定义品质医疗

文/本刊记者 刘文生

钟海忠上海长海医院院长

赵增仁河北医科大学第一医院院长

任勇山东省中医药大学附属医院院长

许素玲宁波大学医学院附属医院执行院长

李敏郑州市中心医院副院长

韩建峰西安交通大学第一附属医院院长助理

张静大连医科大学附属第二医院医务科副主任

许定河《中国医院院长》杂志执行主编

管理者从研究型队伍建设、精致医院打造、目标管理、6S管理等角度出发，从不同层面勾勒品质医疗的外延与内核。

当“品质”二字进入医疗行业，一场理念的变革就已开始。不是大开大合的巨变，而是细雨润物般的渗透。

由传统医疗服务向品质医疗服务迈进，不断推动医疗发展及管理理念创新和服务品质升级，更好地满足社会对高品质医疗服务的需求和医院自身可持续发展，品质医疗在不同层面被赋予不同的意义。

如何定义品质医疗？11月17日，第十三届中国医院院长年会“定义品质医疗”论坛试图给出答案。该论坛上，管理者从研究型队伍建设、精致医院打造、目标管理、6S管理等角度出发，从不同层面勾勒品质医疗的外延与内核。

钟海忠：建设研究型医师队伍

医师成为临床研究者是医疗实践的内在要求。三级医院医师不能仅是一个会治疗疾病的“工匠”，还要具有创新意识与能力，反思医疗实践，探讨医疗规律，向着学者型、研究型、专家型的医师发展。何为研究型医师？应该是具有明确的临床专业特色、临床诊疗能力和科研创新能力，善于结合临床问题开展科学研究，专业特色诊疗能力与学术水平具有一定影响力的临床医师。

怎样才能成为研究型医师？要成为研究型医师，不仅要从事临床实践，还要开展临床研究……要向完善指南、引领指南的方向努力，要从学习新知识向创造新知识发展。

近几年，上海长海医院在研究型医师队伍建设方面进行了一系列探索。第一，抓战略定位。发挥医科大学附属医院的优势，倾力打造解决疑难重大疾病的研究型医院。第二，抓顶层设计。以研究型病种为切入点，培养研究型医师，构筑研究型科室，建设研究型医院。医院明确研究型医师队伍建设的模式与路径，对各类临床医师进行分类培养，各有侧重。第三，抓组织保障。将研究型医师队伍建设列入“十三五”规划，定为一把手工程，成立专项办公室并出台配套制度。第四，抓举措落实。凝聚专病方向，选拔培养对象，加大资源投入，扩建公共平台，注重科研绩效。

长海医院医师必须明确一个专病方向，临床工作和科研工作都必须紧紧围绕专病方向开展。因此，在遴选和考核指标上，重点关注临床实力和影响力、科研能力和学术成果，特别是临床研究是否能解决临床问题，通过技术革新后的医疗水平是否“会看病或会看别的医院看不了的病”。这并不是说其他专病方向不重要，而是因为一个科室的各项资源有限，一个医师的精力有限，不可能将本专科的所有疾病都进行深入研究，必须有所取舍，根据自身的优势选择专病方向进行深入研究，才能作出特色，提高学科水平。

通过上述各项举措的全面落实，上海长海医院研究型医师队伍的建设取得了实质性进展，首批入选的30名研究型医师临床研究能力与水平得到了明显提高，为其所在学科的发展注入了强大活力。

如医院整合与胰腺疾病诊治相关的内科、外科、放射科等功能模块，以胰腺癌的早期诊断、外科新术式和内镜介入治疗为突破口，构建胰腺疾病综合诊治大平台；开展了机器人、腹腔镜、精准医学等创新技术，手术并发症、围手术期死亡率均低于同期国际水平；通过首批30名研究型医师的培养，扶植研究型病种30个，收治研究型病例39350例，6个科室正在向研究型科室方向迈进。

赵增仁：四项工程构建精致医院

健康中国战略指出，随着人民生活水平从小康向富裕过渡以及健康意识的增强，民众的健康需求已从看得上病、看得好病向不得病、少得病、看病更舒心、服务更体贴方向转变。医院规模扩张带来效率下降、服务质量下降，医院的发展也应从规模扩张型向质量效益型转变。

近年来，河北医科大学第一医院通过实施四项工程着力构建新时代精致医院。

第一，强管理。医院通过管理体系赋能建设、领导力建设和执行力建设加强医院管理能力建设。医院安排中层干部分批到东阳、台湾进行参观学习，结合各自具体工作进行充分对接、交流，并举办科室管理论坛、青年医护论坛等活动，强化管理意识，提升领导力。

第二，提效益。医院以工作量为基础，以工作效益为导向，构建质量绩效+工作量绩效+效益绩效的绩效结构，通过鼓励新技术新项目、技术含量高项目、非药物治疗项目、短平快适宜项目等，增加有效收入。床位资源由医院统一管理，提高床位资源利用率，调动科室积极性。

第三，保质量。医院重塑质量管理体系，改善患者就医体验，温暖医者行医感受。质源于量，医院关注负荷工作量及高强度工作，设计过程指标、行为指标，通过指标引导医疗行为改变。此外，还重构医疗质量绩效，推行质量安全文化管理和特色学科质量管理。

第四，重感受。对患者开展院外公益活动、院内智慧服务，对职工开展一系列文化活动和培训活动，使“双满意”再上台阶。

任勇：6S管理提升医院品质

6S是生产现场（医院诊疗及行政后勤）中对人员、机器、材料、方法、环境等生产要素进行有效管理，实现生产（诊疗各项工作）井然有序的一种管理方法（工具）。6S的目的是提升人的品质，发自内心的认同，无需提醒的自觉。

大型省级三甲医院全面推行6S管理工具，并不多见，面临诸多困难。如患者家属出入频繁，人员更替流动，不易管理。医务人员满负何工作，再增加6S管理任务，从思想认识到具体实施都面临困难。

山东省中医药大学附属医院攻坚克难，于2019年开启6S管理。医院制定了阶梯式的流程和步骤。首先，作出决策。召开全院动员大会，让每一个人理解、认同，先进的科室做成标杆，然后推广。每周召开领导小组办公室例会，定期召开专题会，确定了电梯革命、厕所革命、环境整治、控烟等多项重点工作，分四条线进行督导考核，每条线均有院领导带队。考核分数计入季度科室考核和目标支持系统团队。

从线路集束规范、文件柜及文件管理、库房物品的定置与目视化管理、心电图机导联线的束扎到门诊改造、急诊布局与流程改造，再到理清VTE防控的三级管理体系、优化诊疗工作全过程，6S管理深入医院每一个角落和环节，一场变革就此发生。

6S管理是医院管理的“一剂良药”，主治各种管理疑难杂症。

许素玲：“互联网+护理服务”革新

患者在微信端申请服务，护士通过服务APP端接单，上门服务。看似简单的行为，背后却是一整套信息系统和管理的支撑。宁波云医院“互联网+护理服务”正在探索这样的模式。

宁波云医院于2014年9月开始建设和运营，是全市统一的“互联网+医疗健康”服务平台，由全市各级医疗机构加盟组成，向市民提供便捷、高效的医疗健康服务。

“互联网+护理服务”中，前期注册阶段，护士在线下申请成为“护+”服务护士，获得资质后，下载护+APP，签署协议。居民在“熙心养护”小程序页面注册并申请实名认证，而后可在“熙心养护”小程序下单。系统会将居民的订单信息发给符合条件的护士，护士在APP上看到订单后，可根据实际情况接单。

护士接单后与居民进行沟通，申请服务所需耗材及配送地点，由运营人员审核并配送。护士按照服务规范上门开展服务，并在APP上填写服务记录、实际使用耗材等，居民在微信上确认服务结果，并支付耗材费用。

一系列制度保障了“网约护士”的可行性，宁波云医院“互联网+护理服务”模式得以在全国不少地方推广。

2019年1月，宁波大学医学院附属医院与宁波云医院就“互联网+延续护理”开展合作。工作5年及以上的333名护士报名加入互联网+护理服务。医院分两批集中培训、考核发证。目前已首批开设妇产科网上护理门诊，20名护士入住平台，已有20多人次就诊。后续还将开设糖尿病护理门诊、骨科护理门诊、康复护理门诊、脊柱护理门诊等。

李敏：一体化救治体系赋能医院发展

近年来，郑州市中心医院通过“重建、融并、托管、协作”等多种模式，构建了由6家分院和5家标准急救站组成的医疗集团，集团式发展为打造急危重症一体化救治体系提供了平台。

公立医院服务生产效率还有相当大的提升空间，筹划建设一体化急危重症救治体系正是为了最大限度激发医院各学科活力，发挥医疗资源的最大功能，满足患者需求。通过成立高效的急危重症救治团队、规划合理的资源配置、区域协同救治打造一小时急救圈、多学科并联作战、DRG精细化管理等举措，医院建立起了高效的急危重症一体化救治体系。

区域一体化急危重症救治体系的建立意味着医院运行模式的更新与各学科建设的联动发展，对医院的整体提升发挥了巨大的推动作用。医院确立了以“卒中、胸痛、创伤、出血、眩晕、异物、中毒、腹痛、过敏、气促”十大症状为导向的快速一体化诊疗中心发展思路。医院急诊由“通道型”向“诊治一体化”模式转变，急诊急救能力获全国同行瞩目。与此同时，基层急危重症救治能力大幅提升，救治人次占比增幅明显。

集中资源为急危重症患者提供最快最优服务需要深耕细作，不断优化指标，各环节流程环环相扣,提供时间窗内精准诊疗，持续提升救治能力。同时要践行快速恢复理念，全方位满足患者健康需求。

韩建峰：目标管理助力医院高质量发展

针对医院目标及考核标准难以确定、指标设计缺乏公平性和合理性、过程管理缺乏科学性和规范性及执行中指标不清晰、与医院战略结合不好、对具体任务不明晰、缺乏双向沟通、目标与考核相脱节等问题，西安交大一附院实施目标管理，将战略目标拆解与分级，取得良好效果。

医院通过成立目标管理考核小组、选择与拟定关键指标、依靠信息系统确定目标值、制定与目标相结合的考核方案、制定科室目标责任书、建立双向沟通机制、开展督导落实等工作，将目标管理落到实处。

过去很多目标比较模糊，如对教学没有太多目标，因为缺乏统一的考评机制。现在医院要求教学也要有具体的目标，包括年度教学任务完成情况、精品教材申报情况、国家级或省级教学名师申报情况、各类型教学比赛获奖情况等。医院定出整体教学目标后，各科室根据不同教学量、教学任务制定目标。

目标制定以后会进行动态管理。如2019年的目标和2015年的相比，发生了非常大的变化。2015年床位使用率、平均住院日是非常重要的目标，但现在这些目标已经不存在太多问题，所以医院将重点目标放到了日间诊疗和日间手术上。

此外，有些目标会进行退出和删减。过去非常重要的目标是三四级手术比例，考核发现现在的比例远远高于过去的水平，也高于标准，所以这个目标已经失去意义。因此考核中不再考虑三四级手术，而是增加了精细化管理的指标，如安全、质量、重返。

目标考核与评价是目标管理的重要一环，核心内容包括目标完成情况、数量、质量和时限等。目前，目标考核将过程管理和结果管理相结合，形成了日常考核和年终考核。

实施目标管理后，医疗指标逐年增长、教育教学提升明显、科研水平稳步提升、重大项目不断涌现，医院实现高质量发展。

张静：ERAS助力医疗质量提升

加速康复外科（ERAS）正日益受到医院关注。2017年1月，大连医科大学附属第二医院正式启动ERAS管理项目。医院成立ERAS专家委员会、出台ERAS指导意见、制定ERAS临床管理路径和ERAS单病种临床路径、优化落实举措，使ERAS逐步落地。

以气道管理为例，在术前、术中、术后积极干预的围手术期气道管理措施包括：术前——戒烟、术前雾化、肺功能筛查、呼吸训练；术中——术中吸痰、微创、避免对肺的过度挤压和钳夹，缩短手术时间、控制输液量和速度；术后——尽早拔管，尽早下床活动、控制液体入量、多模式镇痛，正确咳痰、术后雾化、肺功能监测。

通过实施ERAS，全院的平均住院日、重返率、平均住院费用不断降低。该院医务科副主任张静透露，接下来将制定更加合理的绩效奖励政策、更加安全规范的围手术流程、更加真实的评价体系，着重关注ERAS文化理念的养成。

论坛由河北医科大学第一医院院长赵增仁和《中国医院院长》杂志执行主编许定河主持。