浅谈集团公司对子公司的财务管控

集团公司一般在发展初期，子公司数量较少，财务核算比较集中。但随着业务发展的多样性需要，子公司的数量不断增加，财务独立核算的公司也逐步递增。显然，之前集中化的财务管控模式已无法满足集团公司的经营情况。但过度分散的财务管控，会导致财务管理不统一、缺乏管控等诸多问题。同时也会面临资金、人员、信息失控、税务等风险。

一、子公司财务管控中存在的主要问题

（一）子公司内部控制制度不完善

内部控制制度是公司内部建立，使各项业务活动互相联系、互相制约的措施、方法和规程。集团内许多子公司成立时间较短，对内部控制制度的重要性认识还不够，导致内制制度缺失或尚不完善。例如：（1）尚无明确合理的职责分工制度；（2）缺少健全的公司管理制度；（3）缺失严格的审批检查制度；（4）缺少有效的内审制度等。具体在财务工作中的表现有：（1）印章的保管，是否存在不相容职务未分离的情况，是否存在财务风险；（2）财务管理制度是否健全；（3）应收账款催收制度是否存在；（4）资产损失否有建立完善的审批流程和制度规范。子公司内部控制制度的完善与否，很大程度上决定了其在经营过程是否具有较大的财务风险。

（二）对子公司财务活动监管受限

子公司是独立的法人主体，有独立的自主经营权。子公司的财务工作按照子公司的经营目标开展，可能存在与集团目标不一致甚至是利益冲突的情况，而集团公司一般无法参与到子公司的财务管理工作中。集团公司的目标是股东权益最大化，然而子公司的经营目标是子公司利益最大化。因而子公司很可能为了其自身利益操控财务数据，歪曲财务信息，使得集团公司获取虚假的财务信息，这在一定程度上也影响了集团公司的财务分析和财务决策。由于对子公司财务活动缺乏有效的监管机制，集团公司往往在子公司相关问题爆发之后，才能得知相关问题，但此时已经给集团带来了一定的损失和影响。

（三）子公司财务信息化水平不高，财务管理工作面临压力

子公司成立之初，业务简单，人员少，财务信息化系统一般都只能满足基本的需求。随着业务的不断发展，现有财务人员难以支撑企业规模的扩张。受限于岗位编制，财务人员的数量及传统的工作模式也无法适应业务的增长需求。财务信息化水平不高以及财务人员的缺乏，给现有的财务工作带来了巨大的压力。

（四）财务人员能力不足，导致子公司会计基础工作不规范

子公司会计基础工作可能存在以下问题：会计人员未及时更新财务知识，导致会计科目核算不准确、财务报表信息失真；规模较小的公司，会计人员严重不足，会计凭证从核算、审核、过账到报表出具均为一人。一人多岗的情况，会导致财务信息缺乏审核机制，大大降低了其准确度；会计档案资料整理不到位：会计凭证、增值税销项和进项发票、每月纳税申报表未及时装订，银行存款余额调节表未按月编制。

（五）子公司资金管理不到位

货币资金是企业的经济命脉，其重要性不言而喻。各子公司经营情况不一，项目进度也有快慢，对金额的需求也存在差异。可能存在部分公司资金短缺，部分公司资金盈余的情况。集团及子公司资金分散、管理不科学、严重闲置等问题日益凸显。此外，子公司的资金由于缺乏集团有效的监督管理，可能被用于缺乏科学论证的项目中去，给企业带来损失。甚至有的公司会出现资金被挪用、侵占、转移等贪污腐败的情况，造成企业资产的流失。

（六）对子公司的审计监管缺失

集团和子公司不设立内审部门、或者内审人员数量不足、缺乏独立性，都会导致对子公司的监管缺失。对子公司的审计更多的是外部审计，即年度的财务审计和所得税汇算清缴审计。如果是子公司自行选聘的中介机构，集团层面也无法了解其审计结果，审计中发现的问题也可能就不了了之。缺乏内外部审计的监管，就无法了解各子公司真实的经营情况及存在的问题，也无法提高子公司的管理水平。

（七）子公司的预算及内部评价体系相脱节

集团对子公司不实施全面预算管理，就无法掌握其未来真实的经营和财务状况，从而导致业绩评价标准缺乏有力的支撑。集团无客观的数据支持，在对子公司下发目标任务时，就会脱离子公司实际情况。子公司为了自身的利益，一般会选择和上报比较保守并较为容易实现的经营指标，此时内部评价体系就失去了其本来的意义。

二、加强对子公司财务管控的对策

（一）完善财务管理制度，并下发至子公司

集团财务部需要与时俱进，协调集团内各成员之间利益关系，确立财务控制的整体性目标，构建集团内部财务管理体系，制定、完善并下发财务管理制度，如：货币资金管理制度、应收账款管理制度、资金支付审批管理办法、网上银行管理暂行办法、货币资金管理制度、票据管理办法、应收账款管理制度等制度及办法、预算管理制度、内部控制制度、税务风险管理办法、子公司财务管控制度等，从制度上加强对子公司的管控。

（二）向子公司委派财务负责人，强化对子公司的管控

集团公司通过制定和下发《子公司财务负责人委派和轮岗制度》，对各子公司财务负责人进行统一调度和分配。财务负责人需要满足一定的资格要求，并限定派驻轮岗的期间。对委派财务负责人的考核，遵循以集团公司与派驻子公司考核相结合的原则，考核实行百分制，其中集团公司财务部占50%比重，派驻子公司占50%比重。因而，委派的财务负责人一方面需要履行子公司基本的财务管理工作，另一方面需要对子公司的财务情况进行监管，发现财务问题和财务风险，需及时向集团公司汇报和预警，从而进一步加强对子公司的财务管控。

（三）推进子公司信息化建设，强化财务信息管控

集团公司可以从资金共享、费用报销、业财融合等方面入手，推进子公司的信息化建设。比如，资金共享：实现集团内公司间资金往来线上签批、外部融资债务到期提前预警、有息债务系统内计息、票据EAS 系统化台账维护、票据到期兑付提前预警、银企直连等功能；费用报销：统一费用报销标准、实现费用报销线上审批、成立费用审批共享中心、实现批量系统化生成会计凭证及付款单等功能；业财融合：实现财务与业务信息共享、提高财务与业务之间沟通效率、实现项目核算收入与成本充分匹配等功能。上述信息化建设，能提高子公司财务管理的效率，同时也能提高集团获得子公司财务信息的质量，从而强化对子公司财务信息管控。

（四）加大对财务人员的培训，提高其业务能力

在集团及子公司财务范围内，建立健全财务培训制度，开展财务知识的培训和考评。一方面，可以定期组织会计或税务等中介机构对财务人员进行培训，及时更新财务人员的财务和税务知识；另一方面，也可以在集团和子公司内部组织各种交流，例如供应链与财务的融合、合同管理与财务融合、税务风险事项等。不断提升财务人员的履职能力和专业胜任能力，减少集团财务和税务风险，才能保证财务管理工作的有序进行。

（五）建立资金结算中心，实现统一管控

建立资金结算中心，子公司维持正常运营后的资金统一归集到结算中心，由集团公司统一调配和使用。定期做好资金周报，及时反映各公司的资金来源及使用情况，一定程度上能减少浪费。一方面，能有效的发挥资金的整体整合优势，提高企业的资金利用率，降低最低持有量，将多余资金用于投资和理财，能最大限度的提高资金的投资收益；另一方面，资金的统一管控，使得集团拥有的资金规模变大，改善了集团的融资环境，从而能更科学合理的选择融资方式，以满足集团及子公司在不同阶段的资金需求。

（六）加强对子公司的审计，强化问题的整改

集团公司应建立健全法人治理结构，完善企业监督体系，按照相关要求，设立内部审计部门。内审部门仅对董事会负责，重要职责之一就是对子公司的生产经营以及财务活动予以监督和检查，从而保证子公司经营及财务活动的规范、财务信息的真实有效。同时，应由集团公司统一聘请外部的会计师事务对各子公司进行年报审计，或者聘请税务师事务所对各子公司进行税务审计。通过外部中介机构的审计，能够有效的发现子公司存在的财务和税务问题，从而促进子公司依法经营、规范运作、减少相关财务和税务风险。充分利用内部外审计监督，发现子公司财务内部控制中存在的漏洞与问题，降低内部控制风险，从而保障内部控制工作的顺利实施。内部外审计是手段，而不是结果。内审部门应持续关注发现问题的后续解决事项，切不可把审计完毕作为结点。内审部门应该将发现问题、解决问题作为目标，真正意义上提高子公司的管理水平。

（七）建立全面预算及业绩评价相结合的考核制度

全面预算管理是以企业的战略目标为导向，通过对一定时期的经营和财务结果进行全面的预测和筹划，科学合理的配置资源，并对执行过程实施监督和分析，对执行结果进行反馈和评价，指导经营活动的改善，从而推动实现企业战略目标的管理活动。集团公司应该在集团及子公司范围内开展全面预算，并根据集团公司的战略目标，将责任指标层层分解和落实到各个子公司和相关部门。各子公司结合自身的发展状况，及对未来的预测，编制并上报年度预算。集团预算管理委员会负责审核子公司的预算情况并汇总编制集团及子公司的合并总预算，同时还负责检查和监督预算的执行情况、审核子公司预算调整、组织预算的考评。集团公司应当建立严格的预算执行考核制度，对各预算的执行单位进行考核，切实做到有奖有惩、奖惩分明。集团公司将预算的完成情况作为业绩评价的重要方面，大大提升了业务评价的公正性。

三、结语

加强对子公司的财务管控，是集团公司发展至某一阶段亟待解决的问题。集团公司对子公司财务工作的有效管控，能最大限度的发挥财务资源的协同效益、提高财务管理水平、降低财务风险，为集团的稳定发展提供强而有力的内部支撑。