杰克·韦尔奇：管理偶像的远去

□ 央视财经评论员 刘戈

杰克·韦尔奇第一次来中国的时间是1999年。这一年秋天，上海迎来了“财富500强”论坛。

韦尔奇的发言被安排在论坛闭幕前的全体会议上，台下集中了当时中国几乎所有的知名企业家，生怕漏掉一句话。但通用电气(GE)CEO韦尔奇显然并不了解中国，回到美国，他这样评价中国企业家：“他们就像演戏一样。”

这种令人不快的表达，源自巨大的实力差距。那一年，终于有6家中企进入世界500强，它们是中国银行、工商银行、中石化、中石油、中粮和中化。而那些真正在市场竞争中成长起来的企业，规模甚至和500强的最低门槛还差着好几个数量级。所以，这样的见面就像县里的二人转头牌见到了章子怡，他们急切地想得到成为“国际章”的独门秘籍，同时又要在不安中努力维护见过大世面的体面。

2001年韦尔奇退休，随着《杰克·韦尔奇自传》和《赢》中文版在中国的出版，企业家们对韦尔奇的崇拜情绪达到了顶峰。此后十多年间，韦尔奇时常被邀请到国内和企业家交流。然而，双方总是在热烈融洽的氛围中各说各话。在早期的一次对话中，当时的中粮董事长宁高宁问韦尔奇中国企业领导人普遍缺少哪一种必要的能力，韦尔奇回答：中国企业家可能不能够调动员工的积极性，应该多从下属的角度考虑问题，让他们感到激动。宁高宁无不失望地表达：“我想你们应该有一个秘密的配方，但是你提供的只是常识。”

经济学家张维迎给那些一心想得到真经的企业家泼过凉水，说GE的多元化和你们理解的多元化根本不是一码事儿，学不了。韦尔奇是一个解决动脉硬化和糖尿病的高手，而中国企业遇到的最想解决的问题是怎么可以跑得更快。

从1878年爱迪生建立企业算起，到1981年韦尔奇晋升CEO，GE走过了近100年。从20世纪80年代开始，美国成功转型进入工业化后期。这时，韦尔奇通过剥离非盈利业务和裁员大刀阔斧的瘦身，成为转型中的带头大哥。在他担任CEO的头5年里，员工人数从41.1万人降至29.9万人。在韦尔奇管理理论中，一是六西格玛管理；二是“数一数二”原则，就是在多元化经营中只保留在市场份额中业务最好的部分；三是“末位淘汰制”。在中国企业学韦尔奇的热潮中，最终最通俗易懂又可学习、可执行性的理论就是“末位淘汰制”。这的确是一种立竿见影的管理方式，但副作用也显而易见，现在大部分成熟企业都已不再采用这种手段。

如今，在美国媒体纪念韦尔奇的文章后面，我吃惊地发现，大部分留言不是对他的敬仰和怀念。一些人诟病他的末位淘汰制，另外一些人把GE后来的衰落归结于他当初过于对股东利益最大化的追求，从而丧失了企业及时通过早期研发和布局实现迭代的机会。甚至有人把美国制造业的衰落安在他的头上，因为据说最多的时候，财富500强中有100多家的CEO是从GE走出来的，“这个人不惜一切代价获得的短期利润和长期生存能力不仅损害了通用电气，也损害了许多其他公司”。

正如张瑞敏所言，“没有成功的企业，只有时代的企业”，所谓经营大师，只是在他的时代和他的位置当时做到了最好。

20年后，2019年的时候中国进入世界500强的企业已经超过美国。中国企业家未必从韦尔奇的身上学到了什么秘籍，但对经营大师五体投地的崇拜感的下面，埋藏的是他们的超级进取心，这才是这种飞速发展最重要的因素。