关键绩效指标考核的缘起、危害及应对

关键绩效指标（key performancein dicator，简称KPI）考核作为一种主流的组织绩效考核工具，有着历史发展的必然性，对实现企业及各类组织的有效管理具有重要作用，但同时KPI考核也存在着一些不易克服的危害，需要组织管理者在采用KPI考核时加以审慎应对。

一、关键绩效指标（KPI）考核的缘起

关键绩效指标（KPI）考核有两个要点，一是指标考核，二是针对关键指标而非一般性指标进行考核。所以，KPI考核的缘起包括指标考核的缘起和关键指标概念的缘起。

指标，即数据。现代社会和传统社会对数据的重视程度截然不同，传统社会的知识体系大部分是用故事构成的，比如各种神话传说和宗教典籍，而现代科学依赖数据来构建知识体系。而数据来源于测量，“测量一切”的理念从科学界扩展到企业界，进而渗透到全社会。科学家通过测量来搜集数据，再用数学工具对数据加以整理，从而发现自然规律。没有测量得来的数据，就不可能客观认识世界，也就不可能推动世界的进步，19世纪物理学家开尔文曾说过，“无法测量，就无法改进”。管理大师德鲁克也说过，“如果不能衡量，就无法管理”。20世纪初美国工程师泰勒发明的“科学管理”，核心理念就是测量工人在生产时的每个动作、每个步骤所用的时间等各项工作指标，并根据这些指标进行奖惩激励进而不断优化生产时的动作和流程，这正是企业界指标考核的缘起。而统计学技术的不断发展也增强了对数据的处理能力。指标考核的突出优势在于用基于数据测量和分析的客观性决策取代了原来基于管理者个人经验和直觉的主观性决策。指标考核从企业界进一步向全社会扩张，被医疗、警察、教育等公共部门广泛采用，成为推动社会进步的主要力量。

关键指标是指企业战略目标经过层层分解后的战术目标，通常选用重要岗位工作绩效的具体量化指标。所以，关键指标主要来源于两方面，一是企业的战略目标，二是重要部门和岗位的工作职责。从企业的战略目标看，关键的含义是指在企业发展不同阶段在战略上企业要解决的最主要问题，例如企业在初创期、成长期、成熟期和衰退期面临的主要问题是不一样的。从重要部门和岗位的工作职责看，关键指标的理论基础源于意大利经济学家帕累托提出的经济学二八原理，即在企业的价值创造过程中，每个部门或每位员工80%的工作绩效是由其20%的关键行为完成的。因此，绩效考核工作的主要精力可放在关键指标的考核上，抓住20%的关键指标，也就抓住了企业绩效的主体。

二、关键绩效指标（KPI）考核的危害

关键绩效指标（KPI）实质上是一种指标，而且指标是否关键有领导者很大的主观意愿成分。当指标考核的使用超出了合理的限度，比如认为所有的工作都应该进行指标量化，指标考核成为唯一的、绝对的评价标准，这时关键绩效指标（KPI）考核的缺点就会暴露出来。

（一）对指标作弊

社会心理学家唐纳德·坎贝尔提出的“坎贝尔定律”指出，任何用于控制的指标都不可靠，即可量化指标一旦和员工个体的绩效考核挂钩，用来对员工个体进行奖惩，那么指标就很有可能被做手脚。因为个体都追求自身利益最大化，而指标考核和个体自身的利益挂钩，那个体当然可能会在量化指标方面作弊，就像学生考试作弊、上市公司财务造假、医疗行业和警务系统为粉饰绩效指标而忽视病人的真正健康和社会的真正公平法制一样。而且，不论组织管理者采用什么样的关键指标来进行考核，被考核的对象总能找到漏洞来对指标进行作弊。这样做的结果是，不但组织管理者无法通过关键指标来判断组织运行的真实情况，更严重的是会浪费很多不必要的人力、物力和财力，甚至伤害到很多无辜群体。

（二）扭曲组织目标

任何一个组织都具有多重目标，例如管理大师德鲁克曾指出，企业除了要关注盈利目标，还要关注市场地位、创新能力、客户关系、社会责任等多个维度的目标，这些目标不能相互替代，企业必须同时照顾到所有目标。在这些所有目标当中，有的是容易量化的，比如利润率、市场份额等；有的是很难量化的，比如创新能力、社会责任等。美国华盛顿天主教大学历史系教授杰瑞·穆勒指出，人类有一种天然倾向，就是把焦点放在最容易量化的目标上，把它作为解决复杂问题的抓手。久而久之，人们就会只重视那些可量化的目标，而忽略那些不可量化的目标。

首先，关键绩效指标（KPI）考核会导致容易量化的次要目标逐渐排挤掉那些难以量化但非常重要的目标。以小学教育为例，单纯采用标准化考试来考核教学水平，容易量化的教育目标，例如孩子的阅读、写作、计算等能力，便会逐渐排挤掉那些难以量化的教育目标，例如孩子良好的行为习惯、对世界的好奇心、创造性思维等，而这些难以量化的教育目标显然更加重要。

其次，关键绩效指标（KPI）考核可能会让局部目标排挤整体目标，因为局部目标往往容易量化，整体目标往往难以量化，而不可量化的目标慢慢会被忽略。比如，企业中销售人员是按销售利润来考核，而其法务人员是按合同风险大小来考核，这些都是企业的局部目标，而且都有明确的考核标准。但企业的整体目标必须兼顾利润、风险、客户关系等多个维度，很难确定唯一的考核指标，所以，各个部门的局部目标就可能排挤企业的整体目标。

最后，关键绩效指标（KPI）考核可能会让组织的短期目标排挤长期目标。例如，美国上市公司CEO的薪酬是与公司股价挂钩，而公司股价很大程度上取决于公司未来三个月的盈利能力。在这种薪酬激励制度下，CEO往往会通过削减研发支出和员工培训费用来提升公司的短期财务表现，继而会导致这些公司长期发展的投资不足。

（三）认知模式的偏废

人类有两种认知模式，一是通过故事、个人经验和直觉来认知，这是传统社会的主要认知模式；另一种是通过逻辑、数据、公式来认知，这是现代社会推崇的认知模式。杰瑞·穆勒认为，对于认知世界，这两种方法都很重要，不可偏废，就像人必须用两条腿来走路一样。关键绩效指标（KPI）考核通过对指标数据的分析，确实可以克服个人经验的盲点，但也很容易导致对数据分析过分重视，认为只有客观数据分析才是理性的、精确的、可靠的，而个人经验和直觉都是非理性的、不可靠的。组织管理者越是缺乏一手的行业经验，就会越依赖可被量化的指标数据进行决策，而很多决定性的关键因素往往无法被量化，如团队的士气、纪律、领导力、凝聚力等。事实上，面对一个复杂系统，比如一个大型企业，抽象的数据分析和指标考核，无法替代一手的个人经验和直觉判断，否则可能会铸成大错。因为进行指标量化的过程，本质上就是对事实进行整理和简化，而简化往往导致那些模棱两可、意味深长、需要反复斟酌的地方消失了，只剩下言之凿凿的数字，使管理者产生手握真理的幻觉。

三、关键绩效指标（KPI）考核的应对

关键绩效指标（KPI）考核的目的是建立一种机制，将组织的战略目标贯彻落实到组织内部流程和活动中。组织管理者在采用关键绩效指标（KPI）考核时，至少需要考虑以下事项来决定要不要采用和何时采用该方法。第一，所选的关键绩效指标（KPI）针对的是组织真正重要的目标吗？第二，针对组织真正重要的目标，除了采用所选的关键绩效指标进行考核，还有没有其他无法被量化的信息可以作为补充？第三，组织中的员工对这些关键绩效指标进行作弊的可能性有多大？第四，组织获取这些关键绩效指标的成本是多少？

另外，陈镭在其所著《中国式绩效——突破绩效困境》一书中所述的关键绩效事件（KPA）理论认为：关键绩效事件（KPA）以结果为导向，来源于本岗位职责、上级要求或客户需求，可以没有愿景或战略目标。关键绩效事件（KPA）考核通过定义关键事件、确定影响企业绩效的关键因素、设定关键事件和衡量标准、最终完成任务，可有效地对非业务部门进行细化考核，从而解决了针对非业务部门难以进行量化考核的难题。