“中国制造2025”战略下的人力资源管理路径研究

韦福安

船舶与海洋工程装备制造企业在推进实施“中国制造2025”战略背景下，实施战略性人力资源管理要遵循人力资源顶层设计，推进人力资源机制创新，深入实施战略性人力资源配置、开发、评价和激励。

实施战略性人力资源管理的重大意义

实施战略性人力资源管理是产业转型升级的需要。我国造船业新承接订单量、手持订单量、完工交付量三大指标长期占据世界首位，但在自主创新能力、产业结构水平、产品质量效益等方面差距明显。实施战略性人力资源管理，有针对性打造一支高专业技能的人才队伍，才能推动企业技术创新，实现企业转型升级和持续发展。

实施战略性人力资源管理是提高核心竞争力的需要。企业的核心竞争力是长期培育积淀、无法复制的独特竞争能力。企业的关键技术、重要经验等核心竞争力无不凝聚于企业员工身上，人力资源已成为企业在市场竞争中的关键因素和核心武器，日益成为企业发展壮大的核心因素，也是企业在市场竞争中立于不败之地的决定性因素。

实施战略性人力资源管理是提高经济效益的需要。人力资源作为企业核心资源，正成为最积极、最活跃、最主动的生产要素，可以通过提高劳动者素质和技能，提高劳动生产率，提高经济效益。对人力资源进行充分开发管理，充分激发人力资源潜能，充分发挥人力资源功效，将实现企业经济增长和可持续发展。

企业人力资源开发管理现状与不足

人力资源配置缺乏科学性。人力资源配置容易导致人岗不适的问题。一方面是在人才引进时，由于缺乏清晰的任职资格体系，容易出现用非所学等问题。另一方面是由于岗位受限或个人志趣等种种原因未能充分发挥个人专长，造成人力资源浪费。

人力资源开发缺乏有效性。传统制造企业出现生产进度滞后，往往以劳动力不足为由不断增加员工总量来解决实际困难，而不是通过提高员工能力水平来提高生产效率。长期以员工数量取代员工质量，造成了人力资源总量庞大、开发程度较低的局面。

人力资源评价缺乏准确性。由于缺乏科学评价机制，在用人方面往往通过管理者的“印象分”决定人才价值，由于不同管理者对待人才看法的差异，难免出现人才评价因人而异的情况，使客观、公平、公正的选人原则难以体现。

人力资源激励缺乏系统性。传统制造企业收入分配中的平均主义倾向仍广泛存在，激励机制不够完善，激励方式不够灵活，使员工工作积极性受挫，企业往往面临人才流失的问题。

人力资源开发管理的实践路径与管理策略

推进人力资源机制创新

遵循国家顶层战略，推进三项制度改革。深化国有企业人事、劳动、分配三项制度改革是充分调动员工积极性，增强企业竞争力的关键因素。中共中央、国务院《关于深化国有企业改革的指导意见》明确提出了管理人员能上能下、员工能进能出和收入能增能减的问题，在国家层面已经清晰明确了三项制度改革的方向和举措。企业层面要遵循战略要求，结合各自实际，以系统思维推进改革方案的设计和实施。

围绕企业发展战略，强化人才规划实施。“十四五”战略规划期正好与“中国制造2025”行动纲领关键节点重合，要有针对性配套制定和实施企业“十四五”人才发展规划，明确人力资源制度改革创新举措，推进战略性人力资源管理谋篇布局，明晰改革方向、确定指导原则、规定步骤路径，为企业人力资源开发管理破除体制机制的藩篱和束缚。

紧跟科技发展趋势，推进管理手段信息化。人力资源管理信息化不仅能够提高效率、规范流程，还能辅助人力资源管理决策。企业应重视开发使用信息管理系统，将员工发展潜力、绩效考核等关键信息纳入数据管理系统，为开展战略性人力资源配置、开发、评价、激励提供决策依据。

推进人力资源结构优化

战略性人力资源配置的核心任务就是基于企业战略目标配置人力资源，引进符合战略要求的人员，调整优化现有人员的岗位，建立有效的人員退出机制，实现人力资源合理流动。

围绕企业战略，明确岗位资格。根据不同类别人才的能力要求，建立清晰的岗位任职资格体系，明确岗位任职的定性定量资格要求。通过对照“中国制造2025”战略人才要求，有针对性细化设置企业急缺人才的任职资格，确保人员配置符合企业战略要求。

推进岗位轮换，实现人岗相适。员工长期固定在一个岗位，容易造成工作效率和努力程度降低的情况。推动员工岗位轮换，建立统一规范、流动有序的内部人力资源市场，促进跨板块、跨企业、跨部门人员合理交流，动态实现人员和岗位匹配，做到人尽其才、才尽其用。

实施退出机制，促进合理流动。船舶与海洋工程装备制造企业一方面作为高技术制造企业急需高精尖人才支撑，一方面作为传统劳动密集型制造企业又面临产能压降、冗员出清、释放活力的要求。要合理建立人员退出机制，推动人员流动，实现冗余人员有序退出。

推动人力资源能力提升

战略性人力资源开发的核心任务就是对现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上保证满足企业战略的需要。

加强实践锻炼，提升实践能力。有计划开展员工实践锻炼，鼓励员工在攻坚克难的岗位上练内功、长本领，使员工在企业重大项目、重点工程中得到锤炼，在岗位日积月累、反复实践中得到提升，在工作中学习新知识、新技术，实现人力资源增值。

完善培训体系，强化培训培养。船舶与海洋工程装备高端产品是技术、知识转化的成果，需要对专业技术人员进行专业化系列培训。建立完善全面教育培训体系，配套教育培训激励制度，统筹实施教育培训，不断提高企业人力资源的能效。推动实施专业化能力提升，促使人才队伍综合素养不断增强、知识结构体系不断健全、专业能力水平不断提升，使人才专业化能力持续匹配企业发展的战略需求。

促进人力资源人才辈出

突出战略导向，完善考核评价体系。考核评价要结合重点工作任务及关键业绩指标，优化考核测评体系，坚持战略聚焦，避免偏离企业既定战略方向。考核评价应结合岗位职责要求，确保考核评价与岗位要求的高匹配度。要强化考核结果运用，将考核评价结果与职务升降、薪酬调整紧密挂钩。

突出评价功能，健全选拔任用机制。人力资源评价的主要功能就是选拔任用符合企业价值导向的优秀人才。要不断健全完善选拔任用机制，牢固树立敢担当、重实干、讲实绩的考核评价导向和选人用人导向，对表现优秀的人员要适时予以选拔任用，对履职表现一般的人员要及时提出明确整改要求，对不胜任岗位的人员要及时调整，确保企业人力资源效能得到最大发挥。

激发人力资源工作活力

完善激励体系，建立有效激励机制。建立完善综合激励体系，充分褒奖做出贡献的员工。根据员工岗位职责、工作业绩和组织贡献等综合考虑激励方式，并在遵循“效率优先、兼顾公平”原则的基础上，实行以绩效取酬的分配制度，最大限度地发挥员工主观能动性和创造性，促进组织目标和个人目标实现。

建立薪酬战略，实施长期激励机制。制定明确的薪酬战略目标有利于为员工制定长期激励计划，有利于增强员工对企业的认同，有利于稳定核心专业技术人才和骨干经营管理人才，有利于避免短期投机而损害企业长期效益，能给予员工长期的职业安全感，激励员工奋力实现企业长期战略目标。

船舶与海洋工程装备制造企业在努力推进实施“中国制造2025”战略背景下，实施战略性人力资源管理是产业转型升级、提高核心竞争力、提高经济效益的迫切需要。实施战略性人力资源管理，就要遵循人力资源顶层设计，推进人力资源机制创新，深入实施战略性人力资源配置、评价和激励，推进人力资源结构优化，推动人力资源能力提升，促进人力资源人才辈出，激发人力资源工作活力。

（中远海运重工有限公司）