胜利油田：引领一切工作向价值聚焦

□ 本刊记者 庞世乾

价值创造，成为胜利油田近三年的流行词，深深嵌入干部员工的心底，成为胜利发展创效的主基调，进而迸发出推动高质量发展的内生动力。

胜利油田在价值创造引领之下，干部员工积极转观念、转方式、转作风，在创效益、创一流、创和谐的征途中奋勇前进。一切工作向价值创造聚焦，一切资源向价值创造流动；每个基层单位都是利润中心，每个班组都是创效单元，每个员工都能创造价值；能创效就是好岗位，完成任务保基本工资、多创效益挣绩效工资等价值理念入脑入心。三年来，胜利油田全员劳动生产率显著提升，人工成本投入产出效益有效提高，人力资源价值创造力显著增强。

观念转变，找准价值创造的路径

“一锤砸掉了旧观念”，2017年，石油开发中心注汽大队注汽一站员工张鹏敏一锤成名，成为注汽大队第一个抡大锤的女工。锤起锤落，是张鹏敏内心彻底转变观念、丢掉幻想的心理写照。

胜利油田河口采油厂管理七区以“四化”建设为依托，形成了专业化班组、区域化班组，全区除各大泵站实行24小时值守外，其余计量站基本实现无人值守，实现管理区到中心站到岗位的监控联动体系，劳动生产率大幅提升。图为管理区将巡井岗位人员充实到快速精准高效的“四化”生产指挥中心。吴木水 刘树杰 摄影报道

外闯市场的胜利油田东辛地质所技术人员在指导泰州采油厂员工分析岩屑。庞世乾 摄

2016年，油价持续低迷。一边是油价远远低于开发成本的严峻形势，一边却是与高油价相伴而生的思想观念和发展方式的根深蒂固，以及用工总量大、劳动生产率低的矛盾始终制约着油田的高效发展。2017年初，胜利油田务虚会由往常的两天延长到一周，新旧观念在此激烈碰撞，思路共识在此汇聚统一。胜利油田组织了一系列的形势任务教育，一次次的对比算账，让干部员工达成共识，能创效就是好岗位、效益决定分配等理念得到广泛认同。

观念转变要喊更要干。油田打破思维定势，用薪酬分配市场化撬动劳动用工市场化，搭建一体化人力资源统筹配置平台，鼓励干部员工跨界、跨单位流动，承揽外部业务，延伸价值创造链条，促进人力资源由“管控”向“放活”转变。

绩效考核成为引领一切工作向价值创造聚焦的指挥棒。2017年，油田突出价值引领和效益导向，出台绩效考核办法、人力资源和存量资产优化配置指导意见等3个文件，形成“1+2+2”绩效考核体系。

如今在胜利油田，从机关到基层、从科研到后辅，处处都成了创造价值的前沿、增收创效的一线。今年前8个月，胜利油田外闯市场14272人，合同金额7.89亿元。员工收入也水涨船高。2018年，油田在岗员工绩效工资占工资总额比例提高5.8%，单位间人均绩效工资差距进一步拉大。中层管理人员收入中，绩效最高的是绩效最低的两倍。4家研究院年人均收入比油田平均水平高出29.5%。

深化改革，迸发价值创造的活力

过去属于东辛采油厂时，水电大队的曹希峰曾经是油田和采油厂高低压技术比赛的金牌得主。尽管如此，他觉得施展才能的舞台还是有点小，因为在整个电力行业，他的岗位属于小工种。

从2017年6月29日开始，曹希峰变身电力管理总公司东辛电力服务部员工，跟随他一起变化的，是他的小工种变成了大工种，自己所在的单位地位日渐突出，这得益于油田率先实施的电力专业化改革。此举，让油田电网实现了真正意义上的集中统一管理，提升了油田电网运行水平，拆除了单位之间的围墙，保油保供的能力提升。

2017年初，油田领导班子敏锐而清醒地看到，生产保障能力和社会化服务业务扭亏增效能力亟待提升，人力资源优化配置机制尚需完善。2017年6月29日，电力专业化改革完成——油田分公司所属的1340人、9636公里电力线路、6座变电站及电力设施运行维护管理业务顺利移交。

油田按照核心主业突出、辅助业务专业化思路，加快剥离采油厂非注采输核心业务，稳步推进天然气、生产用车、井下作业向油田层面专业化整合。到去年上半年，胜利油田先后成立15个专业化管理单位。

随着专业化管理工作的有序推进，成效正逐步显现。破除资源壁垒，促进资源跨域流动，实现了多方共赢、创效增效；市场化运行机制初步形成，促进了提质提效；专业化队伍由“保障型”向“经营型”转变，服务保障和社会化创效能力有效提升……专业化管理让采油厂轻装上阵，有更多的时间和精力抓开发、抓技术、抓管理，真正成为一支油藏开发的专业化队伍，在提质增效道路上走得更快、走得更好，让价值创造迸发出无尽的活力。

提质增效，树立价值创造的目标

2017年中秋节，对胜利采油厂采油管理五区注采504站的于培晓来说有点孤独——站上的103口油水井，只有他一人管理。而在往年，注采站至少得有4个人值班。表面孤独的背后是内心的幸福——注采站只负责油水井的日常维护保养，原来的213项业务减少至64项，员工从50人减少到11人。工作量增加了，待遇也比去年同期提高了。

“再也不用上夜班了！再也不用上站量油了！再也不用手工填资料了！”这是滨南采油厂采油管理五区注采三站采油工人从新型管理区建设中获得的惊喜。

采油工人的孤独，幸福，惊喜，尽管感受不同，但其背后都一起指向了一个目标——油公司机制建设，突出采油管理区的油藏经营管理责任主体地位，全面构建以油藏经营为核心的管理体系和运营机制，全力打造油公司建设升级版。

新型采油管理区建设新在机制。建立一体化技术决策、经济效益评价优化、生产运行和综合治理管控、政治保障、激励约束等“五大机制”，成为新型采油管理区的标配。归结到一点，就是赋予管理区与油藏经营主体相匹配的责权利，真正把采油管理区做实，使一切工作都从效益出发，一切决策都围着效益优化，最终实现成本最低、效率最高、效益最大。

新型采油管理区建设，也让油藏经营、提质增效驶上了快车道。河口采油厂采油管理十区大65区块项目组，11个人干了44个人的活儿，从全年亏损131万逆袭到成为全面盈利大户。

油田许许多多干部员工感受到了新型管理区的与众不同——颠覆了传统生产经营管理和组织模式，建立了以管理区为中心的市场化运作机制，使员工把更多的精力放在基础管理上。

油公司机制建设也带来了人事制度的重大变化。根据油公司建设和专业化发展需要，胜利油田优化各级班子配置，保证班子职位职数与单位业务性质、改革方向、发展潜力、规模幅度等要素匹配适应，形成各负其责、协调运转、科学高效的工作运行机制。截至目前，胜利油田中层机构由110个压减到99个；采油管理区数量由130个优化到120个；通过梳理业务流、管理流、监督流，机关各部门内设科室由341个优化调整为155个办公室，管理效能进一步提升。