齐鲁石化：敢于动“奶酪”激活发展新动能

□ 文/图 刘芳芳

齐鲁石化坚持思想“破冰”，持续深化三项制度改革，以员工需求为靶向，以改革发展为牵引，建立健全“生聚理用”的人才强企管理机制，促进改革措施有效落地。

8月1日，齐鲁石化45名员工正式划转海南炼化，对口支援海南炼化乙烯项目建设，这是齐鲁石化“走出去”发展战略的又一突破。截至8月底，齐鲁石化在岗用工总量由10年前的25158人减至15942人。

近年来，齐鲁石化持续推进三项制度改革，健全与公司发展相适应的体制机制，推动人才强企工程，构建精简高效的人力资源体系。

思想“破冰”，凝心聚力助推改革

企业要改革，首先要从思想“破冰”开始，要勇于解放思想、转变观念。围绕三项制度改革，齐鲁石化以员工需求为靶向，以改革发展为牵引，“思想春耕”将形势任务教育贯穿改革全过程，层层递进推进思想观念转变，使干部员工深刻认识到改革与企业生存、发展，以及每个人的利益息息相关。

今年初，齐鲁石化党委宣传部开展全员问题征集，组织近90场座谈会，整理了107项典型问题，总结出“5+3”调研成果，即5个趋势变化和3个干部员工普遍关注的高频词，其中三项制度改革中的“薪酬分配”成为热词之一，被纳入重点宣讲内容，着力解决了部分员工不愿听和不想听的问题。

各宣讲员不做政策信息的搬运工，而是成为解疑释惑的指导员，根据员工需求，有针对性地进行宣讲，提供有效供给。宣讲团成员也由以往的各单位党委书记、副书记延伸至车间党支部书记，解决了上热、中温、下凉的问题，打通“最后一公里”。

同时，齐鲁石化各基层单位半年时间举办了200余场小型故事会，渗透三项制度改革的各个方面，用小人物的故事，反映改革发展中员工的思想观念转变，用干部员工身边的点滴变化引发共鸣，进一步凝聚共识，增强改革的决心和信心，激发“我要改革”的内生动力，在公司上下形成支持改革、参与改革、主动改革的浓厚氛围。

敢于动“奶酪”，多项改革措施落地

按照中国石化改革部署，齐鲁石化坚持目标导向，制定了适合齐鲁发展、具有齐鲁特色的三项制度改革实施方案，建立健全“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的工作机制，强化薪酬牵引，突出效益导向，聚焦提质增效，推动多项改革措施落地。

针对化工链条长、装置多而分散的特点，齐鲁石化选取试点单位实施了设备、工艺技术等专业扁平化管理，在总结试点经验的基础上出台公司设备管理专业扁平化工作方案，在全公司范围内推广，构建了“专业管理+区域服务”的管理新模式，专业化、集约化、区域化优势初步显现，为推进三项制度改革打开了突破口。

2019年装置停工消缺，第二化肥厂迎来了实施设备扁平化管理后的首次“大考”。在15天时间内，该厂专业化团队高质量完成了354项消缺检维修项目，比原计划提前28小时产出合格氢气。设备扁平化管理打破了装置界限，压减了管理层级，员工精一岗、会多岗，大大提高工作效率。

3月起，齐鲁石化结合自身实际制定了薪酬能增能减工作机制，对14家单位实施成本利润率考核，薪酬分配调整的变化逐步显现：每月排名前20%的单位在月度考核中可加4分，对应单位的员工月奖也会相应增加。如今，干多干少不一样，员工主动工作，重活儿急活儿抢着干，各个班组更是力争将工艺指标调到最优。

2017年以来，齐鲁石化根据人员富余、业务关停退出、业务划转、“四供一业”分离移交等情况，积极优化盘活人力资源，促进各单位富余人员动起来、走出去。

日前，齐鲁石化炼油厂氢油联合车间轻烃回收装置运行稳定，产出合格产品，为乙烯装置提供优质裂解料，助力乙烯稳产高产。负责整套装置开工及运行维护的20名员工，全部由转岗工人组成。他们通过系统学习、精准培训、勤学苦练，摸透装置流程，从化工操作工、厨师、客车司机、消防员、维修工，逐步成长为装置主操、技术大拿。

近3年，齐鲁石化在做好内部人员优化调配的同时，鼓励员工走出去。截至目前，主动走出去承揽业务2800人次，为企业创造直接效益3亿多元，人工成本利润率大幅提升，实现了企业与员工共赢，助推企业效益提升。

同时，齐鲁石化持续精简机构，拆“庙”推“墙”“瘦身健体”。截至8月底，公司处级机构由72个减少至39个，压减比率45.8%；科级机构由780个减至399个，压减比率48.8%；公司领导班子成员由峰值时期的17人减至7人，压减比率58.8%。

干部员工转观念见行动，积极维护装置安稳运行。1～9月，齐鲁石化17项技经指标创出历史最好水平，177项优化增效措施累计增效2.3亿元。

推动人才强企，“生聚理用”管理机制初步形成

8月2日，齐鲁石化邀请中国石油大学（华东）应用化学专业的122名2020届毕业生到齐鲁石化参观，了解齐鲁石化绿色发展和人才需求情况。自去年以来，齐鲁石化多渠道与重点院校建立稳定、持续的合作共赢关系，增强开展科研合作及博士后引进、培养，完善学生实习和教师实践机制的沟通交流。

齐鲁石化出台设备管理专业扁平化工作方案并在全公司推广，专业化、集约化、区域化优势初步显现，为推进三项制度改革打开了突破口。图为齐鲁石化科鲁尔公司运行保障部的技术员在查看设备运转情况，维护装置安稳高负荷运行。

为加快推进人才强企工程，齐鲁石化出台了《完善人才成长通道建设意见》《技能操作职位管理办法》《专业技术职位管理办法》三项完善人才成长通道建设的制度，涵盖了经营管理、专业技术和技能操作三个序列，建立健全了“生才有道、聚才有力、理才有方、用才有效”的人才发展机制。

“不唯文凭、不唯学历，重实绩，例如对主任师评聘，过去我们要求是高级工程师，现在降为中级职称就可以，助力一线员工扎扎实实地解决在生产中遇到的瓶颈问题。”齐鲁石化党委组织部、人事处处长慕常强说。

为适应改革发展需求，齐鲁石化聚焦企业生产经营难题，提高培训针对性和实用性，运用科学有效的培训模式，通过对培训对象、内容、方法的精准识别、精准设置、精准实施，采用实操训练、导师带徒、在线学习等方式，开展精准培训，打造了一支数量充足、结构合理、素质优良、作用突出的“三型”（知识型、技能型、创新型）干部员工队伍，实现从“数量型”向“质量型”的转变，提高劳动生产率。2018年，齐鲁石化确定重点培养人员2687人，占公司在岗人数的19.66%。公司还通过“上挂下派、横向交流”等方式，加大对年轻干部和骨干人才跨单位、跨部门、跨专业交流融合力度，提升他们的综合履职能力。