新阶段下上海市国有企业租赁住房出租率提升调查研究

文/邢景朋

近年来，上海市积极响应国家的政策号召，对发展住房租赁市场日益重视，专门发布实施了《关于加快培育和发展本市住房租赁市场的实施意见》等政策法规，为发展住房租赁市场创造了良好的政策环境。众多的国企和民企纷纷布局上海市住房租赁市场，[1]各个市场主体提供的房源在一定程度上有效地缓解了住房租赁市场房源供应量不足的状况。[2]市场竞争日趋激烈，住房租赁企业的房屋出租率面临很大的挑战。

总体而言，如何有效地提升房屋出租率是住房租赁企业发展的核心问题，房屋出租率的高低关系到住房租赁企业经营管理水平的提高，关系到企业综合赢利能力的增强，关系到企业市场竞争能力的提升。然而租赁住房出租率提升又是一项具有长期性和复杂性的工作，企业需要从租赁住房项目的发展定位、租金定价、营销推广、企业客户拓展、租赁服务、信息化管理和激励机制建设等多个方面下足功夫，才能有效提升租赁住房的出租率。为此，本文以笔者所在的浦东房地产集团公司运营的金桥项目和上南路项目为例，着重对租赁住房出租率的提升进行专门的调查研究，深入探寻国有企业在当前的市场环境下租赁住房出租率提升工作中存在的问题，从多个方面对国有企业租赁住房运营管理存在的问题进行科学合理的分析，并就如何提升租赁住房出租率提出相关建议。

一、租赁住房项目运营概况

根据上海市鼓励住房租赁市场发展的相关政策要求，浦东房地产集团公司结合企业自身的发展定位，通过收储社会闲置存量住房和盘活存量住房等多种途径，稳步拓展住房租赁市场。企业现有2 个成熟运营的租赁住房项目，累计投入房源300 余套。自租赁住房项目正式投入运营以来，房屋出租率一直都保持在98%以上。虽然房屋出租率持续维持着高水准，但从中也看出国有企业在现阶段的租赁住房运营管理工作中还存在许多短板和弱项，这需要企业采取有针对性的措施加以解决，才能保障企业的长远健康发展。

（一）租赁住房项目运营现状

金桥项目包含3 个小区，既有老旧小区，也有高端住宅小区，不同的小区决定了项目要有不同的发展定位，年代较久的住宅小区住户定位为单身/两口之家/三口之家，高端住宅小区住户定位为中高端白领家庭型租赁客户及项目周边的中高端企业租户。金桥项目距离地铁6 号线金桥站比较近，交通便捷，生活配套齐全，项目周边有金桥国际商业广场和久金购物中心等商业广场。项目可出租房源共有142 套，目前，项目出租率为100%。

上南路项目仅有1 个小区，为50 年代老旧公房改造而来，项目的发展定位为青年公寓，项目距离地铁7 号线耀华路站和8 号线成山路站均比较近，交通十分便捷，生活也很便利，商业氛围浓厚，医疗和教育配套资源丰富，项目紧邻昌里路美食街三钢里。项目可出租房源共有162套，目前，项目出租率为100%。

（二）租赁住房项目运营分析

1.项目营销渠道分析。项目营销渠道包括线上渠道和线下渠道，线上渠道以知名的租房平台、房地产平台和综合性平台为主，线下渠道主要是通过以老带新、合理利用小区公告栏、发放宣传单和参加社区活动等渠道对房源进行推广。通过对营销渠道进行对比分析，可以看出虽然线上平台的流量大、市场知晓率高，但是竞争也很激烈，还会出现虚假房源，容易给企业的推广造成不利影响。综合评判两种营销渠道的利弊，线下渠道的广告效应要强于线上渠道，带来的租赁客户数量也明显多于线上渠道。

2.租赁群体年龄结构分析。项目租赁群体在三个年龄段均有分布，70 后所占的比例低，90 后所占的比例最高，其中，70 后所占的比例为20%，80 后所占的比例为35%，90 后所占的比例为45%。租赁群体年龄结构的统计情况表明，正因为两个租赁住房项目的发展定位非常科学合理和贴近租赁市场实际，才保证了项目一直维持着较高的出租率，项目的租赁群体年龄结构特点也显示住房租赁群体年轻化特征逐渐明显， 80 后和90 后已成为租赁住房市场的主力人群。

图1 租赁住房项目年龄结构图

3.租赁群体性质分析。金桥项目中的老旧小区以单身租赁和家庭租赁为主，高端住宅小区以中高层白领家庭型和企业白领合租为主。这说明现阶段的住房租赁群体追求的是有品质的租赁生活，他们需要的不仅仅是一个居住空间，更重要的是社交空间、共享空间和服务空间。上南路项目租赁群体也是以青年白领为主，受房屋缺乏必备的厨房设施影响，项目的家庭型客户比较少，仅有16 个家庭型客户。两个项目与市场上的品牌住房租赁企业相比存在最明显的差距：项目的企业客户比较少，反映出项目存在一些固有劣势和不足，给项目的发展带来了不利的影响。

4.租金支付渠道分析。随着“互联网+”战略的实施，移动支付在生活中已经被普遍运用。调查发现，租赁群体也将在线支付租金作为首选的支付方式，项目租金线上支付比例已经达到了90%，线下支付比例仅为10%。为此，国有住房租赁企业要科学地调整经营管理方式才能适应租赁群体的消费需求，同时，也要不断地优化租金支付方式，便于承租人用便捷的方式支付租金，提高租赁群体的居住便捷度。

图2 租赁住房项目租金支付渠道比例图

5.租赁续租情况分析。项目产品定位贴近实际，地理区位好，交通便捷，生活配套设施比较齐全，租金定价科学合理，同时，国有企业在住房租赁市场也有非常明显的信誉优势和资源优势，承租人在租赁合同到期后绝大部分均选择续签租赁合同。经统计，项目租赁合同续签率达到了60%，且主要以家庭型客户为主，较高的租赁合同续租率不仅减轻了企业运营管理压力，也有效减少了营销推广成本支出，还增加了租客黏性，提升了企业的赢利空间。

6.租赁服务分析。现阶段，国有企业租赁住房项目提供的服务仍然是传统的租赁服务，包括运营服务（看房、选房、签约、入住、退房和续租）、维修服务、保安和保洁等内容。物业服务普遍由第三方物业公司或所属物业公司提供，项目运营主体一般没有独立的物业管理团队。项目运营后，国有企业都会积极配合承租人办理居住证，以便于他们享受相应的配套公共服务。据统计，项目运营至今，已累计为160 多人（次）办理了居住证。

二、租赁住房运营管理存在的问题

（一）租赁合同续签方式单一

通过走访调研发现，项目租赁群体中的家庭型客户租赁关系是最稳定的和最长久的，租赁合同续签率也是最高的。家庭型客户由于来沪工作生活多年，工作性质比较稳定，工作地点与居住地点的距离也很近。为了便于工作、日常生活和子女教育，他们希望在租赁合同到期续签时，能够签订长期的租赁合同，租金涨幅比例适当。但国有企业租赁管理规定要求和内控管理均非常严格，房屋租赁合同续签的期限并不长。从运营管理实际来看，租赁合同在续签时，住房租赁企业采取签订长期租赁合同的方式，对租赁双方来说都是有利的。对企业而言，这可使企业减轻招租压力，减少运营成本的支出，也能够提高项目的市场影响力，建立稳定的租赁关系；对承租人而言，他们享受的居住环境更稳定，家庭生活也能更温馨。

（二）租赁服务水平相对滞后

目前，项目提供的租赁服务还不能有效满足租赁群体的需求，在一定程度上，项目在维修服务方面还存在着租客报修后维修效率不高和房屋租赁押金退还时间略长等问题，影响了租客的日常生活和租客的满意度。短期内项目只能提供常规的维修以及公共区域保安和保洁服务，还不具备提供相应衍生服务的能力。项目在常规服务方面还存在一些不足，项目还难以向承租人提供全天候的服务，项目的总体服务水平和服务质量与市场上的非国有租赁住房运营企业相比仍然存在一定的差距。

（三）企业客户偏少

未来几年，上海市住房租赁市场的各类租赁房源供应量会不断增加，也会逐渐形成多主体供给、多渠道保障的住房租赁市场体系。这必将给国有企业规模性租赁住房项目出租率的提升带来极大的挑战。促进规模性租赁住房项目出租最有效的途径就是挖掘大型企业客户。金桥项目和上南路项目均在居民小区内，项目的独立性较差，不能满足大型企业客户所需的停车需求和管理需求。此外，上南路项目受房屋建筑结构影响，房屋内难以安装厨房设施和配备洗衣机，降低了房屋的性价比，这些短板导致两个项目的企业客户都比较少，金桥项目只有2 家企业客户，上南路项目在金桥项目前期挖掘企业客户的工作基础上，企业客户也仅增加到了4 家。

（四）营销方式不灵活

近几年，浦东房地产集团公司着眼于住房租赁市场发展的新形势和新要求，自2016 年就已经开始对经营性房屋资产实施“一房一价”，即通过聘请专业的和权威的第三方评估公司，对房屋的出租价格进行评估，评估时充分考虑房屋所处的地理位置和装修程度等因素，科学合理地确定租赁价格，做到“一房一价”全覆盖。租赁指导价实施以来显著地增加了房屋资产的租金收益，也有效地提升了资产管理水平。在项目调研期间，项目工作人员建议实施相对灵活的租金定价策略，让一线工作人员在实际工作过程中有适度的调整空间。但企业综合考虑到房屋租赁指导价科学性和刚性约束强，更多的还是需要项目一线工作人员对租赁住房营销方式进行大胆的创新和探索，一线工作人员要善于在租赁指导价的基础上创造性地实施不同的营销方式。

（五）运营管理成本偏高

当前，企业项目的工作人员配比要高于市场上的品牌住房租赁企业。以同一区域民营的长租公寓运营企业为例，100 多套房源仅由1 名工作人员负责项目的日常运营管理工作，上海市住房租赁市场上知名的国有住房租赁企业运营1000 多套房屋，一般也仅需要5 个工作人员就能够完成常规的管理工作。毋庸置疑，企业项目人员配比高增加了企业的人工成本支出，压缩了企业的赢利空间。在物业服务上，项目要通过第三方物业公司提供相应的物业服务，致使项目的物业服务成本也高于市场上的企业。市场上的住房租赁企业普遍建立了属于企业自己的物业管理团队，以有效降低物业成本支出。

（六）缺乏配套的激励机制

随着住房租赁市场的蓬勃发展，市场上的民营企业为提升房屋租金收入水平、调动工作人员的积极性，普遍建立了相应的租金增长奖励办法。工作人员完成租金收入目标且租金有显著增幅的，企业一般会从租金增幅中提取一定的比例作为奖金奖励给工作人员。企业想通过建立租金增长激励机制，鼓励员工不断地创新工作方式方法，充分调动一线工作人员的积极性、主动性和创造性。因国资管理机构对国有企业薪酬管理和工资总额有严格的限制，国有企业的薪酬管理制度和激励奖励方式仍然比较传统。项目针对一线的管理工作人员还没有建立相应的激励机制。尤其是项目运营之初，前来看房的客源量非常大，不同年龄段的看房者需求各不相同，对房屋的偏好也有所差异，一线工作人员经常需要加班加点才能完成房屋的签约工作，他们也希望企业能够制定相应的奖励办法，这样更有利于调动他们工作的积极性。

三、提升租赁住房出租率的相关建议

（一）优化租赁合同续签方式

从长远发展看，尤其是规模化租赁住房项目投入运营后，承租人会有多样的签约需求。特别是大型的企业客户不希望频繁地签订租赁合同，更希望能够建立长期的、稳定的租赁关系。国有企业要科学审慎地评估现有租赁合同签约方式的利弊，对现有的租赁合同续签方式进行适当的优化，采取“小步快走”的方式进行合理的优化。住房租赁企业与房屋承租人签订长期租赁合同要优先适用于家庭型客户和企业客户，签订长期租赁合同必须要明确好租金涨幅标准，使调整后的租赁合同续签方式既能增加租金收益，也能满足承租人的要求，实现租赁双方的双赢。同时，企业也要及时总结工作经验为后续的规模化租赁住房项目提供参考。

（二）提升住房租赁服务水平

租赁服务水平与房屋出租率有密切的关系，高标准和高效率的租赁服务既能保持较高的房屋出租率，也能够为承租人提供良好的居住保障。国有企业的住房租赁服务水平与市场上知名住房租赁企业相比还有一些不足。未来一阶段，国有企业要结合项目运营的实际情况，对短时间内能够加以解决的住房租赁服务问题，抓紧制定服务措施，以便更好地为承租人服务，提升租赁服务的满意度，同时，企业还要加强与项目的物业服务企业沟通协调，细化物业费用支付标准，促使项目物业服务水平的稳步提高。住房租赁企业更要提前谋篇布局，逐渐培养自己的物业团队，为规模性住房租赁项目运营奠定坚实的基础。

（三）加大对企业客户的挖掘力度

目前，上海市国有企业的租赁住房品牌市场影响力和知名度还不如人意，未能形成“虹吸效应”。国有企业还难以通过租赁住房品牌吸引大型的知名企业客户。短期内，拓展企业客户还是要以企业自身挖掘为主、外部介绍为辅。国有企业要充分维护好现有的租赁住房项目企业客户资源，储备好企业客户资源，提升客户服务理念。此外，国有企业还要加大对企业客户的挖掘力度，充分利用好国有企业的信誉优势和资源优势，积极拓展企业客户资源，针对已经洽谈多次的大型企业客户，租赁住房企业要及时沟通联系，阶段性地告知企业客户即将投入运营的租赁住房项目工作进展情况，并结合企业客户的租赁需求，因地制宜地制定装修和服务标准，形成模块化的产品方案，为后续的规模性租赁住房项目运营提供良好的保障。

（四）创新项目营销推广方式

国有企业针对房屋出租基本都实施了房屋租赁指导价，为促进租金增长提供了有力的支撑，也增强了企业的租金议价能力，提高了一线工作人员的谈判水平。租赁住房项目工作人员要善于运用国有企业的信誉优势，在房屋租赁指导价的基础上，不断地创新营销推广方式方法，及时总结现有项目营销方式的不足，努力学习市场上品牌住房租赁企业的定价方式和营销策略，将房屋租赁指导价与创新营销方式有机结合起来，实施科学合理的营销策略。企业也可以通过建立租赁住房宣传品牌官网和微信运营公众号房源主页，加大对项目的宣传推广力度，以有效提升项目的吸引力。企业还要充分利用项目周边的商业广场、超市、餐饮店、酒店和健身房等服务资源，与各个经营主体建立异业联盟的合作方式，把项目的房源推广信息放在不同的经营场所内进行展示推广，再把各个商家的广告信息放在项目内进行宣传，实现营销推广的双赢。

（五）降低运营成本支出

国有企业在做好增加房屋出租率工作的同时，也要积极探索降低企业运营成本的具体措施。企业要不断提高租赁住房项目的信息化和智能化管理水平，通过完善租赁住房运营管理平台在线自助报修功能和运用智能水电表等途径，提高项目运营管理效率，降低运营成本，提升租客居住的满意度，增加租客的黏性。国有企业的一线工作人员要努力学习和掌握新的智能化管理措施，优化项目工作人员的配比，提高一线工作人员的工作效率，利用好激励的导向作用。在控制人工成本支出方面，企业要平衡好项目工作人员布局，待项目运营成熟后，只需要保留1 到2名工作人员就能够做好日常工作，把项目其他工作人员安排到新的项目中。在控制物业成本支出方面，租赁住房项目投入运营后，企业可以自主与市场上的保洁保安公司签订物业服务合同，以有效减少物业成本支出，提升企业的赢利空间。

（六）建立健全激励机制

住房租赁行业的市场竞争日趋激烈，民营的住房租赁企业为吸引优秀人才、增加租金收益，普遍建立了租赁住房管理的激励机制。国有的住房租赁企业如果缺乏相应的激励机制，既会影响项目运营管理人员的工作积极性，导致优秀管理人才流失，也会影响房屋租金收益的持续提升。后续国有企业有必要根据国资管理机构薪酬管理规定的相关要求，结合租赁住房项目的运营管理情况，建立配套的租赁住房管理激励机制。企业可以通过绩效考核工作和制定专项的奖励办法两种途径健全激励机制。企业健全激励机制要有效利用企业的薪酬总额，科学地明确奖励范围、奖励名额、奖励条件、奖励标准、奖励方式和奖励流程，力戒形式主义和平均主义，发挥好专项奖励的激励鞭策作用。

（七）实施运营管理流程再造

租赁住房管理工作表面上看工作流程简单，而实质上却涉及多个工作流程，各个工作流程又环环相扣。从普遍的管理规律来看，国有企业租赁住房一线工作人员对现有的租赁住房运营管理工作流程全面熟悉掌握之后，形成了思维定式，久而久之极易产生管理惰性，导致工作方式流程化、工作方法简单化、工作路径模板化，极易影响到工作效率的提升。国有企业面临租赁住房管理要求不断提高和住房管理规模逐渐扩大的现实需求，国有企业有必要全面地系统地梳理租赁住房运营管理的工作流程，研判工作流程中存在的薄弱环节，从信息化管理、流程审批、租金定价和租金支付方式等多个方面进行完善，实施运营管理流程再造，减少和压缩不必要的工作流程，提高经营管理效率，缩小与市场知名企业的管理差距。国有企业还要逐步构建租赁住房管理工作体系，为推进租赁住房的运营管理工作提供基本的遵循。

住房租赁行业具有市场性和民生性，市场的管理要求日趋从严，市场的管理标准日渐从细，市场的管理体系日臻完善。国有企业拓展住房租赁市场必将面临很多困难和挑战，也会迎来很多发展机遇。国有企业在推进租赁住房运营管理工作的进程中，要把握好当前和长远、整体和局部的关系。国有企业还要及时总结租赁住房运营管理工作经验，及时解决发展中存在的不足，树立正确的经营理念，[3]不断探索新的管理模式，以充分适应住房租赁市场发展的新阶段。