高校财务内部控制优化研究——以某高校为例

一、财务内部控制运行现状

（一）财务管理模式。某高校财务处是学校的一级财务管理部门，主要职责是在学校的领导下，紧紧围绕学校事业发展规划和年度工作计划，做好资金筹集、资源配置、财务监督和服务等工作。学校实行了“统一领导、分级管理、集中核算”的校院两级财务管理体制。统一领导是指统一的机构设置、统一的规章制度、统一的经济政策、统一的资源调配、统一的预算决算。分级管理是指校院两级财务管理体制，具体来说：校院两级财权，学院办学绩效参与资源分配；校院两级的预算，学院自主编制院级预算；校院两级的经济决策体系，学院承担相应的经济责任；学院全口径的成本核算，学校对办学绩效量化考核。集中核算是指财务部门按制度规定集中提供会计核算和会计结算服务。近年来，在校领导的重视和积极推动下，学校的议事决策机制、内部管理制度、业务流程、内部沟通协调监督机制不断完善。为保障工作效率，明确内控步骤和要求，学校及时构建内控组织机构，成立学校内控工作领导小组，由财务处牵头，相关职能部门积极配合，审计、监察部门实施监督，开展流程梳理、风险评估、制度落实等工作，构建分工合作、齐抓共管的联席工作机制，保证内控规范的有效实施。

（二）学校财务状况。近年来，学校财务统筹安排、稳定运转、严控风险，保持着良好的财务状况。但相对于学校不断增长的资金需求，也存在着资金增量有限、增长渠道单一、存量结构不够优化和资金使用效率有待加强等问题。首先，财政实施生均拨款体制改革后，预计学校可统筹类财政拨款将基本保持稳定，且需按照相关政策专款专用，在规定时间内使用完毕，学校统筹调配资金的空间有限。近两年，由于实际工作需要，学校资金需求增长旺盛，这一方面和学校债务偿还步入高峰有关，另一方面是因为学校大力实施民生工程，逐步改善了教职工待遇，总之是因为学校面临事业发展和解决遗留问题双重叠加的任务，各方面的资金需求仍在不断增长。

（三）财政政策现状。近几年，学校遇到了较大的财务政策方面的压力，一是随着中央对财政性资金监管的细化，财政资金、预算绩效管理等财务政策的更新更加频繁，另一方面，随着纪检、巡视、审计等监管的不断加强，上级部门对学校财务提出了更高、更细、更严的要求。学校财务政策在七个方面进入了新常态：上级财经规定越来越全面、财政拨款的绩效考量越来越广泛、财政专项资金的执行监管越来越刚性、涉及财务管理的督办检查越来越频繁、制度性的从严与经费支出求宽的矛盾越来越突出、学校快速发展对财务工作的全面性要求越来越高、师生员工对财务优质服务的期盼越来越强烈等，这些均对学校财务部门做好“放、管、服”提出了更高的标准和要求。

在该高校现行的内控体系下，学校的关键经济业务开展，一般要经过项目申请、可行性论证和预算编制等多个程序，立项成功后的项目会进入招标、合同、验收、支付等多个业务流程，针对上述业务流程，学校进行了关键环节的风险防控机制。项目在招标采购时，由学校根据省政府的要求和校内招标细则，按申请事项的总额和重要程度分级分类实施学院自主、校内组织、省公开招标等三级采购方式，既能体现简化流程下放权限的要求，又能保证招标业务的合规便利；在合同阶段，按照校内的合同管理办法进行分级分类，履行合同会签程序；在合同会签阶段，分别由项目承担单位、招标采购部门、归口管理部门、财务部门、审计部门、学校法律顾问、国有资产部门等从不同的维度对合同审核，各部门各司其职，共同防范风险；资产验收阶段，在“学校、归口部门、二级单位”的三级资产管理的框架下，按照资产分类等细节，分别由资产使用单位、归口管理单位、学校国资管理部门三级部门专门组织相关领域专家对资产的质量、技术、外观等多方面联合验收，最终各方根据验收结果出具意见并签署验收单。

二、强化内部控制的经验总结

在内部控制制度建立与实施过程中，学校紧密结合本单位工作实际，以问题为导向，有效实现了权力制衡和程序制度制约，力求从源头上规避经济责任风险。主要经验如下：

完善的组织保障。在学校干部换届后，内控领导工作组也及时召开领导小组会议进行换届选举，校长任组长，相关职能部门分管校长任副组长，财务处牵头，相关职能部门积极配合，审计、监察部门实施监督，构建分工合作、齐抓共管的联席工作机制。明确内控步骤和要求，保障工作效率，成为学校内控建设与有效实施最重要的保障。组织相关岗位人员参加内控专业培训，提高专业能力和职业素质，定期开展内控工作小组会议，学习最新政策，疏堵内控关键流程和风险点，推进内控工作动态有序进行。

全面的业务梳理。通过对往年内部控制基础性评价报告的摸排自评和指标打分情况初步诊断出该校内部控制现状。近年针对预算、收支、政府采购、资产、建设项目、合同六大业务类型的内控薄弱环节和关键业务岗位再次进行了流程梳理，以问题为导向，结合单位业务特点和规章制度，设计了有针对性、制衡性、实操性的业务流程图，标示出业务关键风险点，进一步完善相关业务管理制度，查漏补缺改进措施，调整程序以适应新的变化。通过梳理总结内控工作经验与结果，财务处组织编写了《内部控制手册》，从单位层面内部控制到业务层面内部控制进行了全方位的整合汇编，每项内部控制业务均从控制目标、业务归属部门及岗位职责、主要管控风险点、相关业务制度、业务流程图等五大方面进行详细分析阐述。

科学的制度机制。定期开展风险评估，为及时发现学校经济活动中存在的风险，按照《内控规范》的要求，结合内控目标和经济业务特点，该校成立了风险评估工作小组。建立定期评估工作机制，工作小组组织专家定期对学校和各业务部门的经济活动进行风险评估，审查流程，明确风险点，加强评估结果的分析、反馈和应用；建立信息内部公开制度，信息内部公开是内控的重要手段，通过公开经济活动相关信息，加强对经济活动的监督。近期，该校印发了《关于加强财务管理严肃财经纪律的实施办法》，文件主要对健全财务管理体制和运行机制、推进内部控制体系建设、加强预算管理和绩效考评、规范收支管理、强化资金和账户管理、基本建设财务管理、建立健全二级财务机构管理、提升财务队伍建设、财务信息化建设和信息公开、严肃责任追究等十个方面对学校财务管理相关工作进行了规范。

不断的宣传培训。在内控规范的建设和完善过程中，学校不断加大内部控制制度宣传力度，如微信信息发布、座谈交流、知识竞赛、征文等，营造内控实施氛围，产生积极影响，让教职工了解内控制度建设工作，落实到单位每一个人，保证宣传无死角，内控理念全覆盖，争取得到教职工的理解和配合。组织内部不同层次的内部控制规范培训，保证培训无盲区。一方面对内控规范实施机构成员进行业务培训，加强关键岗位和人员的业务素养和风险防范意识，另一方面对涉及经济业务事项的其他部处、教学科研单位进行内控培训，让其充分重视和了解内控建设的重要意义、基本方法、流程梳理及风险防范，规范经济业务事项的开展。

三、内部控制目前存在的问题

内部控制环境亟需要改进。该高校的组织结构设计有待完善，仍旧采用了较为传统的组织层级，该高校在管理上采取了分层分级管理。其中，党务相关工作按照规定由党委书记作为第一责任人，全面负责，另外，行政运行等相关工作由校长作为第一责任人，全面负责，各二级单位和其他科研等部门由分管的副书记或者联系的副校长协助负责。这类传统的组织层级看似严密合理，但是实际上在组织框架上存在一定漏洞：各二级部门虽基本覆盖了全部领域，并没有明显的管理缺口，但是缺少了负责各个单位内部控制的专门机构。内部控制体系建立的关键一环是需要一个内部管理和协调机构，目前对虽然有校长办公室、党委办公室具体负责涉及多部门的综合业务，但不同部门间的业务协调仍不够畅。该高校目前共有32 个二级处级行政管理部门，不同二级部门分属不同校领导负责具体业务，二级单位之间的工作协调等仍然较困难。各部门虽然都有明确的职责，但负责的具体业务权限仍不清晰，这就导致常常有一些涉及交叉业务或职责的问题。虽然不同校领导分管各职能部门，形成较完善的垂直管理机制，但是横向的部门间的制约机制还未建立，二级单位横向的协作和交叉业务由于垂直分管体系的不同受到了一定影响。学校的综合决策组织教代会、学术委员会的功能并没有得到充分体现，这就间接造成权力管理的风险。在当前高等教育体系下，学校的机关单位仍掌握了较多的人、财、物权，普通教职工参与学校管理工作的意愿和渠道较少，这不利于建立全校职工共建共管共享机制的建立。另一方面，人员队伍认识问题比较突出，该高校目前有教职员工3000 余人，大部分师资从学校毕业后直接踏入了教师岗位，对内部控制的认识和理解严重不足，风险意识淡薄，学校教职工普遍认为内部控制工作和本职工作联系较小，部分职工甚至有排斥内部控制的现象，认为内部控制的程序过于复杂和繁琐，影响了办事效率和便利，没有意识到内部控制对风险控制和规范高校的积极意义。各二级单位的工作人员由于目前管理体制和学校重视不足等原因，受到内部控制相关的的业务培训较少，缺乏对内部控制体系相关知识的储备。部分非从事本专业的领导层对内部控制也缺乏足够认知。由于工作人员数量的不足和业务素质差距，导致不相容岗位相互分离并没有执行到位，同样的原因导致轮岗制度也无法真正实现。

四、加强财务内部控制的政策建议

（一）大额支出审批。学校对单笔经济业务金额在5 万元以上（含）的支出，执行大额资金审批会签制度。大额资金支出会签单位包括：资金使用单位、项目主管部门、审计部门、财务部门等，各单位根据职责范围审批会签，分管财务领导根据各单位审批意见，统筹考虑项目进展、学校资金状况履行审批，重大事项报学校研究后审批。

（二）机制流程建设。学校财务建立健全岗位责任制，明确职责和权限，实行不相容岗位相互分离和关键岗位定期轮岗。根据资金结算的要求和实际，设置录入、复核、提交、授权等环节，相互监督和制衡，对每一笔资金支付实行流程管理和授权监控。学校各类银行账户U 盾、密码、预留印鉴、支票等严格实行分开保管、授权使用、责任到人的原则，严禁一人负责支付款项所需的全部环节。建立资金结算内部分级授权审批制度，根据结算金额，由科长、主管副处长、处长、主管财务副校长进行审批支付。

（三）关键环节管控。加强对账管理，严格执行银行对账“双签”制度，学校每月的银行存款对账单及银行存款余额调节表必须经过对账人员、分管科长、科长、主管处长、处长、审计部门负责人和主管财务副校长签字认真审核后才能归档保存，做到账实相符、帐帐相符，保证学校资金安全，继续强化经济责任。提高信息化管理水平，加快推进系统自动对账，通过财务对账系统和银行网银系统的无缝对接、信息共享，逐步实现系统自动对账并生成电子余额调节表，降低人为对账风险，大大提高对账工作效率。