民办高校创新强校办公室SWOT 分析——以北京理工大学珠海学院创强办为例

王鹏远

（北京理工大学珠海学院学校办公室 广东·珠海 519088）

SWOT 分析的四个方面分别是优势S（strength）、弱势W（weakness）、机会（opportunity）、威胁（threat）。SWOT 分析是把组织中的竞争优势、竞争劣势、机会和威胁4 个方面的情况结合起来分析，在此基础上争取避开威胁，把握机会，化不利为有利，寻找制定适合组织实际情况的经营战略和策略的方法。[1]

自2014 年广东省“创新强校工程”实施以来，民办高校在“创新强校工程”的管理方式上不尽相同。各校成立的创新强校工程办公室，按主要管理机构可以分为两大类：一类是设有专门的发展规划处，如中山大学南方学院的发展规划与制度建设办公室、广东白云学院的发展规划处（应用大学研究中心）；一类是设置在教务处、科技处（科研处）、学校办公室等职能处室，如北京师范大学珠海分校教务处、吉林大学珠海学院科研处、北京理工大学珠海学院学校办公室等。

北京理工大学珠海学院创新强校协调推进办公室（以下简称“创强办”）成立于2014 年12 月，最初挂靠在教务处。“十三五”期间，创强办挂靠处室更改为学校办公室，办公室成员有人力资源处、教务处、科技处、国际交流合作处、资产及预算管理处、财务处等职能处室。通过SWOT 分析法对创强办现状进行分析，可以明晰学校创强办运行中的优缺点，提升管理水平与服务水准，更好地助力学校“创新强校工程”贯彻实施，促进学校发展。

1 以北京理工大学珠海学院创强办为例的SWOT 分析

1.1 竞争优势

（1）分工明确，组织有序。通过学校办公室的组织协调作用，可以根据“创新强校工程”的项目类型与特点，因势利导，分解工作目标，将不同项目交由不同职能处室管理，实现整体统筹，分类管理。在现行的“创新强校工程”六大类项目中，体制机制改革类项目、高水平师资队伍建设类项目、应用型人才培养类项目、自主创新能力提升类项目与增强服务社会能力类项目、国际交流与合作类项目分别由学校办公室、人力资源处、教务处、科技处、国际交流合作处对应实施。创强办通过将指标分解到各处室，再由各处室将具体任务布置到各二级学院与教学部，实现学校的整体联动，推动“创新强校工程”真正的落地与实施。

（2）公平分配，公正监督。由于“创新强校工程”专项资金采用奖补的形式下发到各高校，资金配置权也随之下放到各高校，因此要防止过去高校间争取专项经费出现的种种不公平分配在校内出现，避免个别部门或个别人“近水楼台先得月”，变成少数人的特权。[2]在现行体制下，各类项目向分管部门申报资金预算，进行申报答辩，由创强办七个部门进行讨论，对项目的合理性与必要性进行评估，经过公示后再进行资金分配。同时，由预算及资产管理处、财务处等处室协助项目分管部门进行项目过程管理，监督项目进度进展与资金预算执行情况。通过将资金分配权与监督权二者分离，有效地避免了资金使用不公平分配现象出现，保证重要项目能够得到资金支持，提升了资金的使用效率，促进了“创新强校工程”的实施。

1.2 竞争劣势

（1）流动性大，人员配备不固定。相比于单一部门的发展规划处，创强办从七个处室内抽调人员办公，每个处室负责“创新强校工程”中的一类项目，任一部门内的人员流动都会影响到创强办整体的执行效率与实施效果。此外，作为多个部门合署办公的创强办，在团队凝聚力上存在着先天劣势，办公室人员仅会有工作上的交集，各个部门的各司其职很容易发展成为各自为政。

（2）流程繁复，结果反馈慢。创强办受创强领导小组直接领导，对接各专业学院进行项目建设，本意是希望发挥各处室专业所长，起到事半功倍的效果。然而在实际运行过程中，创强办虽然成功地避免了单一处室的“一言堂”，然而在诸如项目遴选、资金配置等关键环节上又面临着执行力不足的问题。同时，各项目建设情况由专业学院执行团队反馈给专业学院，再由专业学院反馈给创强办分管部门，由分管部门做整体汇报与规划，再经创强办汇总后报创强领导小组，整个过程冗长，在以年为周期的创强资金绩效评价中，往往显示出反馈慢、纠正慢的特点。

1.3 机遇

（1）广东省的政策扶持。广东省自2013 年筹备实施“创新强校工程”以来，至今已实施七年。“创新强校工程”虽然建设项目存在着细微调整，然而整体上对高校发展依旧起着全局性的指导作用。尤其是“十三五”以来，“创新强校工程”的力度日渐加大，无论是从资金扶持还是政策支持方面都可以说对民办高校存在着指导性的影响作用。在此背景之下，负责学校“创新强校工程”顶层设计的创强办的职能愈发重要，地位日益突出。

（2）学校发展速度快。2016 年以来，学校入选广东省首批普通高校本科转型试点高校，承接建设了珠海市重点实验室、优势学科、协同创新中心，引入“珠海特聘学者”，实现省级教学成果奖“零的突破”，为“创新强校工程”的实施奠定了一个良好的基础。得益于学校的快速发展，创强办在职能建设、经费与人员配备、效果反馈等方面拥有着举足轻重的地位，在学校机制体制改革、师资队伍建设、教学科研等方面发挥着重要的导向作用。

1.4 挑战

学校内涵式发展对“创新强校工程”提出新的挑战。民办高校的办学发展之路还处于探索阶段，既与研究型大学有所区分，又与高职高专等职业技术学校有着本质不同。2017 年的教育大讨论确定了学校建设“示范型高水平应用型大学”的目标，随即创强办又多了一项“应用型转型办公室”的职能。围绕“应用型大学建设”“完全学分制改革”“专业认证”三大核心专题，对创强办的职能与服务管理水平提出了新的要求。

2 以北京理工大学珠海学院创强办为例的SWOT 战略

2.1 结合机遇，发挥优势（SO 策略）

SO策略是在一种理想化情况下，创强办可以结合机遇，发挥自身体制优势，最大程度地发挥自身职能。创强办在规划、组织、管理广东省“创新强校工程”项目时，可以发挥组织优势，将应用型转型项目、珠海市重点项目、校级重点项目统一纳入创强办统筹范围，将学校顶层设计与办学规划结合起来，以“创新强校工程”为引领指导学校的全面发展。

2.2 顺应机遇，改变劣势（WO 策略）

WO 策略是利用机遇，弥补劣势。创强办借助省“创新强校工程”力度日益加大、学校发展日渐完善的东风，做好组织规划，增加人员编制，通过增加固定的办公室秘书人数，来弥补办公室多部门协同办公、人员流动性大的劣势；完善流程机制，通过出台项目评估验收办法，在开展内部考核评估的同时，引入第三方考核验收机制，通过第三方组织机构直接向创强办提交项目评审评估报告，简化项目反馈流程，缩短项目中期考核时间，提高项目建设执行力。

2.3 发扬优势，应对挑战（ST 策略）

ST策略意在权衡自身优势与外部挑战，发挥优势，应对外部挑战。在推进“示范型高水平应用型大学”建设过程中，宏观层面，学校需要深化管理体制综合改革，建设高水平教师队伍，培养高素质应用型、复合型人才，提升学校自主创新能力，增强学校服务社会的能力；从具体操作层面上讲，需要推进现代大学制度建设，加强高水平教师引进与青年教师培育，加强应用型学科专业建设，开展专业评估及专业认证，推进重点平台和协同创新中心跃升。创强办由于牵涉部门广、机构职能多、规划权限高，在与应用型转型办公室合署办公的体制下，在工作转型建设规划工作中可以起到提纲挈领的领导作用，在部门分工协作中起到统筹与协调作用，在项目建设验收考核中起到监督反馈的作用。

2.4 回避劣势，减低风险（WT 策略）

WT策略旨在考虑自身劣势与外部挑战，通过规避自身劣势，降低在应对外部挑战过程中的风险。在“示范型高水平应用型大学”建设过程中，学校仍存在着体制机制创新仍需加快，高水平双师型师资队伍有待加强，新工科建设及高水平应用型人才培养体系仍需完善，服务地方经济社会发展方面还有明显差距等问题。而创强办自身则存在着项目建设流程复杂的问题，为了规避流程劣势，一方面要通过简化流程，完善体制机制创新，另一方面通过部门分工，细分职能处室各科室的职能，规避创强办的人员流动大的劣势，保障应用型转型各项工作的有序实施。

3 结语

学校设立“创新强校工程协调推进办公室”之初，旨在设立一个执行“创新强校工程”具体行政事务的多部门联合办公室，监督和执行创新强校专项资金的使用与项目考核等工作。发展到今天，创强办的职能范围已经从单纯的“创新强校办公室”发展为涵盖创新强校工程、市重点项目、应用型转型发展工作，职能也从监督与执行发展为规划、统筹、执行、监督等全方位职能。随着省教育厅日益重视“创新强校工程”与学校发展迅速，创强办在发扬多部门有序分工、协同办公的基础上，及时增加人员配置、修正工作流程，为学校发展做出更大贡献。