上海石化：深化改革补短板 人才引领促发展

□ 郭戬夫

上海石化以推进三项制度改革消除阻碍人才成长的瓶颈，以推进人才强企工程建立有利于人才发展的制度环境。

自2017年被列入集团公司三项制度改革和深化人才发展体制机制改革试点单位以来，上海石化坚持问题导向和市场思维，统筹推进两项重点工作。目前公司呈现用工总量大幅下降，干部队伍年轻化专业化步伐加快，员工队伍学历层次、技术职称、技能等级整体提升态势，各级领导干部和员工队伍的思想观念、价值理念和行为模式潜移默化地转变，对公司生产经营和改革发展形成了有力支撑和正向驱动。

推进干部人事制度改革，消除干部能上不能下瓶颈

上海石化持续优化管理职位体系，建立健全科学精准的考评机制、能上能下的管理机制，逐年实现干部总量压减目标，造就一支素质优良、梯次合理、良性更替、充满活力的干部队伍。

优化职位体系，摆好管理“位子”。一是全面加强党的领导。公司21家二级单位中6家单位党政正职由1人兼任，其余实行了党政正职双向进入、交叉任职，所有单位党员领导班子成员全部进党委（党总支）班子。二是机构优化、职位职数精简双头并进。实施组织机构改革，2017年至今共精简两个中层机构、19个基层机构；与机构调整相同步，结合“三定”标准分阶段编制管理职位职数表，并按计划推进，2019年9月公司中层、基层干部较2017年底分别减少7人、83人。

创新选聘机制，畅通进场“路子”。一是拓展干部选拔渠道。实施跨单位交流提拔，在通用管理岗位开展竞争上岗和公开招聘，在投资企业试点打破职级对应原则委派经营者，探索“岗级分离”管理模式。二是探索职业经理人制度。公司市场化选聘了首位职业经理人（碳纤维事业部总经理），并建立契约化管理、制度化退出机制，初步构建职业经理人管理制度体系，打破围墙实现职位贯通。三是制定专业技术人员平级选拔为基层干部的工作规范，有9人由主任师、副主任师平级转聘为基层干部。

完善考评机制，打好考核“板子”。一是完善领导干部绩效管理。规范中层干部绩效责任书签订，合理调整考核频次，实现绩效考评线上实施，做实绩效面谈反馈。二是完善干部能下配套措施。建立纪委、干部、审计部门日常沟通机制，重视“第一种形态”作用发挥，多渠道了解干部履职情况和作风表现，及时提醒、函询、诫勉。三是推进能下制度落地。严格执行《上海石化推进干部能上能下暂行办法》，畅通干部转聘其他岗位序列渠道，有两名中层正职因履职表现不佳调整到中层副职岗位，1名中层干部、13名基层干部转聘专业技术岗位。

优化队伍结构，排好后备“梯子”。完善干部队伍梯队建设，综合运用集中培训、挂职锻炼、赛科实习、领导带教、岗位交流、设置助理制等形式，促进年轻干部加快成长。大力使用优秀年轻干部，持续推进干部年轻化，中层干部平均年龄由“十二五”末的47.5岁下降到46.7岁，硕士以上学历占比也由37.5%提高至42.8%。

探索劳动用工制度改革，消除用工能进不能出瓶颈

该公司建立健全岗位、能力、绩效管理体系和员工能进能出、灵活高效的市场化用工制度，初步形成用工管理制度化、劳动关系契约化、岗位体系标准化、用工配置科学化的运行机制。

目标引领，优化劳动用工。一是实施劳动定员标准动态管理。构建以“愿景目标定员—用工总量规划目标—年度用工计划”为主线的用工总量目标管理体系，形成每两年更新劳动定员的机制，已颁布的2018版劳动定员标准，明确了至2022年末的阶段性用工目标，与“十二五”末相比，用工总量下降约44%。二是完善岗位管理体系，优化调整设置岗位，建立岗位价值评估机制。三是对标劳动定员标准开展班组优化工作，进一步优化班组设置，推动公司劳动用工效能和管理水平提升。

做优增量，盘活存量人力资源。一是招聘关口前移、试点设立实习生岗位。与浙江大学、华东理工大学等周边知名高校及高职院校签订校企合作战略框架协议，使实习生岗位成为公司针对性引进应届大学毕业生的“桥头堡”。2018年4名浙江大学实习生留企，2019年30名高职实习生全部留企，实现高职生招聘率100%。二是围绕目标定员落实管控措施，充分运用考核、激励机制，引导各单位（处室）主动追求先进的劳动用工水平。

落实措施，拓展员工“能出”渠道。一是结合公司转型发展不断精减劳动用工。在金甬公司员工安置、“法人压减”及售配电改革工作中，以本质减少劳动用工为原则，最大限度地运用市场化机制做好员工安置工作，金甬公司488名员工全部办结协解手续；在售配电公司改革中，97名员工中有93名员工办结协解手续。二是稳步推进协商解除劳动合同、提前退休、业务外包等工作，多措并举推进减员工作。与“十二五”末相比，公司用工总量降幅27.6%，主业在岗人员降幅24.5%，用工效率得到提升。

深化收入分配制度改革，消除收入能增不能减瓶颈

公司建立健全与劳动力市场相适应，与企业经济效益、劳动生产率和个人绩效挂钩的收入分配机制，不断提升收入分配的市场化程度，探索提升福利机制的激励性，着力实现收入分配的能增能减。

摸清家底定位，探索市场化收入分配机制。一是扎实推进薪酬市场对标。作为集团公司代表性企业开展薪酬市场对标工作，上海石化结合上海市人力资源市场工资指导价位，客观诊断公司薪酬状况，全面掌握公司所在地区、行业的真实薪酬水平，形成专业、客观的对标分析报告。二是运用对标成果指导收入分配工作优化。结合对标后厘清的问题，制定优化措施，利用综合奖励、年终分配等机会逐步理顺内部收入分配关系，促进员工收入水平与劳动力市场价位逐步接轨。

实习生岗位成为上海石化针对性引进应届大学毕业生的“桥头堡”。图为浙江大学化工学院文莱留学生在上海石化炼油部6号炼油联合装置现场学习设备运行及操作管理。陈艺文 摄

坚持问题导向，加大薪效挂钩力度。一是加大分配与劳动用工效率挂钩力度。主体生产、辅助生产和后勤服务的奖金基数按5:4:3核定，奖金系数与用工先进性、减员力度和节奏等结合，体现早减员早得益、多减员多得益，单位间人均综合奖金额最多可相差5倍，引导各单位不断追求先进用工水平。二是探索科研人员薪酬分配新机制，完善“基本薪酬+课题津贴+结题考核和项目提成”的研发人员薪酬结构。

统筹兼顾，优化薪酬结构、理顺收入关系。一是逐步完善现行的薪酬结构。通过调整薪酬结构、新进人员初始工资标准、运转岗位中夜班费标准等，使薪酬中固定和浮动的占比、日常与年终的占比更趋合理，并解决最低工资托底频发等问题。二是加强各类人员收入调控。在与劳动力市场价位对标的基础上，根据各单位对公司生产经营业绩的贡献程度及向生产一线倾斜的原则，合理调节各类人员收入水平及增长幅度，截至今年9月，主要生产单位员工收入同期增幅大于辅助单位两个百分点。