绩效新赛道，寻觅新引擎

文/本刊记者 张晓利

如何根据医改要求建立医院内部微观的绩效考核制度体系？设计出兼顾内部积极性、符合公益性、能够促进医院发展的新绩效方案？医院不得不寻找新引擎。

傅天明惠宏医疗管理集团首席专家

田文美滨州医学院附属医院副院长

尹家保襄阳市第一人民医院副院长

张丽华武汉大学中南医院运营管理部部长

余庆松上海交通大学医院战略管理研究所副所长

年初， 《关于加强三级公立医院绩效考核工作的意见》 发布，意味着医院绩效管理进入新赛道。本就错综复杂、煞费脑筋的绩效管理，更需要管理者格外用心，再造新引擎。

如何根据医改要求建立医院内部微观的绩效考核制度体系？如何设计出“调动积极性、维护公益性、实现发展可持续性”的绩效工资方案？如何利用绩效杠杆，发挥好绩效指挥棒的作用？这些问题成为医院绩效管理不得不面临的挑战。

在第十三届中国医院院长年会上，特以“再造薪酬绩效新引擎”为题，专门设置了分论坛。该论坛七位演讲嘉宾分别从国家宏观层面、医院战略、医院人文引导以及在变革中进行绩效管控探索等多维度进行分析、解读。本论坛由上海交通大学医院战略管理研究所副所长、惠宏医疗管理集团董事长余庆松主持。

绩效应该是抓手

“2019年国务院下发的首部针对全国三级公立医院绩效考核意见是深化、细化现代医院管理的重要内容，也是各公立医院深入推进各项医改政策落实的一个抓手，对分级诊疗、现代医院管理制度的落实有重要意义。”国家卫生健康委医院管理研究所医院评审评价部主任陈晓红分析，不同层级的医院面临着不同程度的压力，医院管理者应该思考：此次绩效新国标的意图和关键点是什么，医院应采取哪些因应举措？

她表示，医院应以本次绩效为抓手，注重提升自我，在发展的方式上由规模扩张型转向质量效益型，提高医疗质量；在模式上，从粗放走向精细，提高效率；在投资方向上，注意医务人员待遇的提升。同时，医院要树立问题导向的医院管理思维和常态化的管理思维。

陈晓红提醒，减低成本、提高效率是现代医院管理的趋势。她建议，医院管理者应该做到理论、道路、制度、文化自信。同时，她强调，绩效不是万能的，并不能承载一切，医院的核心问题，还应从多维度入手提升医院医疗质量与安全和服务能力。

陈晓红认为，在此次国家版绩效考核的推动下，医院的绩效管理将由“万马奔腾”转化为“整齐的马队”，顺着这条路前行，医院将会取得进步。但医院须明确，现代医院不能关起门来管理，一定要敞开大门，用绩效管理、用医院评审评价的方法发现问题，防范于未然。

绩效当始自战略

围墙外的政策指挥棒必将引发医院内部变革风潮。同样，以高质量为特征的新时代，慢性病需求加剧、社会办医的势头增强、医生多点执业、区域化的医联体建设、现代医院管理制度建立，以及耗材、药品加成总控、支付制度的改革等医疗市场环境变化的倒逼，均使得公立医院进入了一个平台期。

“医院应该审时度势、转型发展。此时谈绩效，当始自战略。”上海交通大学医院战略管理研究所所长徐卫国认为。

他这样定义战略与绩效的关系：战略目标引导绩效计划，战略措施与绩效流程相关联，即战略是绩效的重要前提；而绩效管理以战略目标为导向，是战略实施结果的体现，衡量着战略的成败。

在这样的大背景下，怎么采取战略性绩效呢？他指出，发展不同阶段绩效导向不同。其中，行为导向适用于创业阶段与整合阶段初期，结果导向适用于整合阶段后期与规范阶段初期，战略导向则适用于规范阶段后期与精细阶段。

战略性绩效管理基本特征则表现为，战略目标高度的一致性、制度的灵活性、绩效的相关性、分配的多元性，从而使医院低成本、高品质、高效率地发展。

徐卫国在演讲中强调，加快学科战略性调整，培育强势特色专业；促进学科的布局合理，加大综合考核力度；推进重点学科的建设，引领全院学科汇聚；加强人才队伍的建设，坚持人才培养引进；进一步健全绩效管理，激励员工工作热情是医院战略性绩效管理的重点。

梦想浇灌着绩效

演讲中，北京大学第一医院党委书记潘义生首先谈起他认为的卓越单位。“有着明确的定位，员工认同定位，有着明确的规划，有属于自己的组织文化，便是所谓的卓越单位。”

在他看来，梦想领航，文化导引，更有利于打造卓越竞争力。那么，医院的梦想从何而来？应打造什么样的文化？潘义生认为，医院的梦想和文化，不仅源于历史，面向未来，更是领导者角色的担当。

北京大学第一医院是一所百年老院，有着一百载的深厚积淀，在国内率先建立了小儿科、放疗科、泌尿外科等多个临床学科，率先开展宫颈癌根治术、先天性心脏病手术、无痛分娩、肾脏移植等诊疗技术。同时，医院打造了“厚德尚道”的医院文化，以“水准原点”寄托百年发展愿景。

同样，在新时代，医院有着与时代同行的梦想。医院将在新时代筑梦三十年，聚焦学术竞争力，打造医学中轴线。“学科层面，强调学科成就学者，学术引领未来；学者层面，立德树人为本，学术引领未来。”潘义生称。

会上，他以行政运营管理体系建设为例，分享了医院质量管理实践。潘义生观察到，“雷声大，雨点小”是医院管理的普遍现象：工作模式回顾多，前瞻少；规章制度形式多，执行少；岗位责任议论多，落实少；管理举措临时多，长效少；参与管理被动多，主动少；医疗服务想法多，能力少。

潘义生认为，理念与实践脱节、行政与临床脱节、权力和责任脱节是阻碍医院发展的症结，而优质应该是这样炼成的：医院文化引领、管理体系建设、高效运营、优质安全、温馨服务，其中文化是核心竞争力。

变革中绩效管控

“DRGs付费制度实施、医疗卫生服务体系改革将成为未来三年影响医院的两件大事。”惠宏医疗管理集团首席专家傅天明预测，分级诊疗重中之重、强化各级医院能力、持续推动医共体、由疾病治疗转向预防将是未来中国医改可能的方向。而强化各级医院能力，技术提升、费用控制、增进效率将是主要的切入点，这也预示着新医改下绩效管理重点将倾向于何方。

他表示，绩效分为团队绩效和个人绩效。其中，团体绩效将注重医院定位、专业发展、服务效率和成本控制；个人绩效将关注岗位价值、学习成长、团队合作和工作成效。

具体来讲，对于团体绩效，医教研是医院存在的价值，“鼓励多劳多得、鼓励创造效益”将是科室绩效管理的方向。对于个人绩效，岗位管理是人力资源管理成功的关键。他主张，职称只上不下，岗位能上能下。而医疗人才梯队管理则需要建立进阶学习制度、设置技术准入规范、定期盘点人才技术、联动人员考核晋升，如此才能打造出得力的人才梯队。

而绩效管理分奖金来源和奖金分配两个层面。其中，奖金来源引导科室发展方向，奖金分配评价个人努力结果。傅天明强调，绩效制度必备引导性、方便性、激励性、前瞻性的功能，且医院绩效改革不能以财务的角度做绩效，而要以运营的思维找突破。

绩效蜕变思与行

“医院发展亟须转变绩效模式，表现为收入结构亟须调整、成本管控需要加强、医务人员价值诉求亟须体现、激励导向需要转变。”武汉大学中南医院运营管理部部长张丽华表达着新医改背景下，她对医院绩效模式的理解。

据张丽华介绍，为此，武汉大学中南医院导演了一场打破“收支结余”模式、实施绩效分配的改革。医院以工作量为基础，以成本控制为重点，以综合绩效评价为手段，充分运用“调结构”杠杆效应，构建了基于RBRVS的绩效分配体系，以充分体现劳动强度、复杂程度、技术风险。

“绩效管理就像马拉松一样，虽然沿途充满艰辛和挑战，只要持续地坚持，一定会给医院带来很好的发展和动力。”张丽华分享道，该院考核方案实施遵循以下原则：循序渐进、平稳过渡、先行试点再逐步推开；尊重历史数据，在不降低职工收入的原则下进行数据测算；基于RBRVS相对价值法，向技术难度大、风险高等方面倾斜；将科室成本控制与工作量结合，鼓励科室在开源时不忘节流。而工作量评估坚持如下原则：药品、材料完全排除；必须为医务人员亲自操作的项目；技术、责任、风险要求高，其分配比率高；以判读、指导辅助为主的项目，其分配比率相对较低。

“在绩效改革中，顶层设计是关键，信息化是基础，同时，还应以积极的态度主动应对绩效考核，以开拓的视野制定绩效考核办法，从而不断完善绩效考核体系。”她总结。

向职能绩效开刀

职能部门绩效改革是当下的热门话题，滨州医学院附属医院副院长田文美分享了医院在这方面的探索。

“医院职能部门往往存在着职能部门人数较多、职能工作效率较低、人员能力与岗位匹配度不高等人力问题，以及薪酬方面存在分配‘大锅饭’、重点岗位没有体现出差异、岗位绩效没有体现履职尽职等共性问题。”田文美反映。

针对这一现状，滨州医学院附属医院采取按岗定酬、竞聘上岗、拉开分配档次、健全人力资源管理制度的绩效改革思路，开启了对职能绩效大刀阔斧的改革。

该院职能绩效改革经历了结构调整、部门分层、岗位分类、类别分级、薪值测算、竞聘上岗、部门二次分配、岗位绩效考核、动态调整九大步骤。与此同时，医院实行医护技绩效改革，以医护分开，工作量、知识价值及成本控制为改革思路。

田文美表示，职能部门绩效改革已平稳实施10个月，使绝大多数行政后勤部门绩效总量有部分增长，个别专业技术要求较低的部门略有减少，使核心部门、工作负荷重的部门与一般部门绩效拉开差距，使部门正职与副职、副职与科员之间绩效拉开差距，骨干人员与一般人员之间绩效拉开差距，工勤类岗位与事务类、专技类岗位绩效拉开差距，体现出不同岗位知识、技术、劳务、管理和工作强度等要素价值，体现出多劳多得、优绩优酬。

“强有力的领导推动；坚定改革信心；梳理医院的历史传统与现状，摸清员工的期许和意愿；做好舆论宣传引导；增强部门负责人的责任意识、大局意识、政治意识。”田文美根据医院探索梳理了职能部门改革五方面的必要条件。

RBRVS 融合DRGs 的改革

因应外部环境变化、医院内部需求，保增量、调结构、减亏损、促发展、惠民生成为襄阳市第一人民医院绩效改革的目标。

那么，具体而言，医院绩效改革改什么？如何改？进过前期调研，外出学习，办公会、党委会研究决定，襄阳市第一人民医院的绩效由过去收支结余+KPI向RBRVS融合DRGs进行改革。

副院长尹家保介绍，其一，由医院与第三方项目组人员构成项目团队架构。其二，联动多部门协作。其三，通过组织宣传与开展民意调研、现场访谈等方式凝心聚力，找准着力点。其四，科学分析各职系人员占比、绩效结构、绩效占收入比率等。其五，信息化支持。其六，确定了医护分开，分病区核算、合并发放的整体思路。工作量计算方式从依据折算收入转变为依据RBRVS点数计算，成本考核方式从直接扣除成本转变为考核“可控”成本“率”的增减决定奖惩，质控考核方式从扣分全科均摊转变为分职系承担、分病区承担。其七，管理精细化，具体表现为HIS工作量数据从以大科为单位的架构转变为以核算单元为单位的架构、月度质量考核精确到职系和病区、成本精细化核算到职系和病区、物价项目梳理、项目点数的设定、费率体现导向。其八，遵循尊重历史、面向未来、宽升严降、平稳过渡的原则进行测算调整。其九，根据工作量、职称、岗位、科内考核、科研教学进行二次分配。其十，每月以PPT形式面向全院医务人员作科室运营分析报告；每月帮助临床医技科室主任收集科室运营管理数据，形成报表呈报各科主任、护士长；收集科室在运行过程中发现的各种问题，联合质控办形成周例会制度等开展运营 管理。

“绩效改革离不开决策层的意志与决心，兼具学习能力与执行能力的团队，全院、全员的理解与参与，信息化的保障。绩效改革只是全院运营管理的制度基础，还需要辅以院科两级运营管理来传递组织战略，确保落实。”尹家保根据医院的实践总结道。