打造现代医院管理制度样板医院

文/本刊记者 刘文生

建立健全现代医院管理制度的过程是制度建设的过程，文化建设的过程，精细化管理的过程，也是推动医院发展的过程。

任萍大连医科大学附属第二医院党委书记

陈勇首都医科大学附属北京朝阳医院党委副书记

吕富荣重庆医科大学附属第一医院副院长

尹建伟香河县人民医院副院长

刘玉村北京大学党委副书记、医学部党委书记

于爱平新疆维吾尔自治区人民医院党委书记

现代医院管理制度建设全面铺展，成为中国基本医疗卫生制度“立柱架梁”的关键制度安排。政策在宏观上确立了公立医院运行新机制和决策、执行、监督相互协调、相互制衡、相互促进的治理机制，但关键是外部治理机制和内部管理制度如何落地。

对公立医院管理者而言，要实现管理规范化、精细化、科学化，需要从组织结构、决策机制、管理制度、文化建设、党的建设等一系列内部制度着手，勇于探索创新，构建起全新的管理体系。

11月16日，第十三届中国医院院长年会“现代医院管理制度：从‘立柱架梁’到‘落地探索’”分论坛上，现代医院管理制度建设样板医院的管理者各抒己见，全方位阐述了现代医院管理制度的实践与探索。

党委领导新风

2017年，国办《关于建立现代医院管理制度的指导意见》吹响了现代医院管理制度建设的号角。以党建为引领，以章程为统领，以制度为基础，将医院内部管理的改革与推动外部政府的治理体系和治理机制建设相衔接，成为建立健全现代医院管理制度的路径。

实际上，建立健全现代医院管理制度的过程是制度建设的过程，文化建设的过程，精细化管理的过程，也是推动医院发展的过程。

在浙江省人民医院党委书记黄东胜看来，现代医院管理制度和原有医院管理制度的差异主要体现在三个方面：政府与医院层面，强调所有权与经营权分离；社会与医院层面，强调加强社会监督，加强医院信息公开；党与医院层面，强调充分发挥公立医院党委的领导核心作用。

黄东胜认为，现代医院管理制度的核心是明确宏观与微观两个层面的架构。宏观层面，政府要明确公立医院的属性是政府所有，公立医院拥有经营管理自主权，政府对其进行监管；微观层面是要明确医院内部治理。现代医院管理制度建设中必须要制定医院的章程。章程明确医院的功能、定位、办医方向、管理制度、举办主体及权利义务，明确党组织在医院内部治理结构中的地位和作用。

党政分工明确、严格程序、坚持原则是新时期公立医院改革与发展的核心。党委要主动作为，把方向、管大局、做决策、促改革、保落实，为行政做后盾、做支持。行政要积极作为，执行党委决策，抓管理、抓学科、抓质量、抓发展。黄东胜强调了选好主官、配好班子的重要性。黄东胜表示，双方要互相支持、互相理解、互相包容，党政一盘棋协同配合。行政工作遇到困难，党委根据实际情况予以积极支持。

黄东胜特别强调了党政同责、一岗双责的意义。“所有党政工作都是同部署、同落实、同考核，一起做、一起管、一起承担责任，而不是两张皮。且党委讨论的内容必须可追溯、可核查，要留痕。”

过去，党委会和院长办公会“议而不决、决而不行”的现象常常存在，新的制度安排可以有效解决这一难题。首都医科大学附属北京朝阳医院（以下简称“北京朝阳医院”）党委副书记陈勇介绍，医院强调党委和院长办公会做的决策要按照职责分工指定专人负责，党办和院办分别对议定的事项进行督办，下次召开行政办公会或是党委会，第一项内容不是讨论新的议题，而是汇报上一次议题的落实情况。

“党委会成员可以对讨论的内容保留意见，但前提是必须认真执行。在没有改变这些决定之前不得有任何与党委会不一致的言行，这是一条纪律，确保其能够贯彻执行。”陈勇说。

中山大学附属第一医院（以下简称“中山一院”）是建立现代医院管理制度148家试点医院之一。该院党委书记骆腾表示，党建引领方面，中山一院全面加强基层党组织建设，将“支部建在专科上”，使每个专科都有支部，改变了以往支部庞大，无法落实党对基层支部要求的状况。另外，医院设立了12个党组织，从医院党委到党组织再到支部，筑牢基层战斗堡垒。目前平均每个支部党员不到30人，支部在医院发展改革中，起到了非常积极的作用。

中山一院实行支部书记“双带头”，推动党建与业务水平“双提升”。临床科室支部书记100%都是高级职称，其中正高职称占80%。同时，超过90%的支部书记兼任科室主任或者副主任，推动了党建和业务工作的深度融合。

“中山一院在党建工作中特别提出两个‘度’。”骆腾介绍，一是服务国家战略提升“高度”，援疆援藏、对外帮扶等工作从来不需要动员，大家抢着报名；二是服务社会体现“温度”。近年来，医院涌现出“蓝帽子”的故事、“无喉者”的赞歌等，体现了党员的楷模作用。

制度建设攻坚

现代医院管理制度试点方案明确了医院制定医院章程、完善医院议事决策制度、发挥专家治院作用、落实医疗质量安全核心制度、推进药品耗材合理使用、健全医院财务管理、优化医院收入结构等14个方面的重点任务。可以看到，医院内部管理制度建设无疑是现代医院管理制度建设的核心。

通过制定医院章程、健全医院决策机制、健全民主管理制度，中山一院力求实现管理制度化、科学化、民主化。如健全医疗质量安全管理制度，构建全方位、多层次、多维度的质量管理体系；提升专科能力，夯实引领的底蕴；健全人力资源管理制度，实行分类评价、分级评审制度。

中山一院在制度建设中重点打好“四张牌”。一是专科建设底牌。医院通过提升专科能力，夯实引领的底蕴。如推行“以患者为中心、以疾病为链条”的多学科诊疗模式，目前全院已有24个科室申报，合计组建了80个MDT病种团队。

二是医疗技术王牌。医院在促进医疗技术创新方面实行特色的“精-准-管-理”四维模式，包括精确分类——在国家分级基础上，创造性实行分类管理；严格准入——除项目、适应证等准入外，创新性实行第一操作者等准入；动态监管——实施前、中、后全程监管；伦理审查——所有新技术全覆盖，仅2018年器官移植伦理审查就达1241例。

三是质量安全盾牌。质量管理中，医院实行三线思“危”与管控，压实底线、严控红线、架高压线，将安全理念融入每个人的内心。

四是服务创新品牌。优化服务流程方面，医院试点扩大特需服务，开设内科、儿科等周末加班门诊等；创新服务模式方面，建立专病诊疗模式，从专病专治、专病联治，转向专病共同防治；守护患者安全方面，建立完善护理质量控制体系，运用科学管理工具，加强过程管理。

2018年被确定为建立健全现代医院管理制度试点医院后，北京朝阳医院制定了《建立现代医院管理制度实施方案》，确定五大类20项主要工作任务，并明确责任到人，从医疗、教学、科研、管理等方面全面推进现代医院管理。

陈勇介绍，健全医院管理制度是北京朝阳医院各项工作的核心。

包括健全医院科学决策和民主管理制度，厘清党委会议和院长办公会决策范围、事项；健全战略管理，奋力推进医院改革发展；建立健全医疗质量管理与控制制度，开展住院病案专项行动，大力开展危急值督查、VTE质控督查、临床路径管理等质控管理工作；建立健全全面预算管理、成本管理、财务报告、第三方审计和信息公开机制；推进人事薪酬制度改革，建立健全人员聘用、岗位管理、职称管理、执业医师管理、护理人员管理、收入分配管理等制度；健全科研管理制度，建立健全科技创新、成果转化、知识产权保护、经费使用等科研管理制度；健全职工教育制度，落实住院医师、专科医师规范化培训制度，为参加培训的人员提供必要保障；健全信息管理制度，强化医院信息系统标准化、规范化建设，推进院内、院际间健康医疗信息互联互通；健全后勤管理制度，建立后勤一站式管理服务，强化后勤工作为临床服务的责任意识，推进后勤服务专业化、规模化、社会化。

大连医科大学附属第二医院（以下简称“大医二院”）在建立健全现代医院管理制度中，同样推进了一系列举措。党委书记任萍介绍，在落实功能定位方面，医院通过腾笼换鸟，调整学科布局，突出疑难危重疾病导向、优势学科发展导向，强化“内科外科化、外科微创化、微创精准化”。

近年来，医院加大力度完善管理制度，医疗质量安全管理制度、人力资源管理制度、财务资产管理制度、绩效考核制度等管理制度日益成熟。

落实核心制度、完善内部监管方面，医院建立了“院、科、岗”三级质量安全管理体系，即院级层面依托医疗质量管理委员会，科室层面依托临床科室的医疗质量管理工作小组，岗位层面设置质控专员。医院建立医疗质量内部公示制度，将科室医疗质量管理作为科室综合目标考核以及聘任、晋升、评先评优的重要指标。

“扎牢制度笼子，用制度管人、按制度办事、靠制度管权，让制度长出牙齿来。”任萍强调。

精益管理加码

一系列制度建设完成后，精细化管理就成为必然选择。

精益管理是南昌大学第一附属医院（以下简称“昌大一附院”）建立健全现代医院管理制度的重要抓手。该院于2018年在省内首创设立运营部，率先建立运营理念。同时，开展“医、护、麻、管”一体化管理模式，坚持患者满意和员工满意两条基本原则。

“医院明确降低成本、提高效率和集团化发展三项重要定位，全方位推进医院精益管理。”昌大一附院院长张伟介绍，医院引入综合运营管理系统（HRP）和运营管理与决策支持（BI），准确反映收入、成本、收益及结构指标；大力发展医联体建设，全面托管3所县区级医院，专科联盟入驻式帮扶，变“帮扶”为“集团化发展”，全面提升受助医院的综合实力，让“常见病、慢性病、多发病”不挤占该院资源，从而提升核心竞争力。

此外，该院推进医、教、研、管一体化齐步发展；改革内涵建设、收支预算管理、绩效考核与分配、病种分析、职业化管理队伍建设五大运行机制，使医院步入高质量发展轨道。

大医二院则围绕调动医务人员积极性深化内部改革。如强化成本核算与控制，突出岗位职责履行，优绩优酬，实现社会效益与运行效率的有机统一。

2018年医院根据医改要求，在次均费用平稳的前提下，通过服务人次增加，实现总收入提高、药品及材料收入占比下降，完成医院收入结构阶段性调整，为创造性地落实习近平总书记“两个允许”的讲话精神，腾出收入空间，实现人员经费支出占比持续提高，使员工获得感随着医院发展不断提升。

重庆医科大学附属第一医院副院长吕富荣对三级公立医院绩效考核指标做了深入解读。他举例，某家医院上报上万例患者满意度调查结果，经过数据清洗后，发现仅仅是少数几个手机号多次提交的结果。结果该院被取消2019年省级临床重点专科、医院等级评审申报资格，相关人员受到不同程度警告和处罚。

各部门数据不统一是医院面临的一大难题。如“收治患者人/天数（出院者占用总床日）”数据：信息中心、计划财务处和病案统计科三个部门提供的数据皆不相同；对于“门诊诊疗总人次数”，信息中心和病案统计科提供的数据相差较大。

“医院要查找差异原因，明确数据提供部门的职责。”吕富荣对关键指标填报事宜做了解读,如“门诊人次数与患者人次数比”中，门诊患者人次数是指所有门诊诊疗工作的总人次数，不包括急诊就诊者、健康体检者。

当前，多数医院无法通过信息化手段提取门急诊患者下转人次数；病案首页填写了转诊，但出院患者是否确定下转住院无法核实。吕富荣建议医院建立与周边社区及二级医院的紧密联系机制，打造“转诊基地”，并完善集团下转患者信息化建设。

作为一家县级医院，香河县人民医院在推进现代医院管理制度建设中同样不遗余力。香河县人民医院副院长尹建伟从高效的运营管理、服务能力建设、质量与安全管理、特色的医疗服务模式和医院文化建设等方面分享了医院的实践。

如医院打破档案工资，实行岗位+绩效工资管理，按需设岗，以岗定酬，岗变薪变，同工同酬。学科方面，实行临床科室专科化，专科科室特色化，专科向专院发展；医疗服务方面，用证据说话，依据证据实施诊断。治疗过程高度关注患者，满足其在情感、心理、功能等方面的个性化需求和改变。

改革前后，香河县人民医院发生巨大变化，年业务流水由改革前的680万元增加到目前的5.04亿元，建筑面积由1.7万平方米扩展到10.2万平方米，固定资产由1275万元增加到5亿元。

北京大学党委副书记、医学部党委书记刘玉村和新疆维吾尔自治区人民医院党委书记于爱平共同主持了论坛。