成本和费用控制的限制，虽然部分民营企业可能会在董事会下设置专业委员会，但是通常不会设置专门的预算机构和配备专门的预算人员，常见的处理方式通常是临时从其他部门调出人员，然后组成相应的预算管理小组，由预算管理小组编制相应的预算，且相关预算主要由财务部门编制，该方法的设置虽然在一定程度上降低了人员运营费用，但是编制人员由于部门业务和知识架构的限制，在预算的全面性和系统性上存在缺失，且由于缺乏专门的预算编制机构，人员的临时性组成，从而使预算的编制在以后编制的延续性上也存在较大阻碍，不利于预算编制的一惯性。

（四）预算信息化系统缺乏

由于民营企业在成本和费用上控制以及对预算重要性的认识不足等问题的存在，导致目前大部分民营企业预算以手工编制为主，且主要载体为Excel和Word，通过将这些表格在社交软件中的传递来完成预算的编制、调整、修改与反馈，在手工编制过程耗时耗力，且不能保证数据的精准度，因此手工编制预算一方面存在信息泄露的风险，另一方面存在预算更新不及时的时滞性风险，而在预算后期的控制和绩效的考核中也无法及时动态掌握预算的执行情况，预算管理中缺乏完整而及时的预算信息化管理系统，从而影响了预算管理的效率和效果。

四、民营企业进行预算管理的对策

（一）提升对预算管理的认知

由于大部分民营企业存在家族式管理的基因，相关高层管理人员又一定程度上存在亲属关系，普遍缺乏对预算管理的认识，民营企业整体需要提升对预算管理的认识，尤其是要从上到下来推行，如可以引入专门的外部预算管理培训，从理论上加强对预算管理的学习，另外还可以实际对标同行业的国内外知名企业，了解和学习标杆企业的预算管理方式，以进一步提升对预算管理重要性的理解。

（二）丰富预算管理的编制方式

由于民营企业以往主要以自上而下的权威式预算编制为主，后期要结合企业的实际情况，丰富民营企业的预算编制方式，并最终逐步向上下结合的混合式预算转变。一方面要在民营企业内部让各预算单位及在特定领域具有专长的员工参与预算的编制，并将相应的初稿提交较高的层级组织进行相应的层级审查，高层级组织与低层级组织进行相应的双向沟通，并提出相关的修改建议，待多次修改反馈后完成最终的预算，并报最高管理层和董事会审批，通过这种形式的预算编制方式从而逐步实现预算管理的全面性。

（三）建立专门的预算管理部门

民营企业在后续发展壮大的过程中必然会面临各种经营问题，而预算管理将是解决这些问题的途径之一，因此当民营企业发展到一定阶段就必须抛开成本和费用的约束，建立专门的预算管理机构，通过专门的预算管理机构实现预算编制上的上下沟通，并逐步完成预算方案的编制，最终送达最高管理层，完成最终的审批，并且可以对后期的预算执行情况进行跟踪和监控，并且当民营企业遇到特殊事项时再进行相关预算的调整，并将相关预算执行情况反馈给各预算执行单位，并作为未来业绩考核的依据。因此只有通过成立专门的预算管理部门，才能在预算制定、审批、反馈及业绩考核方面促进民营企业的进一步发展。

（四）完善预算信息化系统的建设

民营企业在提升预算管理意识的同时，需要从传统的手工预算管理转变为预算系统信息化管理，在一定程度上将预算信息化管理系统引入到民营企业的预算管理中去，要逐步像适应会计电算化管理一样去适应预算管理信息系统，并将预算管理模块有效地融入到财务，供应链等模块中去，通过预算系统进行信息化的预算编制、控制与考核，实时将预算数据与实际数据进行对接，比对与共享，从而形成数据流，业务流与资金流的一体化，从而实现预算管理的动态性、时效性以及控制性。