日本7—Eleven便利店成功策略分析

一、引言

（一）研究背景

近两年来，零售行业整体销售下滑，便利店却呈现逆势增长，在一线城市发展尤为迅速。究其原因，首先，收入水平和受教育水平的普遍提高共同决定了消费者消费方式的改变，人们更加注重产品的质量和服务，只要价格在合理的范围内，都可以接受。而便利店正好契合了消费者的这种需求，因为便利店的商品虽然缺乏价格优势，但是其质量完全可以得到保障。另外，生活节奏不断加快，双职工家庭越来越多，催生了大量的即时需求，人们渴望有一种快捷、便利的消费方式，便利店的存在刚好可以满足人们这一愿望。

（二）研究意义

首先，便利店是一种销售日常生活用品和提供商品性服务，满足顾客应急性、便利性需求的零售业态。它与人们的日常生活息息相关，其24小时营业，终年无休的运作模式为广大的消费者提供了诸多的便利，同时也使其在众多的零售业态中始终占据一席重要之地。

其次，7—Eleven作为便利店发展的一面旗帜，其成功是多方面原因综合作用的结果，本文对此加以研究并从中提炼出适合便利店发展的对策建议，从而促进我国便利店的长足发展。

二、7—Eleven的成功策略分析

7—Eleven起源于美国，1973年，日本零售企业伊藤洋华堂以0.5%的销售额为条件取得了7—Eleven在日本的特许经营权。1991年，美国的7—Eleven经营不利，遭遇严重的财务危机，日本的7—Eleven趁机对其进行收购，至此，7—Eleven的主权正式属于日本，并在日本取得良好的经营绩效，发展成为日本的零售业巨头。与此同时，7—Eleven进行了全球范围的强势扩张，截止到目前，已经在全球20个国家和地区开设了约60000家店铺，发展成为全球最大的连锁便利店。7—Eleven的成功得益于始终以满足顾客需求为核心，并在不同的时期审时度势制定出符合时代特征的发展战略。

（一）20世纪70年代：为顾客提供时间和空间上的便利

20世纪70年代，日本的整体经济形势向好，一大批超级市场、百货商店等零售业态也借此蓬勃发展，但是商业发展的大型化和郊区化却无法满足市区内消费者的即时需求，7—Eleven洞悉了这一变化之后，迅速的抓住了商机。由于7—Eleven在当时的目标群体是年轻顾客，这类顾客的消费较为活跃，且夜生活丰富，因此，7—Eleven适时地提出了“身边的好邻居”的市场战略，在有限的店铺面积内销售面包、熟食、文具等高达3000种类的日常商品，同时它于1975年开始便实施24小时营业制，以满足顾客的不时之需，真正做到了为顾客提供时间上的便利。

为给顾客提供购物的空间便利，7—Eleven采取了“密集选址”战略。便利店主打便利原则，而只有距离近才能更好的彰显便利店的优势。相对于大型零售业态，便利店的商圈很小，因此要想扩大其商业辐射范围，必须采取密集分布的战略，这一战略的成功实施使消费者实现了平均每走15分钟就可遇到一个7—Eleven，有效的提高了顾客对7—Eleven的感知度和亲切度，进而带来7—Eleven营业额的增加。同时，合理的密集选址在很大程度上缓解了物流配送的压力。在同一个区域内密集分布的店铺使得批发商可以进行集中送货，大大的节省了配送费用。密集选址还可以在无形中威慑竞争对手，增加其进入本区域的压力，反之，7—Eleven也可以通过密集选址策略进入竞争对手的地盘，实现后来者居上。

（二）20世纪80年代：加强单品管理 率先引入POS信息系统

7—Eleven的店铺面积大多在100平米左右，要想做到在有限的空间内售卖将近3000种类的商品就必须实行严格的库存管理。为了保持最低库存量不断货，7—Eleven要求供应商采取小额配送方式，增加货物品种，从而实现“即时收发，零库存”。但是7—Eleven远没有止步于此，它还通过改变之前只有几家供货商独大的配送方式，把凡是有意向与7—Eleven合作的供货商都纳入到建立7—Eleven物流配送系统的计划中，由供货商和生产厂商共同出资成立配送中心。配送中心的落成，使得有高度保鲜要求的商品实现了一日三配的供应。发达的物流体系为7—Eleven带来了高额的营业利润，但在这背后，又有赖于信息系统的支撑。7—Eleven于1981年起率先进行了POS信息系统的投资，通过信息数据精准把握货物的销售情况，及时排除滞销商品，导入热销商品，进而实现货物的精准配送。

（三）20世纪90年代：强化商品价值 进一步投资信息系统

20世纪90年代，日本经济出现大衰退，消费市场疲软，零售业态之间的竞争加剧，各业态纷纷采取低价策略以期为自己招揽到更多的顾客，但是7—Eleven却反其道而行之，并没有参与到低价竞争中来，其创始人铃木敏文认为越是在经济不景气的时候，消费者对商品和服务的期待值就会越高，他们希望花出去的每一分钱都能为其带来足够的满足感，决定消费者购买与否的决定因素在于产品价值的高低，只要产品的价值符合消费者的预期，消费者就愿意为此进行货币投资。在这一经营原则的指导下，7—Eleven积极的开发PB商品，开发过程中注重与一流的生产商合作从而制造出更多的优质产品，摆脱低价竞争，使PB商品凭质量赢得消费者的青睐，同时，在口碑效应的作用下，吸引更多的消费者前来消费，从而进一步提升7—Eleven的竞争力。

7—Eleven拥有先进的IT系统，并不断对其进行投资改进。1999年7—Eleven斥资500亿日元引进新的管理系统。新的管理系统的最大优点是导入了卫星通信系统，可以借助卫星将气象图传递到每一个门店，由此门店便可以预知明日的天气，并根据已经掌握的天气情况来决定补给货物的种类，以此来满足消费者不断变化的需求。

（四）2000年代：应对变化 延伸服务链

进入2000年后，日本的人口结构发生了很大的改变，老龄化和少子化趋势加剧，单身族更为普遍。面对这一变化，7—Eleven及时的做出了战略调整，精简了店铺内只面向年轻顾客的商品，增加面向老年群体的商品；同时考虑到高龄人士行动不便、购物困难的现实情况，适时推出了上门销售服务，如配送一日三餐、允许购物车进入社区等；缩减大包装规格商品的数量，开发小分量包装的熟食，解决老年群体的做饭问题。随着一系列鼓励女性就业的政策的实施，越来越多的女性纷纷投入职场，为此7—Eleven专门针对这类群体推出了半成品食品，从而大大节省了女性的做饭时间。此外，还推出家政代理服务来解决职场女性的家务劳动问题。

这一时期，7—Eleven还开始拓展服务项目，代收代缴水费、电费、煤气费、网络费用等，代售飞机票、音乐票、电影票等，几乎囊括了所有的便民收费和代理售票服务。原先居民需要到好几个不同的地方才能完成的事情，7—Eleven的延伸服务使其实现一站式解决。这些拓展业务在为顾客提供便利的同时也增加了顾客到店消费的机会，从而顺利的实现了营业额的增长，也进一步增加了消费者对于7—Eleven的归属感和依赖感，真正彰显了7—Eleven“身边的好邻居”的定位。

（五）2010年至今：打造全渠道零售

随着电子信息技术的发展，网络购物受到越来越多的人的追捧，因为网购省时省力，基本上足不出户就可以买到自己所需的任意产品，面临这一竞争威胁的加剧，7—Eleven及时跟进，于2014年提出了“全渠道零售”战略。所谓“全渠道零售”是指采取实体渠道和电子商务渠道相结合的方式，即通过多渠道为顾客提供无差别的商品或服务。次年，7—Eleven正式启动专门的全渠道零售网络“omni7”，整合了将近20000家分店，使顾客可以在网上下单，然后在就近的实体店取货或由店员配送到家，7—Eleven在日本国内拥有将近30000家分店，每一家分店都可以作为物流的中转站，配货或送货极为便利，因此成功的实现了线上线下相融合的零售模式。为更好的推进这一战略的实施，7—Eleven的各项优惠措施层出不穷，如通过“取书送咖啡”的活动，引导在其线上购书的顾客自己到店取书，从而增加进店消费的机率，同时也有利于顾客忠诚度的培育。“全渠道零售”战略的成功实施，不仅为消费者提供了更多的便利，同时，通过在网上归集顾客的需求，推出有针对性的销售策略，吸引顾客进店消费，实现线上线下的相互引流。

7—Eleven从最初引入日本发展至今，已经走过了将近50年的时间，在这50年的时间里，它不断的推陈出新，紧跟时代的变化，随时调整自己的市场战略，从开始的24小时营业，到之后的强化商品价值，再到拓展服务项目，最后到全渠道零售，在整个过程中，其始终不变的是以满足消费者需求、为消费者提供便利为核心，渐次铺开的额外服务不断为消费者创造新鲜感，持续的强化了顾客的忠诚度，进而推动了7—Eleven在众多的零售业态中脱颖而出，发展成为全球便利店第一品牌。