深化三项制度改革激发打造世界一流的强大动力

□ 余夕志

三项制度改革贯穿于高素质专业化干部队伍建设、人才强企工程推进的整个过程，主线是解决机制建设问题。要坚持目标导向和高质量推进三项制度改革的方法路径，全面推进三项制度改革走深走实。

深化人事、劳动、分配三项制度改革是党中央、国务院全面深化国有企业改革决策部署的重要内容，是培育具有全球竞争力的世界一流企业的重要举措。中国石化是中央管理的国有骨干企业，肩负代表能源化工行业先进生产力的重要使命，必须认真贯彻落实集团公司“两个三年、两个十年”打造世界一流的战略部署，在中央企业中走在前列。实现这一宏伟目标，关键在队伍、在奋斗。集团公司系统部署了高素质专业化干部队伍建设、人才强企工程、三项制度改革三大任务，全力建设匹配一流的干部人才队伍，激发广大干部员工打造一流企业的强大动力。三大任务中，三项制度改革贯穿于高素质专业化干部队伍建设、人才强企工程推进整个过程，主线是解决机制建设问题。必须充分认识三项制度改革的战略意义，切实抓实抓好抓出成效，充分释放全体干部员工的创造力。

中国石化深化人事、劳动、分配三项制度改革，健全管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，激发干部员工打造一流企业的强大动力。图为石油工程建设公司潜江-韶关输气管道工程实施“两单”管理以来，将项目成本考核与员工收入挂钩，一线员工积极性明显增强。杨森 摄

茂名石化开展岗位价值评估工作，通过组织40名专家评委对225个标杆岗位进行价值评估，为公司下一步开展薪酬分配改革、绩效体系完善、能力素质模型建设等工作奠定了坚实基础。茂名石化 供图

深刻认识新时代三项制度改革的重要内涵

深化三项制度改革，建设管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的“三能”机制，是国有企业改革的热点、难点和痛点，是长期想解决、一直在深化但仍没有得到根本解决的问题。在新时代的大背景下，深化三项制度改革，既是形势所迫，更是大势所趋；既是党中央、国务院的部署要求，更是中国石化发展的迫切需要。认识和把握其深刻内涵，有助于把准正确航向，提升思想自觉、政治自觉、行动自觉。

三项制度改革是国有企业改革的重大历史命题。纵观改革开放40年伟大历程，三项制度改革始终伴随国有企业改革进程，有力地促进了国有企业做优做强做大。但是与中央打造世界一流企业的要求相比，国有企业的效益效率、市场竞争力还有较大差距。究其根源，其中一个主要矛盾就是国有企业的人事、劳动、分配制度还不适应市场经济要求，“三能”机制不到位，客观上抑制了广大干部员工干事创业的激情和热情。对此，党的十八届三中全会再次强调：“要深化企业内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的制度改革。”2015年，中央出台《关于深化国有企业改革的指导意见》，明确要造就一大批德才兼备、善于经营、充满活力的优秀企业家，并把“内部管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减的市场化机制更加完善”作为一项重要改革目标，开启了新一轮国企三项制度改革。作为中央企业，贯彻落实党的十九大精神，加快建立与中国特色社会主义经济体制和现代企业制度要求相适应的人事、劳动、分配机制，以管理变革激发打造世界一流的活力，是中国石化必须直面的历史命题和必须担当的历史任务。

三项制度改革是市场化经营机制建设的重要内容。建设市场化经营机制，必须实现资本、人才、技术、知识等生产要素的有效流动和高效配置。市场化经营机制不到位，将导致企业资源配置错位、成本高昂、人才流失，这是企业效率低下、经营亏损、破产倒闭的重要原因。十八大以来，党中央更加重视发挥市场机制的作用，党的十八届三中全会提出“紧紧围绕使市场在资源配置中起决定性作用深化经济体制改革”，党的十九届四中全会强调“必须坚持社会主义基本经济制度，充分发挥市场在资源配置中的决定性作用，更好发挥政府作用”。人力资源要素是最具有活力的企业经营要素，中国石化的业务经营已经与市场高度接轨，也初步形成了与市场接轨的人力资源机制，但是离真正的市场化仍然存在一定差距，具体表现就是员工管理上的“难下、难出、难减”，制约了合理顺畅的“能上、能进、能增”，导致人均劳效低、优秀人才薪酬低、骨干人才积极性不足、人才竞争力不强等问题。因此，推进市场化经营机制建设，人力资源配置市场化是必须打通的“最后一公里”。

三项制度改革是打造世界一流企业的战略举措。当前，集团公司党组正坚定贯彻中央要求，推进建设世界一流能源化工公司。一流的劳动生产率和全要素生产率，是世界一流的显著标志。从现实对标来看，中国石化与一流企业相比还有不小差距。要打造世界一流企业，必须要有一流的管理、一流的人才、一流的机制。企业竞争靠人才，人才竞争靠机制，中国石化统筹部署高素质专业化干部队伍建设、人才强企工程和三项制度改革三项重点工作，其中关键之一就是要破解“三能”机制的问题，建立市场化的人力资源配置机制。通过深化改革，催生观念革命，催化效率革命，引导企业高效配置人力资源，充分调动干部员工的积极性、主动性、创造性，传递内部压力，增强企业活力，确保实现劳动生产率大幅提升，全要素生产率显著提升，夯实打造世界一流企业的坚实基础。

牢牢把握新时代三项制度改革的目标导向

集团公司党组书记、董事长戴厚良要求中国石化组织人事工作，要以提高全员劳动生产率为目标，以三支队伍领军人才队伍建设为重点，以三项制度改革为核心，统筹推进。戴厚良的要求，高度概括了组织人事工作的重点，也指出了三项制度改革的目标导向。

必须坚持打造高素质专业化干部人才队伍和提高全员劳动生产率的目标。当前中国石化事业已经站在一个新的历史起点上，人力资源管理最突出的两大问题，就是高素质专业化干部人才队伍建设和提高劳动生产率。高素质专业化干部人才队伍方面，现在最大的挑战就是盖层和断层问题。高层、中层、基层干部队伍都存在盖层，导致很大的断层风险，其他专业技术、技能操作人才队伍也存在人才结构性矛盾，如果不解决，这些风险将在未来几年内集中爆发。劳动生产率方面，集团公司劳动生产率低既是客观现实，也是突出问题，与壳牌、埃克森美孚相比，人均营收相当于1/6，人均利润相当于1/13，人事费用率超出30%；从下属企业看，集团目前仅有两家百亿利润企业，绝大多数企业距离市场先进水平还有很大差距。一流公司需要一流人才，一流人才才能创造一流劳动生产率。因此，三项制度改革必须紧紧围绕高素质干部人才队伍建设和提高劳动生产率这个目标，全力向世界一流企业迈进。

必须坚持“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”的市场机制导向。健全完善“三能”机制是中央深化国有企业改革的目标，“三能”的本质就是人力资源市场化，如果不能实现“三能”，就很难发挥市场在人力资源配置中的决定性作用。市场机制的本质是竞争，根本是激励，核心就是竞争择优、奖优罚劣、进优汰劣。在行业全面市场化、竞争日益激烈的趋势下，不抓紧建立市场机制，充分激发全体干部人才员工的强大内生动力，很难应对石油石化市场从蓝海走向红海的挑战。干部队伍出现盖层断层，能上不能下是主要症结，过去通过人才成长通道、退二线等制度部分建立了退出机制，安置性退出难以树立任人唯贤、注重实绩的价值导向，干不好的下不去，能干好的就上不来。国有企业富余人员多，能进不能出就是主要症结；收入该高不高、该低不低，根源就是能增不能减。因此，真正建立“三能”机制，既是深化三项制度改革的目标，也是衡量三项制度改革是否到位的重要指标，是必须坚持和把握的导向。

必须坚持打造适应一流公司要求的专业化市场化高质量高效能人力资源管理体系。企业竞争就是人才竞争，人才竞争的核心是人才制度和机制的竞争，实质上是人力资源管理体系的竞争。建设一流的人力资源管理体系，核心内涵是实现专业化市场化高质量高效能。打造一流人力资源管理体系，必须坚持大人力资源观，把人力资源管理体系的建设作为公司核心竞争力来塑造，而不仅仅是依靠人力资源条线的职能来推动，要寓改革于管理之中，寓管理于改革之中，通过全面深化三项制度改革，全面强化各级领导人员的人力资源管理理念、能力和责任，与各级组织人事部门共同构建专业化市场化高质量高效能的人力资源管理体系。

全面推进新时代三项制度改革走深走实

2018年以来，集团公司面向全系统部署实施三项制度改革，突出抓好重点单位、重点项目、重点制度，强化改革评估牵引，取得了积极进展，现在到了船到中流、人到半山的阶段，必须坚持既定部署，围绕改革攻关重点任务，一张蓝图绘到底，抓住关键环节，全力完成三项制度改革的主体性任务。

围绕争先进创一流，高标准推进“三定”（定组织机构、定岗位、定人员）落实落地。“三定”是三项制度改革的基础，亦是突破“三能”机制建设的关键环节。集团公司以严格“三定”作为三项制度改革的切入点和突破口，从精简机构设置、规范岗位设置、精干目标定员三个方面入手，推动企业形成了“一报告、两案、一表、一图”的“三定”方案成果并严格落实。截至2018年末，集团公司企业中层机构、中层职数相较核定总量均减少14%，精简优化岗位数量平均达30%。下一步，要继续加大系统内外对标力度，持续精简中层机构和干部职数，坚持推行大部制和项目制，推动大岗位设置，持续优化流程和岗位，实现用工本质优化，加快达成愿景目标定员和一流的用工水平。

围绕高素质专业化，全面深化干部人事制度改革。重点是持续优化管理人员职位体系，健全灵活开放的选聘机制，健全科学精准的考评机制，健全能上能下的管理机制，解决盖层断层问题，激发干部队伍活力。目前，总部实现了领导人员差异化绩效考核，建立了常态化的全面考核制度。2017年以来，集团公司通过降职、免职、停职等手段，先后调整不适宜担任现职的党组管理的领导人员50余人，不断畅通能上能下通道。企业广泛开展中基层管理人员公开选聘、竞争上岗，激活干部队伍士气；工程板块探索项目经理聘任制、契约化管理，初步实现能上能下、易岗易薪；资本和金融、销售与贸易等新兴业务正在积极探索推进市场化选聘职业经理人。下一步，要继续加强领导人员考核和分档，加大实施职业经理人制度、契约化管理、任期解聘制、末位淘汰力度，实现常态化能上能下。

围绕提效率增活力，全面深化劳动用工制度改革。重点是围绕总量、增量、存量和减量4个“量”，健全劳动用工管理体系，推行先进用工模式和用工形式多元化，严控用工总量和用好用工增量，建立能进能出的市场化用工机制。集团公司2018年用工总量比2017年减少6.1%，实现用工总量持续减少、劳动生产率持续提升，2018年人均营业收入较2017年提高28.5%，人均利润提高74.8%。销售企业以人均劳效为牵引，积极推行驻站委托管理、大班组等措施，用工持续精简，实现了加油站用工完全市场化配置。油田、炼化等企业强化富余人员显化和存量盘活，实现了员工岗位能上能下、企业间能进能出。下一步，要继续强化“大用工”理念，加强人工成本牵引，强力推进用工优化；持续优化用工模式，优化成熟人才和毕业生引进配置策略、结构，加大职业雇员制度探索力度，强化考核和契约管理，加快建立市场化用工机制。

扬子石化对5个生产厂、17个主要装置的396名操作人员分批开展“全流程操作”培养与考评，提高技能操作人员的岗位胜任能力，为企业安全生产和经营发展提供人才保障。图为参加首批“全流程操作”考试的人员进行上机考核。李树鹏 摄

围绕市场化竞争力，全面深化收入分配制度改革。重点是强化劳动力市场价位，健全收入分配管理体系，完善薪酬总量决定机制，改革创新薪酬制度体系，改革福利制度体系，发挥杠杆作用，撬动用工用人市场化，充分激发企业和干部人才员工动力。近年来，集团公司重塑考核分配体系，强化薪酬与效益紧密挂钩，完善工资决定机制；开展薪酬与业绩市场双对标，优化领导人员薪酬管理，强化分配价值导向和激励功能，市场化、差异化薪酬管理改革迈出坚实步伐。企业普遍加大内部组织和个人绩效考核分配比例，拉开分配差距。科研企业探索科技成果转化激励政策落地措施，销售企业实行全额联量联效薪酬制度，工程企业实行项目考核，初步实现薪酬总量、个体薪酬全方位能增能减。下一步，要坚决落实国务院要求的“一适应两挂钩”（建立健全与劳动力市场基本适应、与国有企业经济效益和劳动生产率挂钩的工资决定和正常增长机制）原则，强化人工成本峰值管理，以劳动力市场价位为目标，持续健全市场化薪酬机制，进一步理顺板块间、企业间和岗位间收入分配关系，推进薪酬制度由“大一统”向类别化、差异化转变，实施多元化薪酬制度，增强薪酬竞争力。

围绕系统化专业化，持续抓好支撑保障体系建设。三项制度改革是一项系统性工程，必须要在绩效考核管理、能力体系建设、员工培养开发上下功夫，同时要抓好离岗人员分流安置、人力资源信息化提升、改革思想教育引导。特别要做实做细绩效考核，加大考核区分力度，强化结果应用。推动三项制度改革实质破题，已成为企业普遍的认识，一些企业实施末位淘汰机制，有效传递了压力，激发了动力。还有的企业积极建设能力体系，构建素质模型，实施人才盘点测评，为实现“三能”提供依据；适应组织和岗位优化，加强技能培养，增强了员工对改革的承受力和适应性。当前改革进入攻坚期，要啃最难的“骨头”，既要突出“三能”重点环节的强力攻关，也要注重抓好三个支撑和三个保障，消除改革抵触、增进改革共识、提高改革本领、强化管理协同，切实激发干部员工参与改革、投身改革的积极性、主动性，为持续推进三项制度改革营造良好氛围。

掌握高质量推进三项制度改革的方法路径

深化三项制度改革、建设“三能”机制是一项复杂的系统工程，不可能毕其功于一役，针对一些企业不想改、不敢改、不会改的情况，总结近年来的经验，要实现预期目标、取得预期成效，必须掌握高质量推进三项制度改革的方法路径。

坚持顶层设计与基层首创良性互动。这是新时代党中央全面深化改革的重要思想和科学规律。当前，各项改革进入深水区，要破解“三能”机制建设这个“老大难”问题，必须增强改革的系统性、整体性、协同性，强化体系化施工。总部按照“1个实施意见+1个推进计划+1个评估办法+N个配套制度”的框架进行顶层设计，明确了改革的设计图、施工图和进度表。顶层设计的目标和方法已经比较清楚，企业作为改革的责任主体，板块、企业要因地制宜、因时制宜，把握各项改革任务的次序、节奏和力度，渐进和突破相衔接，不等不靠，加大创新力度，先行先试、先出经验，具有集团或板块推广价值的，总结起来就是集团或板块的改革方案或管理制度。

坚持统筹推进与分类实施协同发力。这是确保系统推进三项制度改革的有效方法。要打破部门、职能条线分割，强化工作合力、工作整体性。三项制度改革要与高素质专业化干部队伍建设、人才强企工程三大任务统筹推进，干部工作五大体系、人才发展四大机制主要着眼于“立”，“三能”机制建设主要着眼“破”，“立”和“破”要统筹、要协调，把握好“立”的方向，才能找准“破”的目标。人事、劳动、分配三项制度改革要统筹推进，特别是要聚焦于解决人的效率和活力问题，统筹安排重点项目，统筹设计改革方案，确保相互衔接、避免各自为战、避免为改革而改革。

坚持突出重点与全面深化相辅相成。这是加快三项制度改革取得突破、形成示范效应的有效手段。通过三项制度改革调研，发现整体面上还存在不平衡现象，总体表现为重点不突出、亮点不鲜明。当前和今后一段时间是推进三项制度改革的关键时期，要完成第一个三年的主体性任务和关键性环节改革，时间紧、任务重。“伤其十指不如断其一指”，要注重抓主要矛盾和矛盾的主要方面，找到改革突破口和支点，坚持问题导向，突出重点，集中火力攻坚克难打造亮点，实现突破一点，撬动全局，推动改革全面深入，确保如期完成改革任务。

坚持强化责任与考核评估闭环实施。这是全面推进三项制度改革走深走实的关键。三项制度改革是涉及全局性的改革，是“一把手”工程。“一把手”必须以敢于担当的政治勇气、勇于负责的政治态度，以上率下、以身作则，带领干部员工推动改革。针对改革牵引不够、改革动力不足、压力传导不畅、改革策略技术落后等问题，要强化改革评估，深化改革效益、效力、效能、效率评价，通过建标准、树标杆、促后进、纵横比、跟踪评，发挥考核评估“突出改革重点的导航仪、企业自我诊断的透视仪、改革最佳实践的放大器、优化提升管理的推进器”的作用，确保改革实施有指导，改革进展有监控，改革成效有评估，实现闭环运行。

坚持对标一流与专业提升双管齐下。这是高质量推进三项制度改革的牵引和保障。要瞄准世界一流目标和市场领先实践，开展系统外部先进企业对标，找准改革目标，分级分类建立人力资源管理效能对标体系，建立核心指标对标追标机制，提升人力资源管理市场敏锐度。要强化改革和管理协同，把人力资源管理提升融入改革进程，构建人力资源管理制度、政策、工具体系。打造专业能力，开发应用专业技术工具方法，夯实岗位、能力、业绩管理基础，抢占人力资源专业高地。打造专业队伍，提升人力资源队伍的专业能力和推动能力，赋能各级管理者人力资源管理专业技能，统合人力资源部门和业务部门管理者力量，共同承担好深化三项制度改革的推动者角色。