西南石油局：人才选优用活 薪酬差异多元

□ 袁 鹏

西南石油局着力打通人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍，深入挖潜内部人力资源价值增值，建立差异化薪酬体系，营造人才和企业和谐共生的良好氛围。

西南石油局广西基地中心转岗员工接受采气流程培训。杨婧 摄

10月21日，西南石油局广西基地中心的24名员工踏上了开往重庆的动车，开启了为期3个月的采气转岗培训，迈出转型发展第一步。这是西南石油局探索构建企业内部模拟市场，优化盘活基地后期业务冗员的一个缩影。

近年来，西南石油局紧密聚焦全面可持续高效率高效益发展战略，深化油公司体制机制建设，积极推进三项制度改革，在选人用人机制建立、市场化经营机制完善、差异化薪酬改革等方面，取得了显著成效，有效激发了企业内生活力，干部员工干事创业的激情得到进一步释放，经营活力明显增强，发展质量效益大幅提升。今年1～10月，西南石油局共生产天然气54.8亿立方米，同比增长9.2%，创历史新高。

以深化人事制度改革为突破口，突破人才发展瓶颈

针对人才发展体制不够健全、机制不够灵活、人才队伍作用发挥还不充分等问题，西南石油局深化人才强企工程，突出选优用活，着力打通人才流动、使用、发挥作用中的体制机制障碍。

积极搭建人才成长横向贯通机制，畅通人才成长通道。出台《人才成长通道横向贯通实施细则》，明确管理职位、专业技术职位及技能操作职位转聘（任）专业技术或管理职位的程序和标准，促进不同序列间人才的均衡发展。近年来，先后有8名中层领导人员因专业技术能力突出转聘高级专家职位，两名专家转任中层领导岗位。

持续优化灵活开放的选人用人机制，加快年轻干部培养选拔。加大管理职位及专业技术职位竞争性选拔力度，2017年以来公开招聘中层副职领导人员12人、专家28人，40周岁及以下年轻干部占比达42.3%。此外，针对新成立的采气四厂等改革单位，探索推行科级干部全员起立、竞聘上岗，有20名科级干部因未能竞聘上岗离开了管理岗位，构建了优秀年轻人才脱颖而出、人才和企业和谐共生的良好氛围。

健全科学精准的干部考评机制，推动干部能上能下、担当作为。以党委巡察、领导班子全面考察、党建考核为主要形式，全面推行领导班子考核常态化，组织绩效与个人绩效挂钩，领导评价与员工评价相结合，对中层领导人员和外派控（参）股公司高管实行差异化分类考核，划档定级，末位淘汰。一年来有两名中层正职、4名基层领导人员经考核调整岗位。

以激发企业内生活力为着力点，完善市场化用工机制

针对公司地跨六省市、自治区，点多面广，主营业务与非主营业务人员结构不合理、地区性冗缺矛盾突出、跨地区人员流动困难、市场化用工机制不健全等突出问题，坚持效益化、市场化导向，深入挖潜内部人力资源价值增值，不断提升劳动生产率，降低人才显性和隐性成本。

推进机构岗位整合，严控用工总量。实施“大部制”管理，中层机构从55个压减到47个，压减率14.5%。精简基层机构，科级机构净减少50个，压减率11.4%，形成体制更科学、机制更灵活、运行更高效的组织体系。推行一岗多能、一岗多责的大岗位设置理念，形成涵盖21个业务板块640个岗位的岗位图谱，净减少岗位1286个，岗位压缩率67%。遵循“增产增效不增人”的基本原则，分业务分板块提取关键指标测算动态定员管控用工总量，近3年用工总量净减少1166人，减员率12.6%，人均天然气产量增加20.77万立方米，增幅36%以上。

探索构建企业内部模拟市场，盘活用工存量。实行内部用工一体化管理机制，内部余缺调剂966人次，大幅提升用工效率。通过岗位适应性培训，将川西片区的3家非含硫采气单位共112人统筹配置到川东北含硫采气操作业务，实现含硫天然气开采业务自主经营；推行跨区域流动配置，成建制将广西274名员工整体迁入四川中江气田，整合重组云南和贵州277名员工迁入重庆从事页岩气开发，实现老油田转型发展。打破地域、板块、业务、工种属性，搭建内部业务承揽平台，模拟内部市场运行，稳步推进后勤业务234名冗员优化盘活，经系统转岗培训合格后承揽川内天然气采输主营业务，减少劳动密集型业务外包工作量。推行全员竞聘上岗，公司采气四厂开展岗位竞聘20场次，448人次参与竞聘，为员工搭建干事创业平台。

积极培育外部成熟技术服务商，大力推进劳动密集型业务按区块整体业务外包。持续推进油公司机制体制建设，加快剥离劳动密集型业务，充分利用灵活的市场化用工机制。大力扶持合资公司建设，明确业务承揽范围、甲乙双方职责界面、工作界面，深入推进业务外包工作。目前，已实现涵盖天然气采输、管线巡护、气井维护、天然气销售等劳动密集型业务的整体外包，灵活使用社会化外部用工2100余人，与企业自营用工相比累计节约人工成本8亿元以上。

以强化业绩导向为目标，探索建立差异化薪酬体系

针对薪酬分配体系不健全、收入分配差异不明显、激励导向力度偏弱、收入与效益不匹配、平均主义“大锅饭”思想仍然存在等问题，坚持“效益优先、兼顾公平”原则，深化绩效考核、薪酬分配制度改革，着力打造差异化、个性化、多元化分配机制。

探索建立岗位价值量化体系，实现量化计酬。组建岗位价值评估专业团队，运用PAQ职位分析问卷等方法，在6万余条大数据分析基础上，通过数学建模，建立包括专业知识与技能、沟通协作能力、工作复杂程度、劳动强度、工作生活环境、特定安全风险、贡献系数等7因素17维度岗位价值评价模型，形成岗位价值等级矩阵。通过对技能操作岗位进行试点，具有岗位价值最高的净化操作班长评价分数是岗位价值最低的后勤服务岗价值分数的2.3倍，充分体现了岗位价值评价向脏、苦、累、边、险、技术含量较高的岗位倾斜。

西南石油局整合重组的采气四厂员工开展全员竞聘上岗。赵江涛 摄

构建岗位职责清单库，运用信息平台推动绩效分配制度改革。采用“三单递进”工具全面梳理每个业务板块和所有岗位的职责并归纳整合，将每一项职责通过ARPCI岗位分析工具进行定位，形成涵盖21个业务板块岗位职责183项，工作任务801条的岗位职责清单库。同时，依托生产安全监督管理平台、行政管理平台和研究设计协同工作平台，科学掌控员工的工作量、工作效率及完成情况，为三支队伍员工绩效考核提供数据支撑。2018年度员工月度绩效工资差额达3.6倍，全年绩效工资差额最高达4倍，真正实现量化分配，从源头打破平均主义。

实施分类分级管理，打造多元化分配机制。修订人工成本及薪酬分配管理办法，调整工资总额核定机制，使产量、效益、考核结果与工资总额挂钩。加大考核兑现绩效工资占比，中层级职位以上人员基本薪酬与绩效工资比例由4:6调整为3:7，绩效工资差额最高可达4.2倍，同级差额最高可达2.6倍。下放管理权限，下属各单位在政策框架内按需设置薪酬项目，差异化确定，促进内部薪酬分配的差异化、个性化、多元化。同时，对页岩气重点井站实施专项激励，建立专项激励基金，通过考核单独兑现。对科研和重点项目建设单位设置专项工资单列管理，根据项目工作量、完成质量、成果运用、转化情况等考核确定项目费用，并按工作量及个人考核情况兑现。对基地后勤单位按照内部模拟市场效益导向，实行工资总额动态调整、考核兑现，实现多元化分配。